第5章
产品创新
你真的了解产品的客户群体吗？
在HP DreamScreen400 风行印度之前，惠普曾兴冲冲地准备了很便宜的多功能电脑，但印度人并不领情。吃了多次闭门羹之后，惠普终于抓到问题的核心：印度客户真正需要的是什么，而不是企业认为他们需要什么？
产品最终能否被市场接受，取决于创客是否真正了解客户群的需求。
最核心的问题是根据市场去指定你的产品，关键是要倾听客户的声音。
我祖母家曾经发生过一件小事，给了我一个很深刻的教训，也给了我很大的启发。
创新启示录
精心为她挑选的礼物为何却不受欢迎
几年前，我的孩子们给我9 岁的老祖母送了一个数码相框当圣诞礼物。他们精心挑选了好几百张照片，还排好了顺序，拷了进去。每隔一分钟左右，相框里就会自动换一张孩子们的生活照，这正是每个老太太心爱的东西，对吧？她高高兴兴地把相框插上电，放到了扶手椅旁边的小桌上。
第二次我去看望她的时候，却发现相片不会自动更换了。我忍不住去瞧瞧怎么回事。原来相框一点毛病也没有，而是我的老祖母把插头给拔了，在高清显示屏上贴了一张冲印出来的照片。
我问她为什么要这样，她说担心这东西费电。而且，她还补了一句，万一这玩意短路，半夜着火了可怎么办。第二天，我女儿塔拉把它拍了张照片传到了Facebook 上，还在下头注了一句：“送给曾祖母的数码相框，失败呀！”
请写下你的启示：
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
我祖母的数码相框是个家庭小趣事，可它也是个绝妙的案例，反映出创新的根本道理。你不能想当然地认为，你知道客户是谁，他们为什么想要（或不想要）你给的东西。你不知道他们的购买动机是什么，或是他们真正想要什么。正如你在本章内容里看到的，想要了解你的客户，就要做到以下两件事：
◆ 知道你要满足哪些人的需求；
◆ 更深入地了解他们的选购标准。
一旦你做到了头一件，你就可以为他们度身定做产品，更好地满足后一条要求。这样一来，你就真正掌握了精髓，知道如何为顾客提供最好的服务了。
我祖母是在大萧条时代长大的。她永远也忘不了那个苍凉的时代，特别是生存的艰难和对贫穷的恐惧。她听说过，也亲眼见过很小一笔债务就能摧垮一个家。还是孩子的时候她就发誓永远不要沦落到那种境地。祖母看待那个数码相框的角度，和孩子们与我的完全不同。在我们看来，这是个好玩的小礼物，没有任何弊端。可在她看来，必须要掂量掂量风险。她担心这东西用起来太费电，还可能不安全，以至于她完全没法享受数百幅照片的乐趣。我跟她说，这东西用起来一个月也花不了一毛钱，而且绝不可能把她的房子点着。可没用，对于我祖母内在的需求和渴望，数码相框一条也不符合。
如果你不敢肯定这个创意是为了谁做的，那么你的一切努力、一切奇思妙想、一切贡献和牺牲都毫无意义。无论你是要设计新产品、新服务，还是规划新流程，要想取得成功，你必须理解目标客户的需求与渴望，有时候还要理解他们心中的恐惧。
了解目标客户的需求和渴望为什么这么难？其实这全看你自己，看你对自己的专长、经验和教育背景是否自信过了头。这些过去的经验决定了你看待世界的角度。到最后你会全然忘记，你对世界作出的最宽泛的假设，其实来自于最狭隘的视角：你一个人的视角。你忍不住会想，用不着亲自跑腿了解市场、找出客户是谁，你也能了解他们。然而，假定客户跟你拥有相同的价值观、梦想和信念，这是非常危险的。关于这个常见的错误，我举个特别典型的例子：
创新启示录
设计师说了算还是顾客说了算？
几年前，我跟硅谷一家公司的工程师、市场部员工和管理层开会。在这种常规会议上，各个团队要趁此机会提出最佳想法，供大家讨论，争取管理层的认可和支持。那天，有个工程师提出了一个新点子，大谈那些他认为肯定会大受欢迎的产品功能。首席技术官认真地听着。
这位工程师的点子的确很新颖，可有一点他没想清楚：为什么客户想要其中某些功能？这些功能增添的不是价值，而是复杂程度。在首席技术官看来，买这件东西的人非但不会欣喜若狂，反而会窝一肚子火。当首席技术官提出哪些客户会喜欢这些功能的时候，工程师说他不知道，他没跟客户交流过。他之所以添上那些功能，是因为他自己想要。结果就是，这一堆功能是为了工程师设计的，而不是大众消费者。
请写下你的启示：
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
我经常见到这种耽误事的思维方式。辛辛苦苦地做研发，时间和精力都搭进去了，却只得到一个毫无用处的点子。这就引出了一个极为关键的问题，直接击中这些看似创新却注定失败的想法的症结：我是不是还没问客户想要什么，就已经作出了决定？
