《麦肯锡问题分析与解决技巧》内文连载
问题分成三种类型
1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型
一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：
“市场占有率与去年同期相比少了5%。”
“手表电池没电，因此不动了。”
“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”
“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”
“自行车的轮胎破了。”
如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。
以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。
2．追求理想型的目标在于提升现状
追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：
“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”
“我想住更高楼层的房子。”
“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”
“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”
“我希望能在近期内购买新型的车子。”
以上的例子都是目前没有立即的损害《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》内文连载
第1章 重视“成果”
“解决问题”的习惯
“解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论是不是最佳的结论。这样一来就能够找到解决问题的线索。”
——大前研一（经营顾问/原麦肯锡日本支社长）
问题究竟是“什么”？
麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。
实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。
交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。
在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
1．掌握真正的问题。
2．对问题进行整理。
3．收集情报。
4．提出假设。
5．验证假设。
6．思考解决办法。
7．实行解决办法。
经过上述七个步骤，我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。
在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：
1．准确把握发生的问题，并且对其进行分析。
2．尽可能快速地解决问题。
首先我们要注意的是第一点：必须要准确地把握发生的问题。
如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。最终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只是浪费了大量的时间。所以，我们首先应该准确地找到问题。
为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。
习惯1．保持“从零开始”
麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”。
当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。
“本公司的××事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。”
麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。
如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。
但是，“思考如何将××事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决方法。
为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。
“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。
比如说，不管这项事业是多么著名的品牌，在历史和传承上有过怎样的辉煌，但今后如果没有什么发展的话，彻底放弃或许才是最好的选择。
那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字，而是在放弃了这项事业之后，如何提高剩余事业的利润。
传单真的是必不可少的吗？
像这样“从零开始”的思考方法，还可以应用于我们平时的生活中。
比如有朋友找你商量烦心事。
“最近，我和男朋友相处得不好，应该怎么办呢？”
在这种情况下，你可以从“应该怎么办”的视点出发，做出“多倾听他的话，多沟通一下比较好”这样的回答。
但是，如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的家伙。
“分手比较好”这样的提议才是最重要的。就算你的朋友完全没有分手的意思，但你的提议或许会给她提供一个改变思考角度的机会。
商业中也是一样。
假设在发了传单之后，仍然没有顾客来。
这时候应该继续发更多的传单吗？
还是应该做更大规模的宣传？
或者改变传单的设计样式？
这些思考都是不全面的。
我们应该考虑的是，在报纸上刊登广告效果是否比发传单更好？甚至开店的位置本身是否就存在问题？
当接到上司或客户交代的工作时，多考虑一下问题究竟是什么，保持从原点出发的思考方法是最重要的。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
让“从零开始”成为自己的习惯，这样你才能抓住真正的问题点，从而找出解决问题的线索。这样一来，你就会少走很多弯路，从而更有效率地解决问题。
·总结·
做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。
用从零开始的思考方法接近问题的本质。
习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
那么，怎样才能让“从零开始”的思考方法成为自己的习惯呢？
首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。
也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。
或许你认为这很简单。但实际上要做到是非常难的。
我们在潜意识中，都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条条框框之中。
“我休息日的早上完全起不来……结果，星期天的晚上就会睡不着，导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法？”
当有人向你提出这样的问题时，你心中的第一反应是什么呢？
（啊，我明白！休息日的时候心情放松，很容易就睡个回笼觉了呢！）
（什么啊？我休息日的时候也和平时一样的时间起床。）
（这个白痴。休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛！）
实际上，这些反应都是错误的。因为这些都是“自我视点”。
都是你对“休息日睡多了导致周一早晨睡过头”的朋友，通过你个人的视点所作出的评价。
如果不站在对方的立场上进行思考，你就无法摆脱自己的思考方法、经验，以及常识基准的影响，无法拥有公正的视点，也就无法发现真正的问题。
那么，怎样的反应才是“俯瞰视点”呢？
如何使自己拥有“俯瞰视点”
还是刚才那个例子，如果产生以下的反应，就算是拥有“鹰眼”的俯瞰视点。
为什么这个人休息日的时候起不来？是周五玩得太晚吗？还是她本来就不愿去上班？要不然是生病了身体不舒服？她这样总迟到，公司的同事怎么看？如果只有她一个人迟到，会不会使其他同事感到不公平，影响团队的士气？
这是包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点。站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的问题。
“你周五都是怎么过的？”
“工作干的开心吗？”
“身体情况如何？”
“公司同事都怎么想？”
当你提出这些问题时，得到的回答是：
“其实，我和上司的关系不太好，工作上非常压抑……”
这就不仅仅是周一早晨睡过头的问题了，而是因为对上司的厌恶感，导致周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说，真正的问题并非“睡懒觉”而是“与上司之间的人际关系”。
如果你对她提出“休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛”这样的建议，解决不了任何问题，也无法消除她同事的不公平感。
要想解决这个问题，调动一下工作岗位或许是个好方法，也可以去找个心理专家咨询一下。
要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。
那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。这样一来，你就会保持“Zoom out”的感觉，并且拥有更加广阔的视野。
对于“周一早晨迟到”的问题，如果轻易地做出“真是白痴”的判断，那么就应该将自我视角先放在一边，思考“为什么我刚才认为她是个白痴”。
不断进行这样的锻炼，你就会摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，并且使俯瞰视点成为自己的习惯。
为什么她不选择飞机，而是选择新干线？
我在麦肯锡工作时，有一个非常优秀的秘书同事。她的上司（相当于日本企业的负责人）非常繁忙，每天都奔走于全国各地，而行动时的安排都由这个秘书负责。
