创新十型

视觉呈现与创新实践完美结合。
告别高风险无规律的创新，构建属于自己的创新系统，改变路径，通向可持续增长。
成功的创新不是灵光一现的创造，而是深思熟虑理性地选择不同的创新形式。

海报：

Larry曾在55个不同的行业以及许多世界领先的公司和慈善事业的创新挑战中工作。他不仅是董事会成员，还在芝加哥设计学院——美国的第一个在该话题上有博士学位的设计学校——兼职教授 。他在 Kellogg管理研究生院讲授行政教育课程，并且是核心MBA课程的兼职教师，在西北大学麦考密克工程学院，他教制造管理方案的硕士课程。Larry是波士顿业务创新中心的高级研究员，为梅奥诊所担任外部咨询委员会，他也是芝加哥公共电台的董事会成员，在那里他帮助开发例如美国生活这类的节目以及其他创新节目。

瑞安·派克尔（Ryan Pikkel），是Doblin公司的一个设计策划师。他通过创新节目，阐明和开发解决方案来指导客户和团队，这将有利于客户和最终用户。此外，Ryan为Doblin公司发展自己的工具和流程做出了重要贡献 —— 包括十大创新框架，创新策略，以及相关的战术卡类型。他的工作已经跨越了行业，帮助首尔和孟买的客户建立创新能力。Ryan 也在IIT设计学院兼职教师的成员，在那里他教创新工具和技术。

这本书对于那些渴望在组织内部建立起创新的文化氛围的人来说绝对是必需品，创新不可能十全十美，不要坐等一个看似完美无瑕的理论定义。
——罗杰 R. 马丁，Rotman School of Management

这本书为你提供了重新思考的框架，帮助你重新看待创新在你的组织中所扮演的角色。作者将创新带至台前，展开对话，并从学术的角度对其进行探讨。
——拉尔夫·杰罗姆，Corporate Innovation，Mars，Inc.公司副总裁

《创新十型》是一本告诉你“如何去做”的必备书，里面包含了革命性的创新内容，并为读者提供了足以改变任何一个行业的行动地图。
——尼古拉斯 F.拉鲁索，博士，梅奥医院创新中心医疗总监

这本书中融合进30多年的创新研究结果，将创新放进一个行动框架中，为那些想向新领域挑战的创新团队提供了一张全面、完整的地图。
——Dipak C. Jain，INSEAD

《创新十型》为你的创新之旅的起航提供了必要的洞见。
——Curt Nonomaque，VHA公司总裁兼CEO

自古以来，人类的创新推动着社会的进步和发展。如今，创新正以史无前例的步伐演进。无论是领导者，管理者还是员工，都面临着一个共同的挑战：用创新的思维和方法来重新审视现状和我们所做的每一件事，并寻求突破，以使我们的世界、我们的社区、我们的企业和我们的产品变得更好。《创新十型》为读者提供了一个全新的视角去探讨如何营造创新文化，如何建立创新流程，以及如何推动创造性思维和成果的产出。这是所有追求持续改善的领导者必读的一本书。
——Dave P. Petratis 安朗杰公司CEO

推荐序
前言有效创新
第一部分
创新：一门新学科正走出实验室
第1章重新思考创新：突破定势，改变
逻辑 /2
定义创新 /4
你为什么需要阅读这本书。是的，说的就是你 /8
创新要素：能够用方法代替神话的模块化系统 /10
实现突破的规律 /12
第二部分
创新十型：实现突破的模块
第2章创新十型：概论 /16
第3章盈利模式：你如何赚钱 /18
盈利模式创新故事 /20
第4章网络：如何联合他人来创造价值 /22
网络创新的故事 /24
第5章结构：如何组织并匹配你的人才和资产 /26
结构创新的故事 /28