理解人们真正看重什么、为什么看重这些，实在太重要了。我既不需要也不想要500美元一双的鞋子、 1000 美元一个的背包，可有上百万的人认为这些是生活中不可或缺的东西。要是我因为自己不用这些东西，就认定别人也不用，忽视别人对这些东西的情感，那我真是太蠢了。人人都有成见，喜欢作出主观的判断。学会跳出成见极为重要，千万不要让自己的主观意见影响你对产品价值的判定。没掌握这个本事，你就永远创造不出客户需要或想要的创新产品。
如何识别客户需求的细微变化？
就像大多数科技圈里的人一样，我在印度待过很长时间。对于西方人来说，这块次大陆上的景象真让人无所适从。
最近一次出差，我住在极为舒适的五星级酒店里，屋里开着空调，凉爽惬意，而窗外是 7℃的高温，加尔各答拥塞的街道和暴露的下水道散发着熏天的臭气。酒店房间里，我能看到很多西方有线频道，打开水龙头就有净化过的水，服务生随叫随到，一切都挺惬意的。可是，我从十楼的窗户看出去，外头的景象比平板电视里任何一个节目都发人深省。就在这个奢华的房间之外，上百个工人挥汗如雨，正用双手一块块地拆掉一座多层的旧楼。他们的动作像被催眠一般缓慢，可就在我入住的3天之内，那座旧楼从我眼皮底下消失了！真正接触印度的时候，你会碰上这种费解的事情。实际上，当你想了解任何不熟悉的人、超出你平素经验之外的事情时，你都会遇到这种难题。在你的经验中，事情应该是这样做的，但在他们的经验中却完全不是，这两者之间的差距可不是一下子就能理解的。要想弄明白别人需要什么、想要什么，你得把自己的假设先放到一边，走出去，探索、观察、提问；你的信念有可能会遭到挑战，还有可能会被证明是错的，而你都得平心静气地接受。
回到美国之后，我给公司的创新团队出了个难题，让他们思考一下印度这样的新兴市场对我们的意义。我们聊到了印度中层和上层社会之间的巨大差异，还谈到了构成人口大部分的底层工人的状况。
我跟他们讲到了在加尔各答为我开车的司机。他很穷，没受过教育，却是我这辈子遇见过的最有上进心、方向最明确的人。从孩提时代起，他就收听广播里的BBC 节目，学会了说英语，在印度这可是个无价的技能。长大之后，他每晚都辛辛苦苦地从ABC 开始，教孩子们练习英语口语。除了心中的信念之外，他没有任何理由认为自己能脱贫。在印度，像他一样的人成千上万，他们生来一无所有，却铁了心要把孩子培养出来，摆脱这种贫困的生活。除了手机、对机遇的敏锐嗅觉、创造力和坚毅的个性之外，这些人再没有别的工具可以借用了。离开印度之前，我的司机问我要电子邮件地址，说一定要保持联络，我很高兴地给了他。
我请大家想想这样的人。他们想要什么？他们需要什么？
他们微薄的年收入显然买不起我们的常规产品。他们的状况与西式的需求相差这么远，我们这样的公司应该跟他们打交道吗？是的，我认为应该。这么看吧，占据世界人口绝大多数的群体从来不曾拥有个人电脑。单纯从市场的角度看，关注这个群体是聪明的做法，因为随着中产阶级的不断扩大，他们的生活质量也在不断提升。有朝一日，他们或他们的孩子会成为科技产品的消费者，而我希望他们买的是我们的产品。
我请团队成员们思考一个绝杀式提问，本章很快就会讨论到：由于缺乏某种技能，哪些人没在使用我们的产品？从会议室后头传来了一个声音：“这几百万人连自己的语言都不会念、不会写，更别提英语了，我们怎么能指望他们想要一个非得识字才能用的东西呢？”一针见血，一个简短的问题抛出来之后，整个团队的视角改变了。对这群不会使用标准键盘界面的人来说，你该如何把计算、上网和沟通的所有便利好处结合到一起？你如何移开这个障碍，帮助他们跳过局限，自如地使用新玩意？
真是个恍然大悟的经典时刻。整整一天，我们都在费劲地把一套标配的个人电脑硬塞进完全不需要它的人手里。就像行业里其他公司一样，我们也事先认定了一个假设：想要拿下这个客户群体，只需造出足够便宜的个人电脑。可是我们终于意识到，要是这样想的话，我们压根就没抓住重点。次大陆成千上万的潜在客户最需要的只有两个功能：实用，简单。他们不想更新自己的Facebook，不想发推特。他们想要的是一台非常简单的机器，可以用来跟亲友沟通，让孩子学习。
我们之前的思路是受限制的。我们以为我们的产品功能不够，但实际上是功能太多。对于那些识字不多或根本不识字的人来说，标准的个人电脑太复杂、太吓人了。他们不想试用设计初期的原型样机，因为他们怕机器，也担心在别人面前丢脸。他们最大的恐惧就是键盘，还有上面的符号。这些设计本来是想指导他们使用产品的，可现在却偏偏变成了阻碍。
一旦我们开始真正与潜在客户交流，从他们的角度看待电脑（或其他产品），我们就把电脑（或其他产品）的功能彻底颠覆了。我们问出了“客户真正需要什么、想要什么”的绝杀问题，得到了准确的答案：教育、沟通、娱乐。
