跟德鲁克学营销

唯一一部德鲁克营销哲学经典著作
“营销之父”菲利普·科特勒作序倾力推荐
奥康、相宜本草、香飘飘等多位知名企业老总一致认可并推崇的德鲁克营销学理论与实践方法

《跟德鲁克学营销》是唯一一本德鲁克管理大师关于营销哲学的系统著作，它非常难得地从独特视角解读德鲁克这位20世纪最有影响力的商业思考者的核心思想，为营销专业人员以及德鲁克追随者提供了更好的阅读价值。
德鲁克希望经理人把营销视为发现最佳机遇、指导企业运作过程中的重要推动力。他批判了 “营销只是广告和销售”、“营销只是处理好产品、价格、渠道与促销”的观点。他认为所有这些只是重要的战术性工作，一个公司营销人员必须承担起更加基础性的工作，比如市场细分、锁定市场动态发展与市场定位。即便这些也代表不了营销的全部内涵。
成功的公司就是这样看待营销的。在这些公司中，营销是驱动力。通过创造价值、宣传价值、传递价值来赢得客户、留住客户并拓展客户是其首要的任务。科恩在《跟德鲁克学营销》中也详尽地展示了德鲁克关于营销的一切智慧。

相关视频：

书中诸多营销管理案例引发了我的共鸣，诸多理论观点更让我深受启发。在我二十多年的管理实践中，我不断尝试将营销与企业管理的其他各个领域更好地结合，令人欣喜的是，这本书也在试图教会我们这么去做。
——奥康集团董事长 王振滔

德鲁克留给世人的不仅是其“成功的营销者应该满足社会所需”的独特的营销核心思想，更大价值在于这一核心思想背后的警世之语——成功企业的营销必须是对他人和社会的未来发展有益的。
——相宜本草化妆品股份有限公司总裁 严明

企业的目的是创造客户，企业的两项基本职能是营销与创新，而组织的成果都来自外部。如果每个管理者都能用创新精神、营销思想不断去创造客户(不论外部客户还是内部客户)，那么一切工作将变得卓有成效。这是一本值得所有管理者认真学习的好书！
——香飘飘食品股份有限公司董事长 蒋建琪

有很多营销书告诉你怎么做，但这本书不断启发你思考为什么做和做什么。德鲁克的经典三问“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？”是所有人都必须清楚的关于营销最本源性的问题。
——『典范实践推动者』明德知行管理咨询公司总裁 吴江燕

在这本著作中，科恩很好地将德鲁克的大量著作进行了细致解读，并呈现了他关于企业营销的核心理念，这项工作是非常有价值并史无前例的。
——“营销之父”菲利普·科特勒（Philip Kotler）

威廉·科恩对德鲁克营销学的解读在今天看来真是太必要了。
——弗朗西斯·赫塞尔本，领导与领导学会创办人，荣获美国平民的最高荣誉一总统自由勋章

长期以来我渴望科恩的著作能够被更多企业家、教授和学生读到，今天他做到了，并且一直帮助我们应对各种问题。
——约瑟夫·马洽列洛，德鲁克研究院研究主任

中文版序
序
导言

第一部分
营销与管理
第1章 营销是企业一切业务的基础
第2章 企业的宗旨不是赢利
第3章 营销与创新是企业的灵魂
第4章 德鲁克的营销观
第5章 领导者必备的营销8项原则

第二部分
营销与创新
第6章 7个创新之源
第7章 需求驱动型创新
第8章 供给驱动型创新
第9章 德鲁克的创业式营销

第三部分
营销与销售
第10章 预测未来的最佳方式就是创造未来
第11章 明确具体的目标和使命
第12章 制定营销战略过程中的新因素
第13章 舍弃与成功
第14章 营销与销售有可能是对立的

第四部分
营销与经营
第15章 调研的重点是客户的需求点在哪里
第16章 动态地分析人口学特征
第17章 时机不是一切，它就是唯一
第18章 如何避免重大失败
第19章 影响营销的5个致命过失
第20章 从客户出发的定价策略

第五部分
营销与职业精神
第21章 客户驱动的质量观
第22章 正直是营销的关键
第23章 警惕“专业杀手”
第24章 为什么贿赂顾客行不通
第25章 跟着德鲁克看未来