第6章流程：如何采用独特或卓越的方法运营企业 /30
流程创新的故事 /32
第7章产品表现：如何开发具有显著特征和功能
的产品 /34
产品表现创新的故事 /36
第8章产品系统：如何创造互补产品和服务 /38
产品系统创新的故事 /40
第9章服务：如何支撑和扩大产品的价值 /42
服务创新的故事 /44
第10章渠道：如何将产品和服务提供给客户和用户 /46
渠道创新的故事 /48
第11章品牌：如何展示产品和业务 /50
品牌创新的故事 /52
第12章客户交互：如何培育吸引人的
互动 /54
客户交互创新的故事 /56
第三部分
越多越强大：将多种创新模式组合
起来才能带来更大的效果
第13章超越产品创新：怎样避免被轻易
地模仿 /62
福特：创造了汽车工业 /68
谷歌：创造了新的营销系统 /70
微软：创造集成办公软件 /72
麦当劳：创立快餐连锁体系 /74
雷克萨斯：豪华车的全新体验 /76
第14章数量的力量：用创新类型组合
产生更多回报 /78
用数字分析创新 /80
“发现创新”案例：生姜酒店 /85
“发现创新”案例：戴尔公司 /87
“发现创新”案例：联邦快递 /89
“发现创新”案例：乐高积木 /91
“发现创新”案例：Method /93
第四部分
抓住变革：识别诞生突破的条件
第15章注意差距：找出你的盲点 /100
从过去中学习 /102
第16章挑战传统：看你的竞争对手
都在关注什么，然后做出
不同的选择 /104
行业创新分析的重要性 /106
行业创新分析：个人通信和媒体设备（1994~2004年） /108
行业创新分析：制药行业创新分析（2000~2010年） /112
重塑你的行业 /116
第17章模式辨识：看行业和市场如何转变，向那些看到机会并付诸行动的人学习 /118
宝洁：解决了新一代父母最关心的问题 /120
美国女孩：连接历史与新一代的女孩（及她们的母亲） /122
耐克：构建了一个不只是拥有高性能鞋的运动帝国 /124
第五部分
领导创新：通过完美的规划获得突破性
的变革
第18章明确意图：通过明确创新的领域
和方法，极大提升创新的成功
概率 /130
设定方向：三大创新转变 /132
如何选择正确的转变 /134
创新雄心的三个等级 /136
如何选择正确的目标等级 /138
借鉴面向对象程序设计语言 /140
第19章创新策略：把10类创新解构成
建筑模块的工具箱 /142
创新策略 /144
如何使用创新策略 /148
第20章运用创新攻略手册：精选的创新
攻略，以及在执行时你需要运用
到的策略组合 /150
用以构建创新计划的攻略 /152
创新攻略：开放式邀请 /154
创新攻略：协同消费 /156
创新攻略：基于免费 /158
创新攻略：彻底优化 /160
创新攻略：前瞻性业务 /162
创新攻略：特许经营 /164
创新攻略：交易平台 /166
创新攻略：协同创造 /168
创新攻略：能力驱动平台 /170
创新攻略：体验生态系统 /172
创新攻略：基于客户身份 /174
创新攻略：沉浸 /176
创新攻略：用户社区 /178
创新攻略：基于价值观 /180
创新攻略：简化 /182
应该问些什么：关注点放在哪里 /184
第六部分
培育创新：在组织内建立有效的创新机制
第21章行动起来：每个人都对不熟悉的东西感到恐惧，那么如何创新呢 /190
拒绝创新的貌似合理的理由 /192
平衡必然存在的压力（抵制错误的妥协） /194
第22章倡导者和实践者：伟大的公司
相信创新是必需的 /196