基于这些问题带来的灵感，HP DreamScreen 00 诞生了。这台机器通过易用、易懂的触摸屏界面，同时满足了上述 种需求。键盘和鼠标是选配件。操作界面上用了简单直白的小图标，让不懂印地语或英语的人也能看懂。在印度和其他新兴市场，沟通是个重要问题。年轻人到国外去寻找发展机会，与家人分隔两地。他们的父母和祖父母显然没有电邮地址，可绝大多数像Skype 这样的网络电话必须先用电邮注册之后才能使用。看上去这没什么大不了的，可对于住在乡下的人来说，这几乎是个难以跨越的鸿沟。如果去除了“人人都识字”的假设，视频通话该如何实现呢？每一台DreamScreen 上都装了“电话号码”，而不是电邮地址，用户只需要像打手机一样，按动绿色的键就能视频通话了。DreamScreen就要上市了。除了刚才所说的功能之外，它还有不少其他功能，用户可以用它来做简单的转账，比如用不着排队就能买火车票、付账单。
没有人主动跟我们要求说，我想要个DreamScreen。当你使用绝杀提问来帮助自己构思新想法的时候，务必要注意这一点。没有人走过来说：“嗨，新兴市场上的文盲消费者应该使用简便易用又便宜的电脑产品，只需很简单的功能，能实现沟通、教育和娱乐就可以了。”千百万的用户很快就能跟远方的亲人视频聊天，帮助孩子练习读写，可他们当中没有一个人想过，自己需要或想要这个东西。电脑行业的第一反应就是，要把个人电脑做得足够便宜，好让新兴市场负担得起。可我相信，绝大多数购买DreamScreen 的用户很快就会把它视作生活中不可或缺的工具。他们需要它、想要它，只是自己还没意识到。要是你不知道自己需要或想要某样东西，你怎么可能提出要求呢？
身为创新者，要早在潜在客户还没能清楚地说出自己想要什么的时候，你就提前想到并理解他们的需求，这是你面临的一个重大任务。我们的印度客户认为，排8 个小时的队交费是正常的，他们有可能觉得这事挺烦，却不觉得这是一个需要解决的问题。所以，我们要主动发现可能性，为客户提供价值。时间是人人都珍惜的东西。如果我设计出一个能替人节省时间的产品，我就赢得了客户的心。如果你的创新思路卡住了，那就从“如何为客户省时”的角度想想；用了你的产品，客户就能腾出时间来去做其他事，这是个很棒的起点。永远也不要等着客户开口跟你说“我想要这种产品”，因为如果你等着他们提需求，那你必定会在缓慢而没有尽头的创新进程中。
那么，如何把这个道理运用到实际中去？这个问题说的是你要理解客户的想法，知道他们的需求是如何随着时间改变的。从你这里，他们得到了真正想要的东西吗？还是说，你的产品只是“还可以”，并不是最理想的选择？如果是后者，那你就有麻烦了。倒计时的钟表已经滴答滴答响了起来。但凡市面上有个更好的选择出现，你的客户就很可能转投到那边去。想想那些离开Friendster，改用Facebook 的用户吧。
你也要作好心理准备：昨天你认为正确的东西，今天可能就错了。无论你掌管着价值数十亿美元的大企业，还是在努力维持家庭小作坊，这句话都适用。10年前，要是你想方便地买到飞机票或订酒店，唯一的办法就是给旅行社打电话。可今天呢？除了少数一些很有专业特色的旅行社之外，整个旅游行业都日落西山。为什么？因为他们提供的服务不再符合客户的需求。现在看来，找旅行社帮你打点出门的事情其实更麻烦。
你是不是也像他们一样，客户的需求已经变了，而你还懵然不觉？你是不是以为客户依然对你忠心耿耿，只因他们从没告诉过你他们的需求已经改变？
如果你的回答是“是”，那你正处在十分安逸的状态，可这种状态最危险。为什么？因为世界，尤其是商业世界，再也没有什么安逸的地方了。当今的时势很艰难，有时甚至很危险，安逸有可能会引来致命的危机。就在现在，就在某个地方，你的某个竞争对手正在策划DreamScreen 这样的产品。他们正盯着你的客户的需求，也找到了答案，而你由于太过安逸，根本没察觉。过不了多久，你的公司和产品就会过时，除非你能抢先出手，占得先机。
绝杀式提问实战演练
按照人口统计学的方法，划分客户群的方法大概有好几百种。可在咱们这本书里，我用最简单的方法来分类：
◆ 买了你产品的现有客户；
◆ 本想买、最后却没买的人；
◆ 将来可能会买的人。
人很容易一心想着现有客户，却忘记了别的客户群，这是个愚蠢的选择。你有没试过亲自走到卖场里去，找一个原本喜欢你的产品、如今却不能买或不愿买的人聊一聊？那些从没买过你东西的人呢？周围的人都知道，我特别喜欢到百思买（Best Buy）或其他电脑城去，找那些看过惠普产品却最终购买了其他品牌的消费者搭话。如果你想知道他们为什么把你的产品放下，选中了竞争对手的东西，那你必须当场问人家。要不然，你怎么跟这些“非客户”建立联系呢？