德鲁克的创业式营销
一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。
所谓创业精神，亦称企业家精神（entrepreneurship），指把创新转化为经济商品与服务。不难看出，创业与营销具有密切的关系。德鲁克不仅把这种关系确定了下来，还专门写了一本书，把创业与营销这两种活动联系到了一起，阐述了两种活动的关系。此外，他不仅认识到创业与营销之间的关系，还总结出了一些创业式营销（entrepreneurial marketing）的原则，并对这些原则进行了系统化、结构化的研究，以便进行系统性的运用。他在60年前就已经开始着手总结营销领域的原则，当时，他得到了一些企业高管的大力支持。他们每周一次在纽约大学商学院举办营销方面的讲座与论坛。这群企业家非常热衷于践行德鲁克的营销理论，他们为检验德鲁克的理论提供了一块非常完美的试金石。当时，参与者除了通用电气、IBM等大企业之外，还有一些大型银行、图书出版公司、制药公司，甚至天主教的纽约主教区也参与其中。之后，在提供咨询服务的数十年实践中，德鲁克创业式营销原则得到了确认，不仅赢得了大公司、新兴企业的欢迎，甚至工会组织、由华理克牧师创立的马鞍峰教会以及美国女童子军组织也对德鲁克总结的创业式营销原则予以赞赏。
德鲁克：系统的创业式营销战略
德鲁克把他的创业式营销战略分为四大类。他指出虽然这四类不是相互排斥的，但每一类都有最佳的前提条件和最佳应用环境。这四类如下所示：
1. 主导一个新市场或新产业。
2. 开发当前未得到充分服务的市场。
3. 发现并占领专门化的“小生境”（ecological niche）。
4. 改变一个产品、市场或产业的经济特征。
主导一个新市场或新产业
德鲁克颇有新意地把主导一个新市场或新产业称为“孤注一掷”。这是美国内战时期南部联盟的一位骑兵将军常用的制胜之策。这位将军就是内森·贝德福德·福瑞斯特（Nathan Bedford Forrest）。他是南部联盟中最有才能，也是最富有争议的指挥官。在战争爆发之前，他曾贩卖牛马和奴隶，后成为密西西比种植园主，积累了大量财富，被公认为南部联盟最富有的人之一。虽然他坐拥巨额财富，而且南部的美利坚联盟国政府批准种植园主可以免服兵役，但他为了实现家乡的独立而毅然加入邦联军。和其他一些知名人士纷纷在成立志愿军之初就担任上校等职务不一样的是，他只是作为一名普通列兵加入邦联军，并在怀特堡老老实实地接受了训练；他的上司和田纳西州长都对这么一个大人物竟然在军队里担任小兵感到十分吃惊。尽管福瑞斯特在此之前并未从事过任何军事工作，也没有接受过大学教育和军校教育，但他天才的组织能力和出色的战术天赋在此时得到了完美体现，不久他就被提拔为一名军官，仅仅在1862年这一年之内，他一路得到晋升，从一名列兵被提拔为中校、上校，最后被提拔为准将。1863年成功袭击北方交通线后，他被提拔为少将，这是一个非常高的级别。他是唯一一个在战争中从列兵晋升为少将的人。他最著名的战术就是“孤注一掷”。虽然他从来没有明确说出来过，但人们都认为他是这个战术的成功运用者。
当南部邦联军的另外两位将军问他为什么能够在战斗中几乎战无不胜时，他回答说这是因为他孤注一掷，带着优势兵力第一个到达战斗地点。福瑞斯特将军知道一切战略的秘诀就在于集中优势战斗力量，用于具有决定性的地方。要做到这一点，一个办法就是带着这种优势战斗力量，抢在对手前面到达决定性的战斗地点。在营销学上采用这种“孤注一掷”战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。“孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标，但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
苹果是如何做到的
在苹果公司之前，不存在个人计算机市场。当时，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主导着职业和商业计算机市场，价格在5 000美元到2万美元之间。制造这些产品的都是一些资源丰富、规模庞大的公司，其中IBM公司控制着70%的市场份额。IBM公司不仅拥有最丰富的资源和最大的营销能力，而且还具备最优秀的研发团队，这是毫无争议的。当时也存在家用计算机市场，但这些计算机主要是用来打视频游戏的。康懋达（Commodore）、无线电器材公司和美国国家半导体公司（National Semiconductor）的产品都卖到500~1 000美元，主要销售渠道是计算机商店、电子商店和百货商品。然而，这些都不是真正意义上的个人计算机。
当时，苹果公司的联合创办人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克都没有充足的资金、技术、营销背景或经验、开发团队、生产设备，而且他们俩都不是大学毕业生。然而，他们却能认识到市场需要一种价格比较低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的个人计算机。他们认识到这种市场当时是不存在的。但如果他们能够集中必要的优势资源，成功地开发出一款个人计算机，那么他们两个就能创造这样一个个人计算机市场，并在竞争对手有能力挑战自己之前在这个市场上占据主导地位。
他们把第一个新产品命名为Apple II。之前推出的Apple I并不是真正意义上的个人计算机，充其量只是为其他公司的计算机充当主机而已。推出Apple II系列之后，销售额达到了20万美元，为了扩大销售额，苹果公司雇用了一批营销人才，包括之前在英特尔公司担任营销经理的迈克·马库拉（Mike Markkula）。
到1979年，苹果公司已经在美国拥有了500个零售商，但由于其大获成功，有30多家企业打算进军个人计算机领域。很多分析人士原以为苹果公司会在强大的竞争压力下逐步败退。但不要忘了，公司采取“孤注一掷”战略的意义就在于主导一个全新的市场，而这个市场是由苹果公司率先开发的，当其他公司跃跃欲试的时候，它已经在那儿了。
苹果公司在原先22 000平方英尺的基础上又增加了10万平方英尺的生产面积，并通过新增5个独立分销商拓宽了分销渠道，零售网点大幅增加。开展业务之后不到4年，也就是苹果公司上市的那一年，销售额达到了2亿美元，净利润1 200万美元。过了一年，苹果公司毫无争议地坐上了个人计算机市场上的头把交椅。从那之后，苹果公司的发展历程的确经历了跌宕起伏，但谁也不能否认苹果公司成功地运用了“孤注一掷”的战略开辟并主导了一个新市场。
如何落实主导新市场或新产业的战略
德鲁克认为，开辟并主导新市场或新产业的战略是风险最大的战略，按照他的推理，只有在满足下列条件之后才能成功地落实这个战略。
1. 企业必须成功实现主导一个市场或产业的目标，不然就会彻底失败。