第23章植入创新：无须担心文化。建立一个系统化的能力 /200
创新能力：详述四种要素 /202
整合在一起：设计自己的能力蓝图 /208
量化指标促进变革（但是必须选择正确的量化指标） /210
第24章高效执行：适时把创新推向市场并有效控制预算的原则 /212
高效创新的工具：原型与试点 /214
创新原型：不仅仅是产品模型 /216
创新原型：降低开发风险 /218
创新试点：降低发布风险 /220
在你期望创新时能期望什么 /224
第七部分
附录：将这些原则付诸实践
致谢 /232
创新的参考书目 /234
注释和研究数据 /238
图片权利 /251
作者介绍 /252
关于德布林和德勤摩立特 /254

第1章重新思考创新突破定势，改变逻辑当谈到创新时，我们发现，即使是笃信现代管理科学为金融、市场营销或物流领域设定的规则的高管，看起来都能够忍受有关创新的各种无稽之谈。通常情况下，创新被简化为一系列的头脑风暴，头脑风暴的组织者声称：“没有什么坏点子之说！”（事实上，确实存在无可辩驳的坏点子。）或者，企业将创新部门独立出来，成立一个特殊的实验室或者单位，尝试将疯子们隔离开。这让我们感觉，只有在创新部门才可以大谈创造力。我们把人员安置在房间内，用各种玩意儿装饰办公桌，摆设碰碰球、玩具枪、便笺纸、马克笔和有趣的食品。之所以这样做，是因为大家认为创新应该是好玩的。于是，我们对即时贴和马克笔的使用着了迷，1使之成为企业创新狂热崇拜的众多仪式之一。问题是，事实证明这些技巧并不能带来良好的创新结果。几年以前，我们在制造业、服务业等行业内研究企业所做出的创新努力时发现，95%的创新努力都是以失败告终。纵观当代创新现状，我们发现如今企业的创新已有些许改观，但是仍有很多创新工作是基于希冀或习惯而非事实。这是完全无法接受的。无论是诊断、发展、培育创新，还是化解创新的风险、启动和放大创新项目，我们都亟须一场方法革命。我们的目标是将创新建成一个系统的方法，将这个领域从神秘的艺术演变成更严谨的科学。创新十型是这个目标的基础。我们深知所做之事并非像人类基因组项目那样具有奠基性，也不像化学元素周期表那样能够通过经验证明（尽管我们从后者获得很多灵感）。在全书当中，我们试图从另外一个角度诠释创新，采用科学类比法贯穿全文来描述我们的目标，而非平铺直叙我们的主张。然而，我们几十年的工作经验证明，使用创新十型确实可以提高创新的命中率。它能帮助你提高创新能力，达到事半功倍的效果，并且不容易被竞争对手模仿。当然，创新也并不是信手拈来，创新本身依赖于很多因素，我们不能仅仅完全仰仗这一本书（或任何一本书）就能洞悉全部。我们无法保证你在创新过程中一帆风顺，大获成功。（任何吹捧保证成功的人不是骗子就是江湖术士。）但是，我们坚信通过更加系统的方式思考创新，能够提高你实现突破的机会。如果正在读这本书，你或许认可这个世界比以往任何时候都需要创新。我们正在经历着蓝色小星球从未遇到过的、最激烈的变革时代。在这样的时代，创新能力（演化、适应、改善）是至关重要的。事实上，在商业全球化、文化和社会准则变革以及自然资源日趋匮乏的背景下，人类作为一个物种持续繁荣将更加依赖创新。对于企业而言，这意味着企业必须通过创新来生存和发展。诸事无常，很多企业因为一项创新而轰动一时，却不能获得持续的成功。正如通用电气前总裁杰克韦尔奇在1997年12月发表的著名评论，“对于我的企业今天所处的情形，我感到非常不自在。”2也就是说，如果企业不能比市场上的竞争对手跑得更快，将必死无疑，最多也只是在苟延残喘而已。