现有客户价值最大化
问题1：谁在用我从没想过的方式使用我的产品？他们是怎么用的？
产品一旦卖了出去，你基本上就管不着了。你或许知道人们为什么买它、买回去做什么，可这基本上都是猜的。所以，你凭什么认为自己知道客户喜欢它哪一点，又是如何使用它的呢？
有空的时候，我喜欢看几个喜欢的博客，其中之一就是ikeahacker.blogspot.com。叫它“宜家改造王”真是再合适不过，因为大家在这里交流的都是自己改造宜家产品的心得。有些网友属于酷爱动手型（比如把马尔姆床架钉到了墙上，做成一个可以灵活收放的床）；有些走的是简单路线（比如把印花窗帘布拿来做裙子）。
要说“出乎意料的用途”，这些改造王们真是极端又有趣的例证，但我想借这个例子来强调一个要点。你很容易自以为完全了解谁在使用你的产品，又是如何使用的。但是，我之所以不把“我的客户是谁”放在绝杀问题中，是有原因的：这个问题能让你轻而易举地找到答案，而不是逼迫你跳出寻常的想法，探索不一样的答案。
客户使用我们产品的方法跟我以为的完全不一样，我就有过这样的亲身经历，请看下面的小故事：
创新启示录
TouchSmart 为何从高科技产品沦为点菜单？
在我家附近有个面包房，我和太太都非常喜欢那里的糕点。这家店的店面很小，可甜点和纸杯蛋糕都特别好吃。周六下午，门口总是排着长队，我太太喜欢去那里待着，所以我也在那花了不少时间。大概 年前的一天，我们去店里吃点东西，正当我俩纠结着，不知该点香草还是巧克力口味的时候，我看见柜台一角摆着一台惠普的TouchSmart。我自然要走过去看看。
TouchSmart 是第一台全触摸屏电脑，有成千上万个应用程序。事情繁多的忙碌家庭可以把它用作全家的消息中心，把大家的日程表记在上头，相互协调沟通。我太太会在做饭的时候用她上网去找菜谱，收集优惠券，或是看邮件。朋友来家里玩的时候，她用它放音乐，有时还在厨房里玩玩麻将游戏。设计师和艺术家们，比如《天桥风云》（美国的一档热门真人秀节目，参赛的时装设计师们比拼创意，争取大奖。--译者注）里的参赛选手可以用它画草图，马上就能拿给别人看，非常方便。在所有的设计和营销会议上，我们都从没想过，TouchSmart 可以用在零售店里，帮顾客点餐。可是，面包店老板就是这么做的。他买了一台，自己编了个简单的应用程序来卖蛋糕。不管是巧克力布朗尼还是三层高的结婚蛋糕，点击一下图片，就可以链接到点单页面上。顾客们可以在闲的时候自行点单，免得排长队。
看见这个，我简直瞠目结舌，真不敢相信，我们花了那么大力气做研发，却竟然忽略了这么明显的用途。接下来的几周内，我把这个故事告诉了愿意听的每一个人，请他们去店里亲自试试看。研发团队接受了这个建议，设计出了一个TouchSmart 版本的触屏售货系统。今天，在很多商店和公共区域你都能看到这种机器。
请写下你的启示：
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
购买你产品的那个人，不会把你的产品看成是最终的解决方案。他们认为那是个工具。他们遇到了难题，比如：“我经营着这家小小的蛋糕房，没那么多地方把所有的样品都摆出来。我就快要输给规模较大的对手了。要是我把蛋糕的图片打印出来，做成册子给顾客看，过不了几周册子就会变得很脏，不吸引人了。可是我没那个时间定期更换图片。我需要一个简单又高效率的东西，可以展示糕点，我忙不过来的时候还可以帮忙点单。”你的客户认为你的产品是个工具，一个能帮他们达到目标的工具。请切记：
◆ 你的目标是卖掉产品；
◆ 他们的目标是解决问题。
我喜欢工作中的惊喜，我家附近的这个小面包店让我看到了以前从没考虑过的东西。店老板没觉得自己的做法多有趣。在他看来，这非常顺理成章，解决了他的问题。我们从没想过把TouchSmart 用作解决方案，可这并没拦住他自己想办法解决。
因此，找出“谁用你从没想过的方式使用你的产品”，你会看到之前从没考虑过的、全新的可能性。你希望把销售额翻一番？走出去作调研吧。运用下面的“灵感火花”，让自己走得更远。你一定会收获惊喜的。
灵感火花
◆ 你准备解决什么问题，满足哪些需求？你是否预先假定了客户的需求，结果把全副精力都花在这上面，错失了巨大的潜在机会？
◆ 你如何辨认出现有客户？如何观察他们是怎么使用你的产品的？
◆ 能不能让潜在客户亲自体验你的产品？如果在使用的方式、时间和原因上不加任何限制，让他们自由发挥，他们会怎么做？