2. 企业必须对形势进行彻底、认真的分析和评估，不然就不可能成功。
3. 当基本的理念成功实现之后，必须继续进行大规模的投入，以维持领先地位。苹果公司好几次都差点儿栽倒在这一点上，但危机都得到了有效的管理，直到IBM进军个人计算机市场。IBM采用的是德鲁克提到的另外一个创业式营销战略，即“创造性模仿”。我们稍后将会对其进行研究。
4. 营销战略的执行者必须敢于抢在竞争对手之前系统性地降低自己产品的价格。
通过提供缺失的元素创造一个新市场
德鲁克提出，通过提供缺失的元素，可以创造一个新市场，他给这个方法起了一个非常有趣的名字：“攻其不备”（Hit’em where they ain’t）。这个名字是从伟大的棒球球员韦·威利·基勒（Wee Willie Keeler）的名言中得到的灵感：“要赢得比赛，不见得要最高或最强壮；只要专注在别人没注意的地方，就能赢得胜利。”他身高只有1. 6米左右，是大联盟球队有史以来最矮的棒球球员之一。虽然身高给他带来了不利条件，但他大联盟生涯第一年展现的是傲人的0.323高打击率，创下了1898年以来的纪录。他正是通过攻击对手防备不到的地方，才弥补了身高的缺陷，打出了骄人的成绩。
德鲁克认为，在落实攻其不备战略时，提供缺失元素有两个基本的方式。第一个方式是模仿已经成功的人，但要采取创新的方式才能弥补缺失的元素。他借用了哈佛大学营销学教授西奥多·莱维特的一个词语来描述这个战略：“创造性模仿”。第二个方式就是利用现有的不成功的产品做文章，他将这种方式称为“柔道战略”。换句话讲，第一个战略瞄准的是一个成功的产品，第二个战略瞄准的是尚未成功的产品。
营销学权威迈克·布朗（Mike Brown）建议营销者在落实这个战略的时候问自己以下几个问题：
1. 有哪些事情是客户一直在要求的，而我们却还没有提供的？
2. 客户对我们的产品与服务有哪些意见？
3. 雇员对我们的产品与服务有哪些意见？
4. 最好的、最成功的公司为了维持客户关系做了哪些事情？我们如何才能模仿他们？
IBM是如何进行创造性模仿的
我们回过头来看看IBM的做法。个人计算机市场是苹果公司创造并主导的，苹果公司取得了令人难以置信的成功，在这样一个市场上，IBM采取了创造性模仿的战略。它是这么做的：立即研发新的计算机和计算机操作系统，并成为了行业标杆。但IBM公司给这个市场上提供的新元素却不是什么占据优势的技术。优势技术在苹果公司手里，苹果公司掌握了很多年。IBM所做的只是开发出一款性能稳定可靠的计算机，利用自己的名声和分销系统，而且最重要的是，IBM的计算机允许任何人编写软件，这种优势是苹果计算机所不具备的。由于营销战略的成功运用，IBM用了不到两年的时间就抢走了个人计算机市场的第一把交椅。
为什么“柔道战略”行得通？
德鲁克认为“柔道战略”是风险特别低的一个战略，因为创新者虽然最先推出了一种新产品或提出一种新理念，但肯定会存在这样或那样的不完善之处。柔道是借力打力击败对手的武术。柔道有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动使对手失去平衡并压制他们的最初优势；平衡帮你与对手交战并躲开攻击；杠杆借力能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模的对手。创新者可能会忽视自己提出的新理念，日本人就是这样捡起了晶体管的专利权，因为晶体管的理念最初是由美国贝尔实验室提出的，但该实验室没有对其给予足够的重视，因为他们感觉到要想把这个理念转变为现实，所需要的技术只有在非常遥远的未来才能出现。实际上并非如此。还有一种情况就是，创新者可能认为他们对其发明的产品具有充分的控制力，能够无限期地维持较高的价格而不受后来者的挑战。德鲁克指出，这是一种错误的认知，肯定会招来很多竞争者的挑战。
还有一种可能性就是，创新者可能在什么事情对客户有价值、什么才算高质量的问题上出差错。一个产品的价值如何，决定者是买家，是消费者，而不是卖家。卖家有可能只顾着实现利润最大化，而不是实现产品最优化。亨利·福特在成功地进行创新并推出T型车之后，为了维持利润，提出了一个很有名的制造理念，即“你可以拥有任何你想要的颜色，只要它是黑色的”。但后来通用汽车公司推出了多款颜色、多种配置的汽车，这些颜色与配置都是T型车不具备的，结果福特公司那种傲慢的理念导致其丧失了40多年的市场领先地位。
发现并占领专门化的“小生境”
德鲁克提出的第三个创业式营销战略是发现并占领专门化的小生境，即“利基战略”，这与菲利普·科特勒提出的“利基营销”（niche marketing）有异曲同工之妙。小生境指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务。德鲁克认为这个战略与前面两个战略之间的区别在于，利基战略主要侧重于占据并控制住尚未被别人占领的位置，而不是如何去应对竞争。德鲁克认为，占据小生境可以让营销者完全免受竞争的冲击，因为这个市场不是很明显，或者潜力有限，实力强大的竞争对手对于市场前景有限的产品或服务都不愿意去做（如果去做，投入与产出不划算），这无疑给占领利基市场的弱势企业创造了极大的发展机会和生存空间。营销者占据这个利基市场之后，就找到了最适合自己的小生境。为了阐述占领小生境的重要性，我要再一次提到ICS这家小公司。在计算机刚刚兴起时，ICS向强大的IBM发起了进攻，但不是在IBM占据优势的商用计算机市场，而是教育计算机市场，这个市场虽然潜力小，但几乎没有任何竞争压力。虽然后来IBM试图进军教育计算机市场，但似乎投入与收益不成正比，结果IBM主动选择退出，将这个市场拱手送给了ICS。
德鲁克认为，要落实“利基战略”，有三个不同的途径。第一个是建立“收费站”。换句话讲，你控制某一种产品，竞争者如果要开展业务，就必须从你这里采购，不然就无法开展业务。 赛拉工程公司（Sierra Engineering Company）就占据了这样一个位置。只有它才能生产一种独特的阀门，这种阀门是制造飞行员氧气呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具备生产能力。如果你想制造并销售氧气呼吸面罩，该公司就是绕不开的一个环节。
为占据专门化的利基市场，还有另外两个途径：具有专业技能、进入专业市场。今天的生活分工非常细密，具有高度专门化的特征，要想在某一个专门化的市场上获得一种竞争者非常少的专业技能并不是难事。过去，脊椎按摩师和医生就是通用的职业名称，没有细化的分类。如果你想找一个经过专业认定的上颈椎按摩师，整个美国也找不到50人。我认识的一个人为了得到这种服务，每次都要驱车几百英里到另外一个城市，每年都要往返数次。如果你需要这项专门化的服务，可能你也得那么做。ICS公司也是很好的例子。它占据了一个专门化市场，如果IBM公司一心想要把ICS挤出这个市场，当然肯定也能做到，但IBM还要实现更大的目标，最后自愿退出了教育计算机这个利基市场。