即使是在市场上占据主导地位的企业，也很有可能被不走寻常路的企业所超越。曾一度辉煌、历史悠久的柯达公司不得不在2012年宣布破产。令人警醒的是，柯达的高管并未像世俗以为的那样对数码技术的出现给予足够的重视。事实上，柯达曾是数码摄影领域的先驱之一。然而如其他许多情况一样，这些“新的”领域既微小又容易被放弃，特别是在照片胶卷和电影胶卷的销售足以支撑公司的时候。不懈地追求有效创新，是我们存在的理由。在过去的30年里，这个使命驱使我们不断研究怎样可以成功创新—分析创新的成功案例，并从创新的输入和前体中寻找模式。它促使我们去揭开创新工作神秘的面纱并用尽可能朴实无华的方式记录我们的创新实践和结果。它要求我们为创新的各种形式和组合建立精细准确的分类方法。在此我们以一种更加简单易懂的语言与你分享这些成果。我们的目标是编纂和澄清我们的经验，使得创新成功而非失败。定义创新由于误用、滥用、夸大和狂热追求创新，创新一词基本上已经失去了原本的含义。我们通常会混淆结果和过程，无论是普通的产品延展，还是创造市场的突破性进展，我们常用夸张的措辞来描述一切。在这里我们对创新的定义，能够帮助你准确理解创新者到底在做什么。创新不是发明创新可能涉及发明，但是创新所涉及的范围更为广泛，包含深入理解客户是否需要或渴求某项发明，如何与其他伙伴合作来传递创新，以及随着时间的推移，如何让创新实现自身的价值。创新需要产生回报简单地说，如果某天你希望获得再次创新的特权，那么你需要确保所做的创新对你或你的企业有所回报。通常我们定义可行性，需要达到两项标准：创新必须能够自我维持，并能够取得资本回报。创新并非全“新”正如生物学家弗朗西斯卡瑞迪（FrancescoRedi）的格言:“每个生物都来源于其他生物。”然而，我们往往忽略了一个事实，即大多数的创新都是基于以往的经验而出现的。创新无需对世界是新的，只需对于一个市场或者行业而言是新的就可以了。3超越产品层面的思考创新应该超越产品本身，可以是开展业务和赚钱的新方法、产品和服务的新体系甚至是你所在的组织与客户之间互动的新模式。知道在何处创新与知道如何创新同样重要无论是开采锂矿还是钻探石油，成功与否，取决于你是否知道应该在何处挖掘，而不是怎样挖掘。在开始项目之前，你需要辨识合适的创新机会，明晰你想要创新的本质。优先解决最困难的问题不要去寻找唾手可得的答案，而应该着眼于远大目标，去处理那些不能轻而易举就得到解决的难题。这无关选择哪个问题对你来说更容易处理，重要的是你应该如何帮助客户解决深层次的问题。当你准备开始着手于创新工作时，你需要专注于概念中最难的部分，容易的部分可以留待以后解决。杜绝一知半解在接受巨大挑战之后，你需要耐心地创建全面解决方案。寻找解决实际问题的方案，而不是为了权衡或取舍而默认一个方案。这要求你能够适应各种不确定性并等待最终答案的出现。未投入市场就不算数如果你未能将创新成果投入市场，尚未获得收益，那么你就没有完成创新的过程。换句话说，从社会或政府层面来看，如果随着时间的推移，你以新的、更好的方式帮助了利益相关者，而且这种方式能够持续，才算完成创新。化繁为简凡事由简入繁易，政客和律师往往精于此道。很少有创新是因为其复杂性而受到追捧的。大多数知名的创新是以提供优雅、简洁的方案取胜，即使是应对最棘手的问题。你为什么需要阅读这本书是的，说的就是你在当今时代，我们对才华横溢的创新者如托马斯爱迪生和史蒂夫乔布斯，都顶礼膜拜。多数时候我们得出的结论是创新的成功取决于才识过人的个人，然而事实证明，遵循规律的团队使用有效方法创新能够获得比当前全球标准高出10倍，甚至是20倍的好结果。