问题2：在挑选产品的时候，客户的选择标准是什么？
为什么客户选择了你的东西，放弃了对手的产品？你知道原因吗？上一次你积极寻找客户的购买动机（或不买的原因）是在什么时候？
就在几年前，人们买笔记本电脑的时候，屏幕的尺寸还是个重点考虑因素。那时候，大家基本上不会拿着笔记本走来走去，只要能轻松地把它从床头柜挪到沙发上就行了。极少人会在随身行李里装上一台，满世界跑。那时的笔记本电脑的确是个“家用电器”或“办公设备”，连着电源线，大多数时间都放在固定地方用。消费者认为屏幕大小是个重要的选择标准。始作俑者是电视行业，直到现在，它也仍然认为屏幕越大越好。可大屏幕就意味着笨重和耗电。
当然了，一切都在变，人们对笔记本电脑的感受也在变化。它越来越轻便了，无论是在工作还是在私人生活中，它都变得越来越重要。笔记本电脑不再只是个简单的工具，而是延展成了个性化的私人物品，体现着使用者的性格。当它渐渐取代了相册和CD 之后，人们希望它能反映自己的品位。与此同时，互联网应用呈现出爆炸性的增长，Facebook、推特以及其他社交网站让人忍不住想全天候在线。结果就是，消费者希望这些个人化科技产品越轻便越好。
看到这股风潮的公司胜利了。惠普察觉到社会文化正在发生根本性的变化，预料到了它的走向，并且能随着潮流的演化不断作出回应。消费者买电脑的时候，不再纯粹看“速度与容量”了（处理器的速度、硬盘和内存大小等等）。
他们想亲自走到零售店里，摸摸这台机器，感受一下，看它是否像是“自己的东西”。科技产品的销售方式从根本上改变了。当时我们的一个主要竞争对手认定，人们希望在网上买电脑。可这个假定忽略了社会文化的巨变。个人电脑真的“个人化”了，消费者必须要亲自挑选才放心。想想看，假如一个朋友管你借电脑，如果借的是台式机，没问题。可要是他想借你的笔记本呢？那就太私密了吧。你的整个人生都存在里头呢。不管你的生活有多么纯洁无瑕，你大概也不愿意把它借出去。
灵感火花
◆ 你上次问客户（不是市场部，也不是设计部）选购产品的标准是什么，是在什么时候？你是怎么问的？
◆ 客户的实际购买习惯跟他们说出的购买标准一致吗？比如说，客户说他很重视环保，却不愿为此多付钱。
◆ 你的标准跟客户的一样吗？设计产品的时候，你遵照的是你自己的标准，还是客户的标准？
问题3：关于客户的需求，我有哪些坚定不移的信念？
你需要搞懂两件事：一件是客户想做什么，另一件是他们想怎么做。看着客户的目标，你对自己说，你的产品肯定符合他们的需求。很多人都会这么想。可是，如果你不理解客户内在的、深层次的想法--他们打算做什么，为什么要这么做--你终将发现，客户会认为你的产品是彻头彻尾的失败。彼此竞争的公司可能拥有一模一样的目标，但实现目标的战略会大相径庭。
空中客车和波音之间长达几十年的对决就是最典型的一个例子：
创新启示录
波音见仁，空客见智
两家公司相继推出了适合长途飞行的新机型。然而，在如何满足乘客的需求和渴望这个问题上，空客的A380 和波音的梦幻787 给出了截然不同的答案。
两家公司都明白，这个行业最要紧的参数就是CASM，即每座位里程成本，这个数字越低越好。两家公司都声称自己的飞机特别省油，也都运用了极为先进的新科技。787 运用了又轻又特别耐用的复合材料和改进的铝合金。A380 则大力宣传驾驶舱中新配备的整合式航空电子操作系统，它的部件更少，维护成本因此降低，而且驾驶舱的设计十分统一，飞行员可以很容易地在空客的各个机型之间来回换着开（这样航空公司调配人手的时候就更灵活了）。机上的服务器十分强大，足以让飞行员安安心心地实现“无纸化办公”。他们可以扔掉笨重的操作手册了，完全借助飞机上的电脑来完成航程中所有的表格、日志、维护记录和绩效考评。
然而，在乘客如何从一地到达另一地的问题上，A380 和787 反映出截然不同的理念。A 380适合在枢纽机场之间飞行。庞大的体积限制了它能够停靠的机场。在伦敦希思罗机场、洛杉矶国际机场和新加坡樟宜机场，你都能看见它的身影；可你绝不会在克利夫兰、奥斯陆或劳德代尔堡看见它。订购A380的航空公司把宝押在两件事上：首先，他们假设有相当多的旅客只需要在枢纽机场之间来回。比如说，伦敦的商务人士去洛杉矶做演示，或是悉尼的某个家庭去巴黎度假。其次，他们认为旅客仍旧会沿袭以前的国际旅行模式，也就是从枢纽机场转机，飞往二三线城市。
波音把宝押在另一个方向上。787 小巧敏捷，停靠二线机场没问题，低油耗的性能又能让它长途飞行。如果德尔塔或美联航的市场部决定开辟一条从俄亥俄州首府哥伦布市直飞巴黎的航线，他们就可以买梦幻787，可A380 就不行了。
请写下你的启示：