改变一个产品、市场或产业的经济特征
德鲁克提出的最后一个创业式营销战略就是改变一个产品、市场或产业的经济特征，这个战略不需要进行大范围的创新。这些创新战略具有四种类型，每一种类型的终极目标都是创造客户。德鲁克自从刚刚开始研究管理实践起就一直提出这个主张。德鲁克提出的四种战略创新包括：
为客户创造效用
很多年前，当我在芝加哥大学研究经济学的时候，我就了解到，效用就是实用价值的简称，而实用价值实际上是用来衡量客户相对满意度的一个指标。因此，德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高其实用价值，增加客户的满意度。冰激凌的发展史可能就说明了这个问题。至于究竟是谁第一个提出了冰激凌的概念，可谓是众说纷纭，莫衷一是，但第一个专利所有者是确定无疑的：他就是一个名为伊塔洛·马斯奥尼（Italo Marciony）的意大利裔移民，他于1903年获得了冰激凌的专利权。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有时候顾客一不小心就打碎了玻璃杯。他便发明了不容易破碎的锥形塑料容器，为了增加客户的效用，他还规定打碎了玻璃容器的顾客可以免费再补领一份。这样一来，他不仅为客户创造了效用，也为自己创造了效用，因为他用塑料容器替代玻璃容器之后，缩减了提供冰激凌的成本。创造效用的途径是无限的。比如，一家运动器材制造商可以在网络上为其客户提供额外的健身服务；一家餐馆可以为顾客提供一杯免费的酒，使顾客获得更加愉快、浪漫的就餐体验；美国邮政服务公司为了方便顾客邮寄包裹，推出一款新的优先邮件小规模包装箱，无论寄到哪儿，重量是多少，凡是国内邮件，一律是统一收费，为顾客邮寄包裹又提供了一种选择。美国邮政提出的口号是“如果型号合适，就能运走”。
为客户创造效用是很简单的。你需要做的只是站在客户的立场上问一下自己怎样才能让客户获得更多的便利和好处。
改变一个产品的定价方式
聪明的营销者一直都善于使用定价策略，而德鲁克提出的创业式营销说得更加明确。德鲁克认为，定价的依据应该是客户的需求以及客户要买的东西，而不是卖家销售的东西。我们将在第20章和第21章更加详细地考察德鲁克为什么特别强调要站在客户的立场上进行定价。个人摄影行业就有很多很好的例子。如果顾客照完相之后，把相机和胶卷也顺便卖给顾客的话，会怎么样呢？毕竟顾客只想要照片，不想买下相机和胶卷，因此，今天人们会买一次性相机和胶卷，然后以比较低廉的价格冲洗照片。可能会有一些公司给你邮寄免费的胶卷。你拍照之后，把已曝光的胶片装在一个信封里，附上一张数额足以支付冲洗费用的支票，然后一同邮寄给洗照片的人，在交易完成之后，他们会再给你寄来两卷免费的胶卷。当然，你不需要自己提前买好冲洗照片所需的光面纸，冲洗照片的人会提供的。你还可以把你的照片刻录到CD上。随着数码相机之类的技术的诞生，而且由于越来越多的手机都自带拍照功能，现在客户的主要需求可能是如何存储照片了。不要着急，一些公司会为你提供照片存储服务，而且在很多情况下是免费提供的。这些公司甚至支持你把这些照片在它们那里制作成相册或通过电子邮件将相册邮寄给家人和朋友。当然，光面纸和CD的费用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物体上的费用还是要付的，毕竟这是这些公司的赢利之源。请注意，在这个行业中，定价策略已经发生了巨大的转变，最初是以卖方的立场定价的，比如相机费用、胶卷费用、冲洗费用等等，都需要顾客支付，但逐渐演变到以顾客立场为基础定价。增加客户的效用是这个战略的关键。
适应客户的社会与经济现状
很多营销都说客户是不理性的，德鲁克却说不存在这种事情，并指出营销者必须假定客户永远是理性的，即便事实与营销者的观点相反，营销者也必须假定客户永远是理性的。玫琳凯·艾施（Mary Kay Ash）是玫琳凯化妆品公司的首席执行官，她曾经讲述了买第一辆汽车的故事。为了庆祝生日，她决定在生日当天利用积蓄买一辆新轿车。她是一个非常理性的人，在买车之前认真地分析了自己的经济状况，研究了多个生产厂家的多个汽车型号，查遍了各种车型的标牌价格，最终确定了自己最中意的那一款汽车。无论你们是否相信，她的确买得起！要知道，在那个年代，女性基本上是不买车的，所以，当她走进汽车销售店时，唯一在场的销售员简直忽略了她的到来。最终，她吸引了那位销售员的目光，但那位销售员对待她的态度非常傲慢，以至于她提出要跟他的经理面谈，却被告知经理出去吃午饭了，一个小时后才能回来。由于要打发一个小时，她便到了附近另一家销售商的展厅。在那里，销售人员对待她的态度非常好，虽然她表示“只是随便看看”，但销售人员依然对她非常热情和善，结果她就买下了销售人员向她推荐的车型。这种情况下，难道我们能说客户是不理性的吗？可能有点不理性的色彩，但其实并非如此简单。
当我们在考虑定价策略时，请考虑这样一个问题，如果有三种产品，你不知道哪一种是最好的，而你又必须立即决定买哪个，你依据什么判断呢？最有可能的情况就是客户依据价格去判断，价格最高的就是质量最好的。这种判断是非理性的吗？其实并非如此。要记住，你的看法并不重要，重要的是客户的实际情况是什么样子。
为客户提供真正的价值
如同什么才算高质量一样，什么才是真正的价值也是由客户说了算，营销者怎么想并不重要。明白这一点是至关重要的，因为客户或者机构在采购行为中所要达到的目标并不是单纯地购买某项具体的产品或服务，他们为的是能够满足自己的需要或意愿。这就意味着，他们购买的是价值，只要一种商品或服务能够满足客户的需要或意愿，那么它就有价值。
一些公司为了给自己的产品增添附加功能，不惜投入数百万美元的巨资。他们认为这些新增的功能会给客户带来更多价值，认为客户会感激他们。很不幸的是，客户并不一定认为这些新增功能代表着价值。对于一个十几岁的女孩子而言，所谓价值，可能主要是由时尚来定义的，也就是说，在当时那个特定的时间点上，在特定的地理区位中，绝大多数同龄人喜欢什么。符合时尚潮流的，可能就被认为是有价值的，反之则没有。而对于这个女孩儿的母亲而言，价值就是耐用性，耐用的事物才有价值。而对于这个女孩儿的父亲而言，所谓价值可能就成了价格的代名词，价格越高的事物越有价值。正因为如此，在研究定价策略时，一定要知道这项产品或服务的实际消费者是谁，能够对购买决策施加影响的是谁，而实际出钱的又是谁。一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。
在阅读本章时，如果你在想“等等，德鲁克的创业式营销还可以应用于不同的营销场合”，那么你的想法就是正确的。无论是大公司，还是刚起步的小企业，都可以考虑运用德鲁克提出的创业式营销的智慧。所有创新都需要被转化为能带来经济效益的商品，这是任何一个组织内的营销者的职责所在。
……