创新是一项团队工作，并不是某个罕见的天才或百里挑一的人士的领地。任何人都可以，也应该学习如何创新。通过实践创新，任何人都能更好地把握创新。简而言之，再也没有借口不去创新。企业高管不但可以期望组织内所有人参与创新，还应该自我主动参与创新。企业高管不参与创新，便是在损害企业的利益。最有创新性的企业依靠的是企业内各职能部门的个人和团队体系。创新，不只是科学家、工程师或营销人员的工作，而是整个业务和领导层的工作。1998年，当我们首次开发出创新十型时，就将它应用在各类大型和小型企业中。我们与顾客在应用这些框架时，最为仓促的一次经历是我们为一个开发小组举办了一场研讨会。这些人士都是工作极度忙碌的人，把他们从繁忙的工作中拉出来，安排对他们业务一窍不通的创新咨询顾问和他们对话，结果怨声载道，有人问“不管怎样，这个研讨会到底要讲些什么呢？”于是我们开始了具体研讨，其间使用了便笺纸，但是我们还配备了指定的结构化工作表，以帮助研讨会上的每个人学习如何才能产生一个伟大的概念，而不是一堆没用的点子。不出所料，房间内的气氛发生了变化，每个人都开始变得兴致勃勃，大家关掉了手机，积极地参与研讨。大家的提问更有针对性，也与当前团队面临的挑战更加相关。所讨论的话题从产品特性和功能转到对商业系统、平台和体验的讨论。团队利用这些框架来解构其他创新，激发出新的突破。研讨会结束后，团队相信，他们所设计的创新能够获得成功—这又通过实施得以证明。创新十型并不是灵丹妙药，却是朝着更加严密可靠的创新方向上的大跨越。创新的新规律正在形成，因为：企业需要新发现和新战略驱动成长和生存。效率已然不够，有机增长对取得突破性结果至关重要。变化的速度需要更大的灵活性和更高的创新效率。顾客和分析师期盼并要求创新成功。创新要素：能够用方法代替神话的模块化系统科学家对发现和发明有着清晰的界定。简单来说，发现是真实存在的，无论你是否知道这个存在。而发明并不存在，直到一个人或一个团队构想并创建它，才是发明。氢氧原子结合能够生成水分子。每一次的结合，不存在秘密，也没有魔力。在人类出现在地球上以前很久，这一现象就已经真实存在。在这个例子里，最大的挑战在于发现水分子的结构、机制和特性，例如，当气温达到0度时，水分子将变成固态，而气温达到100度时，水分子则变成水蒸气，等等。在19世纪，俄国化学家门捷列夫（DmitriMendeleev）发现一些分子的特性有相似性，并包含一些奇特的模式。当时，已经发现了65种元素，这些元素组成了化学的基础，每种元素特性截然不同。门捷列夫习惯在长途旅行中带着自己写的元素卡片玩“化学元素纸牌”游戏。门捷列夫着迷于研究元素之间的内在联系，并在1869年第一次创作出元素周期表。这也是人类第一次认识到化学元素是结构化排列的，并解释了元素之间相对质量和特性之间的关系。通过元素周期表的行和列能判断出铜的属性更接近银，但是与钠或硫截然不同。周期表的出现解释了自然界运行的真实本质。当时，门捷列夫并不知道这些研究对于实现我们关于元素的现代理解有多么重要。当时门捷列夫不知道存在惰性气体，如氦气、氖气、氩气以及诸如此类，但是门捷列夫从逻辑上感觉到还有一些缺失的元素应该体现在某些地方，于是把位置空了出来。这样新发现的元素就可以直接填写到系统中，不至于影响周期表的核心结构。这个故事最有益的地方在于早期的周期表草图是极具远见的。在接下来的150多年里，该草图对化学的发展起了极大的指导和促进作用。它为发现完整的元素周期表提供了框架，指出了各种元素应有的基本属性。一个真正简明的理论能从许多人认为的松散发现中提取真谛，并促进进程的发展。