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
空客和波音都做出了同一个绝杀式提问：关于客户的需求，我有哪些坚定不移的信念？但是，针对这个问题作了一番调研之后，基于他们对客户需求的不同信念，这两家公司选择了截然不同的方向。
谁选的路更好，这还说不准。可我的直觉是，两家公司都会经历一段艰难时期，但最终还是会找到足够的市场来支持自己的选择。创新的目的不一定非得是击败对手，每一方都认为自己满足了一种需求，但实际上消费者的需求是很多元的。像美联航这种航空业巨子需要能远程飞行的大容量飞机，为公司创造最大价值，同时也需要能在较小型机场停靠的机型。但是，如果航空公司决定统一机型，要么买空客，要么买波音，制造商的麻烦就比较大了。
灵感火花
◆ 你的客户是一个，还是一串？我的意思是，你的客户也会有客户（上面的例子中，客户的客户就是飞机乘客），这两个群体会使用同样的选购标准吗？还是说，他们的需求不一样，选购流程也不一样？
◆ 你如何与“客户的客户”交流？你如何把你做的事与他们的需求结合起来？
◆ 如果不同客户群体的需求产生了冲突，你如何排出优先次序？如果你想把这些群体的需求汇集整理出来，你会如何挑选？
问题4：谁打心眼里热爱我的产品？
我从没在网上的手工艺市场etsy.com 买过东西。我不是那种会买手工编织的iPod 保护套、定制吉他弦的人。然而，自从2005年以来，etsy.com 的上线商品已达40万种，用户人数接近700 万。2010年他们的年销售额达到了2.73亿美元。让我更感兴趣的是Etsy 激发出的热情。它提供了一个平台，让创意手作人把稀奇古怪的手工艺品推向全球。没有Etsy 的时候，用古旧明信片制作邀请函的女孩子不会有太多客户；可通过这个面向世界的网上平台，她可以找到足够多真心想买的客户，把生意越做越大。往浅里说，Etsy 提供的是非常简单的服务，供应商借助它来接触客户，卖出产品。如果没有它的话，客户可能根本不会发现世上还有这种东西卖。但往深里说，这个平台让创业人士和真心热爱某样东西（往往是非常稀少的利基产品）的人找到了对方。
与此同时，Etsy 为朝九晚五的上班族提供了一线自由的希望，让成千上万野心勃勃的创业人有机会把自己的独创作品推向世界。Etsy 不会保证用户必然能成功，它只是提供了一个机会。收益和风险都是用户自己的事。Etsy 跟用户之间没有实物交易，它的利润来自于用户们的销售提成。Etsy 与店主之间的关系非常复杂，而且很不稳固：用户们热爱这个网站，可它的核心理念限制了他们的利润。这个限制意味着，绝大多数用户留下来只为一个原因：热情。他们打心眼里热爱做手工，也热爱或者憎恨那个让他们发挥才能的网站。
激情会让组织和客户之间的关系变得不稳定。有些公司逃过了劫数（想想每次Facebook 更新使用协议时网友们短暂却激烈的怒火吧）。有些则低估了客户的情感，差一点全盘皆输。荷兰银行ING 最近就把客户给惹恼了：他们给高管们发了奖金--这可是在政府出手救助之后。银行的客户气坏了，他们在推特上集结起来，威胁说要一起把存款全部提走。最后，银行服软了，收回了奖金。
Etsy 将往哪个方向演化，是否能用积极的方式留住用户们的激情，我们拭目以待。很有可能Etsy 会眼看着用户们的怨气越来越大，就像原来的eBay 用户抱怨网站修改了收费政策一样。但目前看来，Etsy 的服务足够把客户的热情和忠诚留住。你的公司也能做到这一点吗？
灵感火花
◆ 你的公司或产品是否能牵动客户的情感？“没了这个产品，日子都没法过啦”，你的客户会这样想吗？为什么？
◆ 有个客户很沮丧，因为他只能用你的产品，而另一个客户满心感激，因为你的产品是现成的，很方便就能得到。你能看出二者的区别吗？
◆ 为了透彻理解这种情感联系，你准备怎么做？
问题5：谁在抱怨我的产品？
几年前，一封抱怨维珍大西洋航空的帖子在网上广为流传。这篇文章很长很详细，还附有照片，笔调风趣，充满了调侃。可内容一针见血，生动地描述了飞机上糟糕的食物和作者受到的冷冰冰的对待。差不多三年过去了，这个帖子还偶尔出现在telegraph.co.uk 的点击排行榜上。2009 年，又有一个满腹怨气的乘客编了一支音乐录影带，投诉美联航的行李员打破了他价值3 500美金的吉他。
他把这首歌传到了YouTube 上，到目前为止，这个视频的点击量已经超出了1 000 万。美联航的客服部门原本一点赔偿也不肯给，看到这支视频爆红之后立即改变了主意。他们不推诿责任了，而是换上了幽默风趣的态度，还跟这位乘客开了个会。