中文版序
我很高兴为中文版《跟德鲁克学营销》写这篇序言。德鲁克的贡献是如此之卓越，以至于在全球范围内他都被公认为“现代管理学之父”。他是一位目光如炬的天才，不仅能看到事情的真相，还能看到这些事情对美国、欧洲国家、亚洲国家以及整个世界的意义。能有这样一位导师，我深感荣幸。我一直惊讶于这样一个现象，即无论我到世界上任何一个地方，无论是亚洲、南美洲、欧洲、中东，还是澳大利亚，经理人们总会问我：“德鲁克究竟是怎样的一个人？”“他真的像别人所说的那样睿智吗？”“他去世将近10年了，他的教导还适用于今天吗？”对于这些问题，我的答案都是肯定的。中国古代先知孙武以及其他伟大思想家的理念今天仍然是正确的，同样，德鲁克的思想在今天和未来也都是正确的。
德鲁克素来以“现代管理学之父”而非“营销学之父”著称于世，那么他与营销有什么联系呢？被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒为我这本书写了一篇序言，其中他说道：“如果我是营销学之父，那么德鲁克就是营销学鼻祖。”我在研究德鲁克著作的过程中发现，虽然他最初只是通过写书、开讲座的方式传播自己的知识，但他在职业生涯早期还曾为美国多个顶尖学术期刊撰文。此外，他可能是第一个明确提出“营销不同于销售，二者之间有重大区别”的学者。当时，有些企业为了显示自己与时俱进而把“销售副总”改称“营销副总”，他明确指出，这种做法不会带来任何改变。
德鲁克以其简明易懂的典型风格解释了他想要表达的主旨。他告诉企业总裁们说：“把‘丧葬师’改称‘殡仪师’不会带来任何改变，因为无论给他们多么耀眼的称呼，‘殡仪师’仍然是帮别人料理丧事的人。”
根据德鲁克的解释，销售就是说服潜在客户去购买已经存在的、推销者拥有的产品。相比之下，营销则是先去发现潜在客户的需求，然后着手制造或开发相应的产品，这样一来，该产品在产出时就已然符合了潜在客户的需求。根据德鲁克的观点，如果营销做得完美，那么基本上不需要销售，产品就可以被卖出去。
德鲁克十分强调营销的重要性，他指出，对任何企业而言，其基本职能有且只有两个，营销和创新。今天，包括非营利组织、基金会等几乎所有类型的组织，无论是以客户为导向的机构，还是高科技企业，抑或是政府机构，都认识到了营销的关键作用，甚至很多军事机构也把营销理念运用于工作。
难道你不能从其他基础的营销学教材中得到你需要的营销策略吗？除非这些教材的作者读过德鲁克的很多著述，并理解了德鲁克的思想，才会给出你需要的营销策略，否则，很可能不会。德鲁克的很多思想很深刻，比如，德鲁克不仅提出了销售与营销的区别，同时他还指出，二者不仅不具有互补性，反而具有互斥性。
大多数营销学教授仅仅从概念出发，就将销售归为营销的一个分支，而且很多年前，哈佛大学一位知名的营销学教授还曾经写道：“卓越的销售工作能弥补营销工作的失误。”德鲁克说这种事情不可能发生。试想，假如一个企业的营销出现失误，选错了市场区隔，那么其产品就可能不符合这个市场区隔的需求，倘若该企业拥有特别优秀的销售人员，那么最终结果可能是不赔不赚，甚至还会略有赢利。但如果营销一开始就是正确的，产品适销对路，那么即便是普通的销售人员，也能利用较少的努力和普通的销售技巧卖出更多的产品。
为了证明德鲁克观点的正确性，我结合当前的工作举一个真真切切的例子。我们新创办的加州高等管理学院（CIAM），经过加州教育局批准，开设了行政管理与创业硕士学位课程，具有MBA学位授予权。它与中国的彼得·德鲁克管理学院联盟。因为每一门课程都融入了德鲁克的理念，所以，虽然才运作一年却受到广泛赞誉。
在招聘教授与员工之前，我们就认真研究了学生对MBA的期许。我们发现，他们想要的是真本事，而不仅仅是MBA的名号。然而，从一开始就存在三个问题，首先是获得顶级MBA学位所需的时间较长和学费高昂，其次是如何将理论应用于实际，最后是与知名大学建立联系。
读MBA，一般需要两年，我们首先研究的就是如何在保证质量的前提下缩短教学时间。通过认真的时间选择和课程安排，我们制订了一个“混合型”教学方案，每门课程有11节课，其中6节是面对面的课堂教学，5节是同步式的网络教学。利用网络，学生无须在晚间或周末赶往教室，在家里就能上这5节课。同时，全部12门课程将在11个月内修完，这样，学生所花费的时间大概只是其他学校的一半。
在美国，顶尖大学仅学费这一项就要收取十余万美元，我们是非营利性的，我们收取的学费非常低，完全在学生的承担范围内。同时，所有在美国读书的学生都会关心教材的费用，因为每门课程的教材都可能会花费100到300美元。而我们采用的是从全美范围内聘请知名教授编写网络教材的方法，教材不仅有文字材料，还包括幻灯片和视频，而且每次授课都会进行教材更新，保证教材不会过时。这样，学生们无须支付数千美元就能免费获得教材。
我们的分析还表明，很多雇主抱怨说，虽然学生知道很多理论，但不能运用到实处，或者不能运用到某一个具体的企业里。那些有意自主创业的人也存在这类问题。他们可能对某一类企业有所了解，却无法把一个组织开创的独特经验或经营之道应用于另外一个组织。德鲁克认为这个问题非常严重。他说，只有把一个产业的灵感应用于另一个产业，才能在研发新产品、新服务的过程中实现最大突破。我们发现了一个独特的办法让学生获得新技能，即让学生参与咨询。有些学校的确开设了咨询课程，但不注重实践。而我们的学生在读MBA过程中，每四人组成一个小组，每个小组为12个真实的、不同类型的组织提供咨询，在这个过程中，他们将所学应用于实处，同时还掌握了领导技能和团队精神。通过咨询实践，一些学生有意在毕业后成为一名职业的顾问。
学生的另一个期许就是与一所知名的大学建立联系，比如哈佛大学、耶鲁大学、普林斯顿大学、康奈尔大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院、加州大学洛杉矶分校或美国南加州大学等。但我们加州高等管理学院刚刚起步，是一所新学校，听说过的人还不够多，如何才能满足这个营销需求呢？最后我们找到了一个办法。我们从这些著名大学聘请知名教授通过互联网为我们的学生授课，与我们的学生互动。这些外聘教授是对本校教授的有益补充。我们聘请的所有教授在其专业领域均持有博士学位。这样一来，我们的学生就能从美国最负盛名的学校得到教授的教导。