门捷列夫的元素周期表经久不衰，它成为科学界将复杂问题变得更简单、更鲜明、更简练的典范。这使得化学家更容易理解世界，并能够在可靠的基础上研究更艰深的问题。对我们而言，这促使我们思考并试图为创新世界建立与之类似的框架。发现创新十型1998年时，我们决定具体分析成功的创新是否有相似之处。之所以决定这样做，是希望看看我们是否能够创建出创新方面的元素周期表。我们集合了差不多2000个当时的最佳创新案例：戴尔电脑的商业模式、丰田生产系统、吉列公司的剃须刀业务、王子公司制造的世界第一个大拍面网球拍以及赫兹租车公司的创新（使得顾客在下车的同时就能够从工作人员皮带上挂的小发明上拿到收据）等。我们甚至还加入了一些过去比较成功的案例，例如福特T型车的创新、美国全国高速公路系统（的确，曾一度极具创新，不仅是缓慢拥堵的交通）。之后，我们利用模式识别技术和复杂性管理技术分解并分析了各种创新。作为创新者，我们希望能够揭开自己本职工作的神秘面纱。认真地记录了我们的具体实践和相应的结果。2011年，再次开展了类似的工作测试并更新我们的分析，以检验所做的工作在完全不同的商业环境中是否依然有效。在所有实证分析的基础上总结出来的框架，形成了这本书的核心。10种创新类型的一些组合已非常成功地应用到一些方面，这个框架形成了我们的元素周期表。稍后在这本书中我们将要介绍给您的创新策略就好比周期表中的化学元素，任何策略都可以任意组合来实现成功的创新。我们希望这个模型能够为任何人所用，无论是公司首席执行官还是管理培训生，无论是哪个行业，也无论是大型企业还是小型企业，都能够采用这个模型。我们希望，这个模型能以一种简洁明了的方式帮助你理解现代企业的复杂性。实现突破的规律这本书的核心就是我们的发现：纵观历史，所有伟大的创新都是由3个大类里的10种基本类型组合而成。这就是我们的周期表。你可以运用创新十型，通过各种方式帮助你实现创新。它可以作为诊断性工具来评估你在内部进行创新的情况；它能够帮助你分析你所在的竞争环境；它能够揭示差距或发现成就与众不同的潜在机会，甚至颠覆市场。第二部分将介绍栩栩如生的创新十型，我们会描述其中的每一种类型的具体表现形式，并分享正在投入使用的实际案例和图例。第三部分将展现我们的核心理念：创新是超越产品本身，同时利用多种类型能帮助你获得更加强大、更加坚不可摧的结果。第四部分向你展示如何使用创新十型来系统地发现转变机会。截至2013，具体和已知的创新策略已经超过100多种，形成了你可以利用的创新十型。4这就好比各种元素组合在一起才能形成分子一样。你可以利用这些策略来构想突破性创意，从而帮助你在自己的行业里产生真正的影响力。创新是一项团体性运动。事实上，仅仅依赖个体创新者实现创新的组织注定会失败。在当今变化的环境下，学习如何在组织内实现创新以及如何形成强大的内部创新能力在任何企业都势在必行。第五部分将列出所有创新策略。在这里我们将告诉你如何混合搭配这些技巧从而实现复杂的创新。第六部分为你做了分解。详细列举出你和你的领导应该做的事，来实现以前你们认为不可能办到的事：掌握创新就如同精通一门学科一样，不要把它当成希望或奇迹。

……

有效创新
2012年8月中旬，美国国会支持率创有史以来最低。1 也就是说，在此之前国会支持率就一直在下降。而且，被漠视的不只是美国国会，民众对所发生的战争是否传来捷报并没有任何期待（无论是伊拉克战争、阿富汗战争，或是反恐、反毒、清除贫穷和愚昧）。肿瘤等疾病困扰着全世界的民众，糖尿病已经影响到美国超过8%的人口，更有一些民众得了负担不起的疾病，如肥胖症、心脏病和随处可见的癌症等。教育费用的持续上涨犹如失控的氦气球，导致学生在教育方面的投资回报越来越低。警察可以利用更为复杂的犯罪统计模型去工作，但这样却过犹不及。全球变暖的问题已让世界岌岌可危，而根据超过一半的民选“领导人”反馈结果来看，官方认为全球变暖的问题仅停留在理论阶段，气候是否异常变暖，尚无定论。