最后，航空公司以这位乘客的名义向一所爵士乐学校捐了一笔善款。可问题在于，不管是现有客户、曾经的客户还是潜在客户，没人关心美联航的解决方案。大家只记得一件事：一支搞笑的歌，再加上900 万的YouTube 点击量，促使这家航空公司作出了正确的选择。美联航做的可不够漂亮啊。
重点在于，如今你想了解客户在想些什么、说些什么，这可比以前容易多了。他们的意见也更容易传播开来，造成恶劣影响。因此，你必须即时作出回应，速度要跟他们批评你时一样快。
社交网站从根本上改变了客户投诉的性质。投诉的过程从原先客户与客服代表之间一对一的谈话，变成了一个持续、实时、公开的过程，只要谁想评论，都可以参与进来说两句。密切关注这些网站的话（现在我关注的是Facebook 和推特，可等你读到这一段的时候，没准我已经换了关注对象），你就能听到客户们是怎么议论你的，他们甚至都不知道你已经听到了这些意见。
最近，我就从推特上得到消息，我们有一款笔记本的合页有点问题。我是怎么知道的？我的TweetDeck 程序天天开着，我用它来搜寻所有我感兴趣的话题。有一天，我正坐在办公室里，一个客户发帖说，他的惠普笔记本的合页出毛病了。他的抱怨引起了我的注意，我放下手边的事情，准备给他回复一条，可我的手还没碰着键盘呢，另一个客户跟了帖，“这事好多人都碰上过，惠普有维修政策”。几秒钟之后，他又发了一条，把客服部门的电话号码给了第一个人。
有没有搞错？我就是个人电脑部门的首席技术官，可我完全不知道：（1）我们的产品有问题；（2）这问题已经有了解决方案。可眼前这事明摆着，有个客户起码已经领先了我两步。
我抓起电话拨给产品团队，问道：“我听说咱们有款笔记本的合页有问题，这是怎么回事？”接电话的家伙快吓死了。他的部门正小心翼翼地拟写内部邮件，通报这个问题，可突然之间，首席技术官的电话就飚过来了。
实际上，无论是在组织内部还是面对客户，你再也没法像这样把问题捂起来不让人发现了。人家之所以把情绪公之于众，是因为在乎你，而你唯一的办法就是与他们好好合作。而且，不要认为把问题解决了就没事了。那些愿意花时间把自己的意见贴出来，或是指导别人解决问题的客户，肯定用心琢磨过你所做的事和做事的方法。如果他们抱怨你做得不好，那么极有可能的是，他们也想过了如何能做得更好。所以，去请教他们吧。
灵感火花
◆ 你如何得知客户的抱怨？如何回应？你是直接跟他们对话，还是公司中有某个特定的部门会过滤这些投诉信息？你的客户在推特、Facebook 或微博这样的点评网站上发表评论，实时交流对你的看法吗？你是如何参与的？你可以立即回复吗？
◆ 你们公司收到最多的投诉是关于哪方面的？你能马上说出来吗？
◆ 这些投诉对未来的产品有何贡献？
促使潜在客户成交
问题6：我对人们的技能会作出假设，有哪些人因为这些假设，没在使用我的产品？
电脑以及人们使用电脑的方式，是我的核心业务。透彻理解这两者之间的关系正是我的职责所在，可就算是我，也忽视了“我是做什么的”和“我的客户需要什么、想要什么”之间的关键差异。我没想明白他们选择产品时会使用什么标准，需要跨越哪些障碍。要想跨越这个认知鸿沟，必须换个角度去看问题。
灵感火花
◆ 要想使用你的产品，客户需要具备哪些技能？
◆ 有谁因为你认为他们不具备恰当的技能而没有购买你的产品？
◆ 要是你不得不把产品卖给他们，会发生什么呢？为了让产品符合他们的技能，你要作出哪些调整和修改？
◆ 对于那些你认为不属于潜在客户的人，你有没有给过他们把玩产品的机会？当你让他们亲身体验的时候，你得到了什么反馈？
问题7：有谁因为我的产品功能太少或太多而不会用吗？
有时候，创新不在于添加功能，而是满足客户真正的、核心的需求。
下面就是一个很典型的例子：
创新启示录
产品功能的实用性重要，还是多样性重要？
几年前，朋友家十几岁的女儿想学缝纫。听闻孩子对这么健康的嗜好感兴趣，父母答应她，不管她看上哪部缝纫机，肯定给她买。女孩子的妈妈年轻的时候特别喜欢做衣服，她还清楚地记得当年自己学缝纫时那台胜家牌（Singer）的沉重缝纫机，这台机器会做两件事：向下和向上缝出整齐的针脚。
当天晚些时候，女儿带着新缝纫机回家了。她把功能讲给父母听。这台机器有两根针可以同时缝，还能缝出Z 字形和其他的花式针脚，能缝扣眼，还能锁边。你想要什么花样都能做。接下来的两天里，小姑娘把自己关在房间里缝衣服--或者说，试图缝出衣服来。新机器无穷无尽的功能把她给弄糊涂了。最后孩子受不了了，向老妈求助，可就连她妈也没那么大本事，搞不定这几百个花样。她跟女儿保证，肯定教会她缝衣服，可先得把这台机器挪走。最后，她们爬上阁楼，找出那台旧的胜家牌缝纫机，满意地前前后后缝了起来。