所以，现在你明白了我要表达的意思，即便在一所学院中，你仍然可以遵循德鲁克的营销原则。因为尽可能满足了我们“客户”的需求，我们获得了成功。加州高等管理学院正在蓬勃发展。我建议您在自己的工作中也践行德鲁克的理念。如果您这么做了，我毫不怀疑您也会成功。
威廉·科恩博士
于加州埃尔蒙特市
序
彼得·德鲁克是得到广泛认可的现代管理学之父。有时候，我会被谬赞为现代营销学之父，如果我是营销学之父，那么德鲁克就是营销学鼻祖。
本书作者威廉·科恩为我们做了一件非常有意义的事情，他对德鲁克卷帙浩繁的著作进行了忠实的梳理，对彼得的营销思想进行了系统的汇总，这是一项前无古人的工作。德鲁克虽然没有就营销这个主题写过一篇系统性的论文，但他的言论之间无不闪烁着卓尔不群的营销智慧，比如他曾经指出企业的宗旨要以服务客户需求为导向，指出赢利与领导力在一个企业中应该扮演的角色，谈到创新与企业家精神对企业的重要性，认清机遇与研究机遇的必要性等等。威廉·科恩认真领会了德鲁克有关营销方方面面的思想，并将其汇总成此佳作，共计25章。威廉·科恩曾经师从德鲁克，他为我们讲述了许多故事，把多种商业管理思想与德鲁克的思想做了对比，阐明了其优劣之处。因此，比尔·科恩不仅描述了德鲁克的深刻见解与观察，为我们讲述了德鲁克广为人知的企业管理的事例，还结合他的自身经历，通过生动有趣的例子为我们阐述了德鲁克的思想。
彼得·德鲁克不仅影响了相关领域的大学教授，使他们把德鲁克的思想传递给一代代的商科学生，还影响了众多的商界领军人物、非营利性组织的领导者以及政府部门的领导者。我有幸亲身接触过德鲁克，并同他探讨思想。2009年，在维也纳举行的德鲁克论坛上，我第一次同大家分享了我与德鲁克接触的经历。在这里，我愿意再次分享。
在见到德鲁克之前，我非常热衷于拜读他的大作，对其十分敬仰。后来有一天，我突然接到一个电话，对方讲话带着德国口音，他说自己是彼得·德鲁克，给我打电话是想邀请我去加利福尼亚州的克莱尔蒙特拜访他，和他共度一天。对我来说，这比任何人打来的电话都令我激动兴奋。我们约定了一个日期，然后我如约搭乘飞机前往克莱尔蒙特。
德鲁克和我发现我们在日本艺术方面有共同的爱好。德鲁克收藏了日本画卷和屏风，我收藏了许多日本根付和刀镡。我到达克莱尔蒙特之后，我们去的第一个地方就是他的艺术走廊。德鲁克不仅是克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院的一位管理学教授，还是一位艺术教授。克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院把一个私人艺术走廊的使用权批给了他，他可以在这里收藏并展出自己的日本画卷和屏风。接下来，我们花了几个小时一一讨论他展出的每一套日本屏风的亮点。我从德鲁克身上学到了很多有关日本美学的知识。日本美学与西方美学存在很大差异。日本人为了认识、评判一件艺术品的优劣，引入了寂（wabi-sabi）的概念。
参观过艺术走廊，我们到附近一家餐馆共同享用了一顿丰盛的午餐，之后，德鲁克和我去了他家。我见到了德鲁克的爱人多丽丝。她不仅是一位成果斐然的物理学家，网球也打得非常好。他们的家非常简朴，令我深感惊讶，尤其是当我了解到德鲁克正是在这间起居室里接待了很多家大公司的首席执行官时，更是惊讶不已。其实，德鲁克和多丽丝不需要华丽铺张的装饰物品。
午后，德鲁克带我来到了他家附近的一个录音室，当他不愿意旅行的时候，他就利用这间录音室召开视频会议。（我记得很多年后我参加了一个视频会议，德鲁克对与会人员发表讲话时，他的头像占据了整个大屏幕。）在这间录音室里，德鲁克问我在一个非营利性组织中，营销可以扮演什么样的角色。他的问题令人深思。后来，在他的启发下，我选取了博物馆行业和表演艺术行业进行研究，以认真回答他那深刻尖锐的问题。正是得益于我做的这些研究工作，我才出版了两本以文化为导向的营销类书籍，一本是《博物馆战略与营销》，另一本是《票房营销》。
1990年，在弗朗西斯·赫塞尔本（Frances Hesselbein，曾担任美国女童子军的领导者）的特别帮助下，彼得·德鲁克非营利性管理基金会（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management）成立。我受邀成为该基金会顾问委员会的成员。这个顾问委员会里还有德鲁克的很多老友和崇拜者。德鲁克不想用自己的名字给这个基金会命名，他提出用另一个名字代替他的名字。后来，这个基金会被命名为领导与领导学会（Leader to Leader Institute）。前不久，弗朗西斯·赫塞尔本的受托人又把基金会更名为弗朗西斯·赫塞尔本领导力学会。
这个基金会设立的宗旨在于推动非营利性组织（NPO）之间以及非营利性组织同商界及学界的交流，通过集思广益改善社会的运行状况。我曾出席过该基金会举办的好几届年会，每一届都有300多家非营利性组织参加，每一届年会上，该基金会都会向一些非营利性组织提供奖励，以表彰它们在应对社会问题过程中摸索出了令人激动、充满新意的解决方案。
在后来的一些场合，我也见过德鲁克，每一次见到他，他那令人惊异的历史知识和对未来高瞻远瞩的见地都令我受益匪浅。我一直都不明白他怎么能对那么多领域颇有研究。他对伟人的生活了如指掌；他对音乐领域也非常熟悉；他一直关注着宗教团体的发展，并对它们产生了一定的影响；他甚至还写了两部小说——他真的是一位兴趣广泛、多才多艺的文艺复兴式人物。在我见过的所有人之中，他最令我记忆深刻。
德鲁克与我有时候也存在相似相通之处。令我印象最为深刻的一点就是他给我的信都是手写的，不用打印机，也不用电脑。可能他平时也会用打字机，但给我的私人信件他都是手写的。