然而……
民众对计算机、智能手机、应用程序、网络和游戏的需求，仍在持续上涨；对于通过众筹形式资助的新型项目的奇闻逸事，民众也喜闻乐见。世界正在发生巨大的变化，我们的生活因为Twitter等社交媒体的出现而改变，卡恩学院（Khan Academy）的成立颠覆了传统教学流程，医药领域突破性的发现也为人类发展做出巨大贡献。麻省理工学院贫穷行动实验室（Poverty Action Lab）的埃丝特迪弗洛（Esther Duflo）以及她的团队，坚持致力于有效解决关于贫穷的各种难题；盖茨基金会和其他伟大的慈善机构常常以前所未有的规模提供基金，用以解决贫困问题。
讲故事的方式已然进入黄金时期。无论是举办现场活动、通过无线电广播，还是根据世界各地观众口味所改编的、出现在世界上任何地方的、令人惊讶的电视连续剧等，讲故事的方式越来越流行。如今，举目皆是专家，获得资源可以不费力气、轻而易举。事实确实如此，过去为了获得知识，我们绞尽脑汁。如今，我们已经可以通过各种方式来积累知识，而且唾手可得。无论你是通过神奇的小小应用程序，智能云端管理的大数据，还是利用众筹网站（crowdfunding sites）来获取商业或科学创意都变得更加容易、有序且价格便宜。
毋庸置疑，我们正处在激烈变革的时代，那些新颖敏捷的规则正向陈规陋习发起挑战。古往今来，这样的变革都要付出血的代价，但是这一次的变革则是结构、资源和专业技术本质上的激烈变革。2 的确，这一次的创新之路是独辟蹊径，也是有史以来我们第一次利用无与伦比的工具和技巧来解决难题。
当真正出现问题、风险过高、时间有限或具体答案不足时，你会怎么做
这正是我们写作此书的目的，即告诉你如何有效创新；如何做到领先一步，处处领先；在处理或大或小的，或是微不足道的，或是史诗般的问题时，如何为团队提供成功所需的必要方法。
创新革命的根源在于如何获得优质的情报，在处理难题时，最佳方式是通过创新来实践。然而，大多数团队常常演古戏打破锣，没有新意。这是一本具有开创性的著作，有一部分领先思想者认为创新迫在眉睫、势在必行。他们认为创新作为一门具有深度的学科需要破解，创新应该与其他管理科学一样得到严谨对待。
创作此书过程
孕育《创新十型》（Ten Types of Innovation）这本书，历时很久。总体而言，本书简洁有力地将位于芝加哥的咨询公司——德布林公司三十载的工作编纂其中。德布林公司是由我与才华辈出的设计方法学家杰伊德布林（Jay Doblin）共同创建。从1980年创立之日起，德布林公司一直在探询一个看似简单的普遍性问题：“如何使创新成功而不是失败？”
多年来，我们坚持在三个重要维度上保持发展。在理论层面上，我们致力于提出并寻找创新方面棘手问题的真实答案。我们会提出一些简单却至关重要的问题，如：“头脑风暴是否对创新有效？”（回答是无效的。）也会提出一些更为深入、更加系统的问题，如：“在顾客不清楚自身需求的情况下，你如何真正了解顾客的实际需求？”3 另一个维度是学术层面，因为我们当中很多人是芝加哥设计学院4 的兼职教授，这要求我们能够严谨并别出心裁地向聪明的年轻学者阐述我们的观点。还有，我们强调应用层面，这是因为我们能够率先在许多全世界顶尖的全球化企业和向往成为未来全球领先的初创企业实施和改进创新方法。