请写下你的启示：
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
如果你能认识到，让客户更舒适自在的有可能是“少”而不是“多”，那么重要的突破很可能就要到来了。
比起复杂而不必要的功能，如果简单和易用更有价值，那你其实可以因为“少”，向客户收更“多”的钱。20世纪90年代早期，掌上电脑Palm Pilot 和Apple Newton 差不多同时上市。Apple Newton 的功能包罗万象，其中包括了手写识别。这个机型的功能有一箩筐，可当时的技术还不够成熟，远未达到这个标准。结果就是，诸多功能里没几个特别好用的。
相反，Palm Pilot 能做的事情没几个，可每一样都特别出色。它的功能较少，可结果证明，消费者认为它的价值更大。它真正做到了“少即是多”。Newton 退出了历史舞台，而苹果电脑学到了一个教训：产品的功能一定要实用才行。
灵感火花
◆在你们产品的功能中，有哪 20 是用户常用的（比如说80%的时间会用到）？其余的80% 非要不可，还是说，你可以把它们去掉？
◆ 你的产品缺少了某些客户认为必不可少的功能吗？
◆ 如何了解每个产品功能在客户眼中的价值？你如何跟他们交流？
问题8：我的产品有哪些出乎意料的用途？
并不是所有的有趣发明都能立即派上用场。如果你确信自己的东西有价值，却说不准它到底能干什么，千万别放弃。许多创新成果在变为实用产品之前，都在实验室里憋了很久。
特氟龙是1938年发明出来的，可直到1954年才首次被涂进了锅里。即时贴问世，是因为某种胶的质量不是太好。发明者坚信这东西有价值，可他花了 年时间才获得支持，或者说，才为这种胶找到了有利可图的用途。惠普实验室曾发明了一种超级准的温度计，可除了读数特准之外，这东西也没什么明确的用途，直到人们用它来测量海洋温度波动为止，在海水升温的一系列科学发现中，它的测量结果成了非常关键的数据。
如果某个创意新颖、有趣、独特，你肯定会为它找到用途，最终产品出来之后，客户肯定也会想买。耐心一点，在客户需求浮现之前，你可能得等一阵子。
灵感火花
◆ 有没有客户因产品意料之外的用途而受益？你如何找出这类客户？
◆ 在你的产品中，你所见过的最不寻常的使用方法是什么？你该如何鼓励用户发掘意料之外的用途？
问题9：有哪些人现在不想用我的产品，但将来有可能会用？
我们一般会认为，每个客户都是好客户。然而，要是你发现自己工作起来像疯子似的卖力，客户基础也相当坚实可靠，可利润依然达不到预期水准，那你就要问问这个绝杀问题：有谁没用我的产品？
创新启示录
从计时到包月，美国在线占领市场的法宝
你还记得拨号上网首次流行开来是什么时候吗？20世纪90 年代初期，美国在线、CompuServe 和EarthLink 这些公司推出了按分钟收费的上网服务。你用得越久，付的钱就越多。非常合理，是吧？这3家司提供的服务其实是一模一样的。用户很快分成了两个阵营：大多数人一天上网 1~ 2次，查查邮件，看看体育新闻或八卦消息，然后就下线了。但有一小部分人一挂就是几个小时或好几天，账单很快就累积到了好几千块。现在咱们来做个智力抢答：这是好事还是坏事？这些高消费客户极其热爱你的服务，可现在的局面很矛盾：热爱之情反而会迫使他们停手，或是令他们陷入无法负担的境地。所以，如果你是美国在线或CompuServe、EarthLink 的老板，你会怎么做？继续采用这个对最热心的客户非常不利的价格体系，还是想个办法，既能提升利润，又不再“惩罚”这些真心喜爱你的服务的客户？换句话说，你是想留住他们，还是想把他们轰走？
最后，美国在线成了第一家大幅度改革收费体系的公司。1996 年，他们的网费政策从按分钟计价变成了包月。这是个大胆的举措，因为有些上网较少的客户每月花不了20元，可这样一改，无异于把这些人推开了。此外，美国在线还必须大幅度升级基础设施，才能满足用户的需求。对于它繁忙的线路和缓慢的网速，大家都怨声载道。用户们开玩笑说，美国在线应该改个名，叫做“美国掉线”。很短一段时间内，这个决策似乎很不明智。然而，这个新的价格体系打消了消费者对上网费用的根本恐惧--不知道每个月的网费究竟会是多少。美国在线的新策略消除了这种压力，家长们再也不用盯着孩子，催他们下线了。结果就是，这家公司战胜了所有对手，直到 2000 年，在所有网络运营商中，它都一直位于领头地位。其他公司，比如CompuServe、EarthLink 和Prodigy 都迅速模仿了美国在线的新价格体系，可后者已经占尽先机。竞争对手们都像在跟风，而它才是改写规则的人。它赢了。
……