有一次，她的上司要去广岛出差。一般情况下，为了尽快抵达目的地，秘书都会选择“飞机”作为交通工具，但是她却安排了时间更长的“新干线”。
这是为什么呢？
因为她非常了解自己的上司。
她的上司需要写很多东西，但每天太繁忙以至于拿不出完整的时间来进行写作。
于是她在和上司沟通后，为了给上司提供写作的时间而选择了新干线。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。
这样一来不但她的上司有时间写作，对整个公司的发展也是有益的。
她并没有站在“出差→选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点，而是站在更高一层的俯瞰视点上，所以更好地完成了自己的工作。
·总结·
停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。
用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。
习惯3．学会“批判思考”
与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。
正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。
可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。
但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？
如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。）
因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。
进行自我批判
在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。
这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。
所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。
为什么客户的事业发展不顺？
因为销售额无法提高。
为什么销售额无法提高？
因为海外竞争企业的价格更低。
为什么海外竞争企业的价格更低。
因为我们的成本太高。
为什么成本太高。
因为原料价格高。
为什么……
为什么自己和恋人总是吵架？
因为互不相让。
为什么互不相让。
因为双方都认为自己的想法是正确的。
为什么双方都认为自己的想法是正确的？
因为相互之间缺乏了解。
为什么相互之间缺乏了解？
因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。
为什么……
将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。
思考所有的原因和结果
在这一过程中为了使思考更加深入，就必须采取批判的思考方法。
为什么？
真的吗？
真正的问题是什么？
有没有更好的解决办法？
通过这种批判的思考方法和不断地对自我提问，可以使你一步一步地逼近问题的本质。
前文中所举的例子，只是一条线的简单分析。而我们实际上遇到的问题，可能会出现许多原因与结果的分歧。
“销售额无法提高”的原因，真的是与海外竞争企业的价格差吗？
会不会是自己公司的商品缺乏魅力呢？
还是说这件商品本身的市场需求越来越少了？
“相互之间缺乏了解”的原因，真的是在一起相处的时间不多吗？
时间只要肯挤总是会有的。其实是两个人相互之间都不尊重对方，只是形式上在交往而已吧？
通过对自己提出这些批判性的问题，可以使思考更加深入，提高视点（成为俯瞰视点），看问题更加全面。批判的思考可以看清问题的本质。
如果能够养成批判思考的习惯，那么就可以自然而然地进行“从零开始”的思考，明确地判断出哪些事情应该做，哪些事情没必要做。
这样就可以实现工作的效率化和高速化。
·总结·
事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。
事前准备是解决问题的重要条件。，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。
这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。
3．用显在或潜在的观念来区分问题
除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。
另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。
潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多（或过少）”，等等。
4．结合目的和时间，将问题类型化
根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。
③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。
5．厘清问题类型，便能设定课题方向
如同上述，根据目的和时间的类型所构成的组合，问题大致上可区分成三种类型。当然，随着问题的范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。比方说，你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型，最后却变成追求理想型。
举例来说，平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外，即使解决了熄火的问题，车子本身会越来越老旧，往后还可能发生其他的故障，因此未来有可能发生防范潜在型问题。考虑到这一点，问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车？如此一来，追求理想型问题也跟着出现了。
哪个问题先解决？决定优先级
1.根据紧急性和重要性决定优先级
如果我们锁定的问题很多，应该从哪一个问题开始着手呢？其实，“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法效率最差。我们首先要决定优先级，然后开始解决问题。
一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准入手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。
其实，这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说，做菜时，假如锅中的油突然起火，我们立刻将火扑灭，因为若搁置不管，就会酿成火灾。所以，以锅中着火的油来说，为了继续做菜，它属于恢复原状型问题；另外，若搁置不管会酿成火灾，于是它也属于防范潜在型问题。
同样地，我们假日在家自己动手做木工时，如果手指不小心被电锯切断，应该立刻跑去医院（这时候，别忘了先冰镇断指的手指，一起拿去医院）。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。
2．不紧急但重要性高的问题，最容易忽略
如果遇到上述的紧急状况，只要不是陷入恐慌，大概没有人会弄错问题的优先级。另外，这时候，我们可以直觉地判断，眼前最优先处理的课题并非分析原因，而是紧急处理。
但是，我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此，要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。
以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说，这个问题绝对可以排进人生大事的前几名，但一般而言，它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下，你或许会优先处理另一个问题：修理坏掉的厕所门。可是，如果不注意，很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。
这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征：存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决定或是采取行动，因此你虽然一直将它放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。
以个人的层面来说，这种问题包括了前面提到的选择结婚对象，或是留学、考执照等，而全家出游或许也是其中之一。以企业来说，在既有的事业蒸蒸日上之际，容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发新商品。然而，当发觉这些事情的重要性时，很可能为时已晚，因此一定要留心。
3．防范潜在型问题，预防和应对并重
评价问题的重要性时，最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响，还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。假如目前的不良影响很小，而且没有恶化的趋势，就可以延后处理。
此外，我将在后面的内容中详述，对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。
举例来说，很少人会在十几岁时担心老后的事，但相对地，超过55岁还没想好养老的对策，麻烦就大了，最好立刻着手。另外，即使计算机现在没有任何问题，也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地，在地震发生之前，平时就应该在能力范围内做好预防措施。
如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略，没有一定程度的了解，就无法从紧急性和重要性的角度，来决定问题的优先级。因此，最好在初期阶段，便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。