就营销这个学科而言，德鲁克是一个具有先知先觉和远见卓识的人。因为40多年以前，他就向商人阐释客户在企业运营过程中的核心角色，企业的任务是创造价值。如果要表彰某个人让我们认识到客户至上的理念，那么这个人就是德鲁克。他在同宝洁、Metronics、英特尔等大公司接触的过程中，经常向这些公司的领导者提出以下几个问题。他们在回答这些问题的时候总是有所顿悟。这些问题如下：
“我们当前的业务是什么？”
“我们的客户是谁？”
“客户对价值的看法是什么？”
“我们未来的业务应该是什么？”
德鲁克的许多言论与大多数首席执行官所信奉的教条迥然不同。比如，他们说一个企业的宗旨就是赢利。但德鲁克认为这是一句空洞的话，因为这句话缺少一个关键的信息，即赢利的途径是什么。德鲁克认为这一途径就是创造客户。你创造客户的方法就是为客户提供卓越价值，满足客户的需求。只有做到了这点，利润才会源源不断地涌进企业。要赢利，核心就是创造客户。
你看，比尔·科恩所做的工作打开了我记忆的闸门，使我想起了很多相关的事情。除了前面提到的，还有更多。
德鲁克希望经理人不要认为营销只是企业的一项普通职能。他希望经理人把营销视为发现最佳机遇、指导企业运作过程中的至关重要的任务。这深深地影响了我对营销本质的思考，以至于我现在根本无法接受“营销只是广告和销售”的说法，也不能接受“营销只是处理好4P，即产品（product）、价格（price）、渠道（place）与促销（promotion）”的说法。所有这些只是重要的战术性工作，但不代表营销的全部内涵。一个公司的营销人员必须承担起更加基础性的工作，比如市场细分、锁定市场与市场定位，但即便这些也代表不了营销的全部内涵。
若要理解营销的全部内涵，必须全面地看待营销。成功的公司就是这样看待营销的。在这些公司中，营销是驱动力。通过创造价值、宣传价值、传递价值来赢得客户、留住客户并拓展客户是其首要的任务。德鲁克知道这一点，比尔·科恩在本书中也记录了这一点。我隆重地将这本好书推荐给你。
菲利普·科特勒
美国西北大学凯洛格管理学院终身教授
导言
大多数营销学教授在整个教学生涯中都很难提出或发现一个著名的概念，难以在校外为自己赢得诸多名誉，但有一个人例外，他就是美国西北大学凯洛格管理学院终身教授菲利普·科特勒。谁对营销学这个学科的贡献最大？问任何一个人，你都会听到菲利普·科特勒这个名字。科特勒提出了众多营销学概念，其中包括逆营销（demarketing）、大市场营销（megamarketing）、涡轮式营销（turbomarketing）以及同步营销（synchromarketing）。除此之外，还有很多。多年以来，他编写的营销学教材一直是世界上使用范围最广的。在世界上任何一个地方，问问任何一所大学的任何一位营销学教授谁是他们中最杰出的，他们都会立即给出答案：菲利普·科特勒。大多数人都把科特勒称为“营销学之父”。然而，德鲁克提出的营销学概念是那么的富有真知灼见，以至于科特勒在本书的序言中写道：“如果我是营销学之父，那么德鲁克就是营销学鼻祖。”
尽管彼得·德鲁克著述颇丰，有书，也有文章，还有编辑成册的文选，但德鲁克的一些营销智慧从没有公开发表过，而且他所写的一些有关营销的文章从没有汇编成书并公开出版过。《跟德鲁克学营销》是史无前例的。德鲁克的营销思想分散在39本书、数百篇文章以及数千份讲座文稿中，其中有些是对公众开放的，有些只有他课堂上的学生才能接触到，或者是在遍布世界各地的非正式场合才能了解到。
德鲁克在营销领域的一些言论坦白直率。他写到，对于任何一个企业而言，基本职能有两个，而且只有两个，即营销与创新。他说，其他的一切都是为了搞好这两个基本职能而付出的成本。当然，这里讲的创新除了与企业战略、理念和商业模式紧密相连之外，与营销的各个环节也是密不可分的。虽然德鲁克没有写过一本关于营销的专著，但他经常写一些关于营销的文章，其中有一篇在20世纪50年代早期发表于《营销学期刊》（Journal of Marketing）。在他第一本管理学著作《管理实践》（The Practice of Management）出版一年之后，他写了一篇文章，大胆地预言“销售将会变成营销”。当大多数公司还认为营销只是销售的高级说法，只是指销售东西时，德鲁克不仅解释了“营销”与“销售”的区别，还解释了营销的运用及其全面内涵，包括研究、产品规划、产品测试、定价、渠道、促销、广告、销售、客户服务等等，而且德鲁克还预言，即便小企业也会设立营销副总裁的职位。他的思想远远领先于他所生活的那个时代。
天才德鲁克
彼得·德鲁克是一位天才，而且是一位独特的天才。德鲁克与牛顿、弗洛伊德及爱因斯坦同属天才人物，而且同他们一样，德鲁克也希望看到自己的思想和观点得到传播与应用。就这一点而言，他最不同寻常的做法就是劳心费力地同他觉得适当的人进行交流沟通，并深深地影响了他们。这些人是他的“学生”。然而，德鲁克的学生不仅仅局限于那些在教室里当面聆听他教诲的人，而且还包括众多企业的首席执行官、宗教领袖以及政治家，遍布世界各地。
威廉·波拉德（William Pollard）就是德鲁克的一个学生。他曾经是为您服务公司（ServiceMaster Company）的最高管理者，并且两度出任该公司的首席执行官。他还担任该公司董事会主席，并且退休时被选为董事会名誉主席。 在其领导期间，该公司被《财富》杂志评选为500强企业中最强的服务类企业、最受尊敬的企业之一，被《华尔街日报》评为“未来之星”，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的企业之一。
在德博拉·弗罗因德博士（Dr. Deborah Freund）出任克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院院长的就职典礼上，波拉德是少数几位受邀发言的嘉宾之一。这个研究生院是德鲁克发起成立的。在发言过程中，他讲了一个故事，以此阐释了德鲁克给他上的一堂非常重要的课。这说明德鲁克是一位与众不同的领导式天才，他不仅创立了自己的理论、富有实践经验，而且作为一个领导者，德鲁克还极大地影响了他的学生，而这些学生中很多都是重要公司或大型组织的执行官。这个故事如下：
