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真实的管理时刻:彼得·圣吉作序推荐的管理行为模式

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商品详情

品牌 : 京东图书 出版时间 : 2012-10-01 品牌属地 : 中国 出版社 : 东方出版社 ISBN : 9787506053259 译者 : 戴建平 版次 : 2 页数 : 169 印刷时间 : 2012-10-01 包装 : 平装 著者 : [美]布鲁斯·伯达科恩,[美]罗伯特·弗利兹
编辑推荐

《真实的管理时刻:彼得·圣吉作序推荐的管理行为模式》讲述的是关于管理关键时刻的方法(MMOT)。当管理者掌握了此方法,并且应用于实际中,他们可以提高其机构25%~40%的实际生产力,而不需要大量增加投入。这确实是种好方法。
内容简介

真相在任何情况下都是一个复杂的话题。有人会直 接问:什么是真相?我们怎么知道?我们真的在谈论真相 或观点吗?告诉别人真相不会有风险吗?他会接受吗? 告诉人们真相会伤害他们吗? 这就是在你还没有学习MMOT前,《真实的管理时刻:彼得·圣吉作序推荐的管理行为模式》想让你弄清楚本书所讲的 领域是什么的原因。“真相”在《真实的管理时刻:彼得·圣吉作序推荐的管理行为模式》中是什么意思呢?我们怎样才能发现 真相并与之交流,进而按照这些积极、高效、实际和有益的 方法付诸行动呢?答案就在本书之中。
目录


做一个MMOT真相的体验者吧
前言
MMOT——说出管理中的真相
引入管理关键时刻
——对企业内部管理技能的总体了解
第一章 基本方法:掌握管理中讲真话的基本形式
——什么是MMOT以及它的作用
真正的关键时刻
(一)第一步:承认事实
(二)第二步:分析情况是如何出现的
(三)第三步:创建行动计划
(四)第四步:创建反馈系统
(五)不仅仅是行为上的改变
第二章 如何认识和改变绩效模式
——两种绩效模式:不稳定模式和高级模式
一、问题的解决
(一)完成工作的时间有限
(二)人们不可能改变,即便可以,也要花费太长的时间
(三)根据目前的条件,我只能尽量按时完成工作
二、真实而持久的改变
(一)应对冲突
(二)“天要塌下来了”类型管理者
(三)情感冲突
(四)过去的经验
三、整体策略
四、顾问关系
五、绩效模式
第三章 案例分析:MMOT在团队中的应用
——在处理误期等常见情况时,特雷丝使用了MMOT
(一)第一步:承认事实
(二)第二步:分析情况是如何出现的
(三)第三步:创建行动计划
(四)第三步(续)
(五)第四步:创建反馈系统
第四章 培养具体技能
——掌握MMOT所需的关键技能
一、对整体结果的期望
二、结构张力的原理
有关张力解决系统的一个术语
三、能导致MMOT的情况
(一)第一步技能:承认事实
(二)第二步:跟踪思路,详尽地叙述
(三)第三步:创建一个计划
(四)第四步:反馈系统
四、MMOT的结构
第五章 积极的关键时刻
——肯定优秀是建立高效企业的基本
一、动机
二、公开承认优秀工作的作用
三、程序
(一)第一步:承认事实
(二)第二步:分析情况是如何出现的
(三)第三步:创建行动计划
(四)第四步:创建反馈系统
第六章 案例分析:在一个多功能团队中工作
——辛迪需要比尔实现他的承诺
第七章 提问的艺术:探索事实
——不同的问题产生的效果是不一样的。四种特别有用的提问方式
一、信息型问题
二、澄清型问题
三、暗示型问题
(一)第一步:暗示什么
(二)第二步:提暗示型问题
四、矛盾型问题
第八章 案例分析:屡教不改
——特里必须处理大卫的顽疾
(一)第一步:承认事实
(二)第二步:分析大卫的管理思路
(三)第三步:创建一个计划
(四)第四步:创建一个反馈系统
第九章 团队内的真相
——团队是企业中最重要的一个单位。在创造突出的
绩效过程中,真相是一个关键因素
一、团队内的MMOT
二、团队如何运用MMOT
三、高层管理团队与MMOT
四、为了成功面对现实
美国伍德马克的故事
五、讲真话的团队
第十章 不相匹配情况的处理
——人事安排是管理工作中最艰难但又最重要的工作
一、业绩优秀与态度差的不相匹配
(一)抓住公司把柄
(二)针对“坏小孩”的MMOT
(三)承认事实
(四)需要相匹配的因素
(五)混合情况
二、当四大因素不明确时
第十一章 战略联盟中MMOT的应用
——真相可以改变现代企业中最重要的战略联盟关系
一、应用实例
二、战略联盟的挑战
第十二章 经验之谈
——一整套实用有效的经验
一、时间选择
二、直截了当
三、当你处理的事实不准确时
四、掷球手、接球手和管理者
五、核心能力和企业学习
六、闪电式MMOT
七、及时性和火烧台
八、限期
九、服从和统一(融合)
十、真诚地把设计和策略问题反映到决策者手里
十一、做自己的MMOT
后序
致谢
精彩书摘