从初创之日起，德布林公司自身就成为跨学科的企业，将社会科学、技术、战略和图书馆学与设计混合成一体，并致力于发展成为集分析（分解复杂事物）和合成（创建新事物）于一体的公司。广义上，我们认为有效的创新需要大量的、在以上两个方面做到天衣无缝的结合。
本书的核心围绕着德布林公司的创意、探索和发现，即精心研究10种独特的创新类型能够实现改变游戏规则的创新。如果你坚持阅读本书，将会体会其中的深意。在最初阶段，你需要了解，这不仅是一个小小的发现，连同它的框架，我们还将告诉你如何围绕创新方法，运用更加强大的方案和流程来实现创新。
作者团队介绍
俗话说：宁缺毋滥。就好比如果你看到的电影是由一系列剧作家合著而成，那么这部电影很难成为杰出的作品。然而在德布林公司，我们完成的任何工作都是团队合作的结晶。这一点源于创新本身的独特性：在应对艰难的创新挑战时，个人往往力小才疏，通过最佳的团队合作往往能够实现“众人拾柴火焰高”的效果。这本书，也是团队合作的结果。通过介绍作者团队，读者能够清晰了解到每位作者在本书中所起到的重要作用，也能够更好地看到每位作者对本书的贡献。
作为德布林公司多年的总裁，我倡导了很多有效创新核心的理念和方法，其中就包括创新十型。我将毕生的职业经历投入到思考如何创建合适的创新工具和技巧，以及如何使我们的客户有效地将其投入使用。我花费30多年的时间学习并思考创新成功和失败的原因。作为此书的主要作者之一，我负责贯穿全文的基本论点以及论证我提出的理念框架是否成功。
瑞安派克尔（Ryan Pikkel）拥有设计学院授予的创新技能方面的高学历，本身也是技术绝佳的设计师。他负责与五角设计公司资深且才华出众的团队合作，并担任本书设计，确保每一页内容清晰、简洁且通俗易懂。同时，他亲自负责创作不可思议的创新策略卡片（Innovation Tactics Card），使得我们能够将其放入本书，对任何有价值的创新进行解析。这个强有力的模型不但可以帮助你创建属于自己的模式，并且可以重复使用。
布赖恩奎因（Brian Quinn）是经验丰富的战略家，曾一度离开咨询行业从事剧本写作，而后再度进入咨询界，主要帮助顾客解决创新难题。他能够整合不可或缺的要素来提高企业创新能力，并坚持不懈地为大客户提供可靠的服务。在行业中这样的人才不可多得。在帮助需要创新的企业将理念付诸行动方面，他在书中提到的观点至关重要。
海伦沃尔特斯（Helen Walters）曾是彭博《商业周刊》的创新和设计编辑。她与全球最佳从业者和实践者创建了无可比拟的个人网络。当然，作为记者，她的价值观是以清晰报道事实为基础，注重事实并对细节仔细描摹。这些不可或缺的技能使得书中每一页都有很强的故事性。
最后，成书过程中，得到了班西纳格吉（Bansi Nagji）的大力支持，他虽然不是本书的作者之一，但是对于推出《创新十型》贡献非凡。班西是摩立特集团采用创新作为优先战略发展的推动人。时至今日，他仍然作为德勤摩立特的领袖，推动创新发展。团队对他的大力支持，在此谨致感谢。
这些介绍看起来似乎与读者关系不大，因为一本书的好坏还是要从整体角度来评估的。然而，对于共同参与创作这本书的绝大多数人来说，这些因素是至关重要的。越来越多的人迫切需要创新，因此我们希望能够创作一本书来揭示全面、卓越和新颖的创新法则。摒弃那些陈旧的观念和结构，更新更好的未来将要破土萌芽。
那么，让我们去触碰未来吧。
从这里开始，从此刻出发。拥抱属于你自己的变革！
我们将给你指引。
拉里基利（Larry Keeley）