德鲁克和波拉德曾经搭乘同一个航班前往东京，去向为您服务公司亚洲的一个合作伙伴做报告。原本预计将有250名高级执行官出席那场活动，但当他们抵达的时候，波拉德失望地了解到这个合作企业没有做好本职工作，导致这次活动的宣传工作做得很不到位。最终签到的人不是250个，而是只有160个，而且这些人能到场，也几乎都是波拉德自己公司辛苦工作的成果，不是合作企业的功劳。合作企业几乎没做什么，甚至可以说什么工作都没做。虽然德鲁克与波拉德对合作企业没有做好本职工作感到非常失望，但不管怎么说，他们还是按照预定计划做了报告，并且尽力把事情做到最好。
按照预定计划，波拉德在做完报告之后，还应该乘火车只身前往大阪，到这个合作企业的总部做一些其他的工作。但那晚同德鲁克一起用餐的时候，他告诉德鲁克说他已经决定取消这一行程，搭乘早点儿的航班回美国去。德鲁克努力劝阻他，希望他不要这么做。他鼓励波拉德重新考虑一下，并且给波拉德讲述了他自己对日本文化的想法和理解。虽然波拉德在听，但他心里还是决定不接受德鲁克的建议，并打算第二天上午改签航班。说完，二人便返回各自的酒店房间了。
那天夜里10点半的时候，波拉德房间的电话响了起来。这个电话是德鲁克打来的，他说：“比尔，现在来我房间一趟。”
波拉德说：“我去不了，现在正穿着睡衣呢。”
“哦，那就换上一件衣服来一趟吧，我要跟你谈谈。”
波拉德默认了，最终来到了德鲁克的房间。德鲁克说：“你坐沙发上，我坐床上。”波拉德刚一坐下，德鲁克就开始说了。他坐在床边，直视着波拉德，说：“比尔，你现在身上具有成功者的傲慢，你应该谦虚下来。”
他告诉波拉德说：“我非常清楚你哪个地方出了问题，是自尊。虽然你知道明天的大阪之行是必要的，是最符合你公司利益的，但你不想去，因为你的自尊受到了挫伤。调整一下，明天还是坐火车去大阪吧，去那儿做你应该做的事。”德鲁克接着解释说，如果一个领导者认为自己的自尊受到伤害，他很快就会迷失自我，看不清现实状况。他指出波拉德要做的工作就是去大阪见商业伙伴，解决分歧，重建信任关系。这一做法是很有必要的，它有利于波拉德的企业在日本的发展，也有利于给本企业的员工提供更加广阔的机遇。作为一个领导者，这是波拉德应该做的，而不能由其他人去做。波拉德知道德鲁克是正确的，他遵循了德鲁克的建议。他的大阪之行取得了丰硕成果，没有让他留有遗憾。此外，他没有忘记德鲁克给他上的那一课，他说：“那堂课对于领导者而言显然是很重要的。我作为领导者的职责不是只顾自己或自己的感受，而是应该考虑为我的企业、我的员工做些什么。”
比尔·波拉德并非唯一从德鲁克那里受益的人。有人把杰克·韦尔奇称为过去10年间最受欢迎的首席执行官，有些人甚至说他是过去一个世纪里最受欢迎的首席执行官。他在通用电气公司（GE）执掌大权的20年间，该公司的市值从130亿美元增加到了数千亿美元。当有人问及他的成就，他就会大力赞扬德鲁克。
崇拜德鲁克并学习、运用其思想的人不仅仅局限于企业高管。吉姆·柯林斯（Jim Collins）是一位畅销书作家，他的《从优秀到卓越》（Good to Great）销量高达300万本。他告诉克莱尔蒙特大学德鲁克管理研究生院的师生说他的书可以被命名为《德鲁克是正确的》（Drucker Was Right）。邵明路在德鲁克的建议下创办了中国的彼得·德鲁克管理学院（Peter F. Drucker Academy），至今培养的毕业生超过5万名，最近又新创立加州高等管理学院（CIAM），我非常荣幸地担任了这个学院的院长。德鲁克的学生还有里克·沃伦（Rick Warren），他创立了马鞍峰教会（Saddle Back Church），成员从零发展到数千人。弗朗西斯·赫塞尔本也是德鲁克的学生，她振兴了美国女童子军，曾经获得总统自由勋章，目前在位于纽约的领导与领导学会担任主席一职。为了表彰她做的工作，这个学会最近更名为弗朗西斯·赫塞尔本领导力学会。德鲁克还有数以千计的“学生”遍布世界各地，所有学生都坦言德鲁克对他们的成功起到了非常重要的促进作用。我使用双引号是因为只有少数人能够有幸在教室里聆听德鲁克教授讲课。然而，他对所有人都一视同仁。而我也是像比尔·波拉德那样在偶然的场合聆听德鲁克教诲的。
师从德鲁克的岁月
从1975年到1979年，我在校读博士期间，德鲁克就是我的老师。在我获得博士学位毕业后，我们在校园里建立的友谊一直保持着，直到他去世为止。德鲁克知道他的时间很宝贵、很有限，但是他很慷慨地把自己的时间作为一种投资，不过前提是他认为这种投资对未来有益，不是对他自己的未来有益，而是对他人和社会的未来有益。
在我毕业后的多年里，我不能经常见到他，但我们一直保持着电话联系，偶尔也会在一起吃顿午饭，他总是坚持要自己付钱。这种关系本可以更加密切，但我知道他是一位巨人，坦率地讲，我担心自己会滥用我们之间的友谊和他乐于助人的本质。我在自己读博士的母校教授着几门课程，德鲁克休假时允许我使用他的办公室。
他去世两年后，我受邀在德鲁克协会全球研讨会上发言。当时是2007年，来自世界各地的数百人出席了那场活动。艾拉·杰克逊（Ira Jackson）介绍了我。在介绍词中，他说到我不仅是德鲁克与时任院长保罗·阿尔布雷克特（Paul Albrecht）共同设立的执行官博士学位的第一个毕业生，而且在毕业之后成为了一名空军将军。后来在吃午餐的时候，当时已经是97岁高龄的德鲁克的爱人多丽丝·德鲁克对我说：“比尔，你知道，我认识你很多年了，但院长介绍说你是一位空军将军时，我都不知道你是谁了。你是德鲁克最喜爱的学生，他经常跟我聊起你。”这一赞扬出乎我的意料，令我有点不知所措，我只是向她深深地鞠了一躬以示感谢与致敬。
写作初衷
我写的第一本与德鲁克有关的书是《德鲁克的一堂课》（A Class with Drucker，由美国管理协会出版社在2008年出版）。在这本书中，我谈到了我与德鲁克的关系以及我学到的一些东西，还收录了一些没有公开发表的、被误解的或与德鲁克在课堂上强调的内容不一致的管理学课程。在这本书中，德鲁克管理学课程中涉及到的内容我都提到过。这样一来，书中就没有多少空间去论述其他问题了。但有两个方面是德鲁克一直特别强调的，即领导力与营销学。我用了一年多的时间写《德鲁克论领导力