对每一位管理者来说,常常有一些关键时刻需要把握。这些时刻 常常让人难以察觉,但它对管理者的工作至关重要,我们称之为管理 关键时刻。这些时刻如果没有处理好,就很容易掉入一个怪圈使你的工作更 加艰难;如果处理得好的话,它可以使你的公司进发出更大的能量,使你的团队更团结,还可以增强你的领导影响力。真正的关键时刻 真正的关键时刻由两个完全不同的元素组成。第一个元素是你必须意识到你所期望的与你所看到和听到的存在 差异;第二个元素是利用该信息决定接下来怎么做。当你意识到存在的问题之后,你应该决定是把问题提出来还是置 之不理。无论你做出怎样的决定,这都是你的管理关键时刻,因为你 所做的决定将会关系到你作为管理者的影响力。更重要的是,你所选 择的这种决定方式为你的直接下属、下属的团队乃至整个公司树立了 一个典型的榜样。误了工期是一个关键时刻,项目没完成或工作质量不合格也是关 键时刻。如果你能从始至终都处理好这种类型的关键时刻,那么你的 团队就会变得更高效、更好学、更团结。反过来,如果你没有处理好关键时刻,那么你就给自己的团队上 了糟糕的一课,并且麻烦会常常来骚扰你,比如:·业绩变得不太理想是可以的;·只要有合适的借口,没有完成任务是允许的;·没有兑现自己承诺也是可以的。如果你选择把问题提出来,那么你正在帮助你自己、相关的人以 及整个团队进步和发展;如果你放弃了MMOT,那么你就是在破坏团 队今后的业绩及信誉度。然而,我们大部分人在这种关键时刻并没有 选择把问题提出来,而是采取置之不理的态度。这是为什么呢? 其根本原因是想避免不舒适、尴尬、矛盾以及感情上的冲突,这 是人的本性。我们也许会自我安慰地说“我太忙了,没时间管这些问 题”、“我们没有他能更快更容易地完成这项工作”、“他干得不错啊,我不想因为这点小事而打击他的积极性”。我们也许试过改变这种情 况,但是都没有成功。一开始时,这个人似乎还适应新的方法,但是 一段时间之后,他又回到了我们不想看到的习惯上。许多管理者认为,想改变这些人的业绩纯粹是浪费时间。这么多 年来,管理者试图改变这种情况都是失败,他们已变成无可奈何了。他们会想,为什么要赶一匹死马呢?为什么要做无用功呢? P1-2
前言/序言

绩效问题总是让管理者左右为难。“我是该实话告诉他我是怎么看 待他的成绩,还是该避免伤害他,抑或说一些打消他积极性的话呢?”事 实上,无论怎样做都存在着很大的风险。一方面,不谈论绩效问题的结 果往往是员工不求上进;另一方面,与员工针锋相对又容易引起他们情 绪的抵触。最近与一位要好的朋友聊天时,朋友告诉我她正在竭力为一家名列 《财富》杂志排行榜前50名的大公司建立一种融合的企业文化,因为这 家公司收购了一家与其规模相当的公司。她不断向我讲述两家公司表 现出来的具有破坏性的内在动力:他们有一种叫做“公开反馈”的惯例,喜欢如实告诉别人对彼此绩效的看法,但是他们似乎很少要求别人解 释,而是找出证据,然后表达他们的“真相”。如果你有什么异议,他们 会 指责你不想面对事实。多少年来,我们一直在努力建立一种相互尊重和 融洽的企业文化,但是他们常常把这个看成是相互“讨好”,因为他们担 心会有不理想的工作绩效出现。如今,许多公司都想建立一种以价值为基础的企业文化。他们认为 像正直和诚实之类的价值不仅可以使公司避免一些麻烦,而且对建立创 新高效的企业文化很重要,但经验表明这些努力是不能成功的。我希望 上述“文化融合”问题中的两家公司都能将他们自己看成“以价值为基 础”,也许他们会指问彼此的价值是什么。让他们对各自的文化和价值 观进行讨论,也许会使情况更糟,而不是更好。事实上双方都会陷入一 个既简单又深刻的问题:我们如何才能将真相以一种有效的方式告诉对 方?这就涉及到更多基本的管理方面的挑战,上至董事会下至基层 车间。看着无数机构为这一核心问题奋斗了这么长的时间,我相信管理关键 时刻(Managerial Moment of Truth,MMOT)是一种文雅的方法,并且有着 十 分重要的意义,因为它:·承认当前实际情况;·考察人们对“这种情况是如何形成”的看法;·为需要改变的地方创建一套计划;·能建立一套反馈系统以跟踪该计划的进展情况。从表面上看,这些条件似乎很简单,但是如果坚持贯彻它们,其收益 绝不能小看。正如上面故事中讲的那样,要想就“什么是当前的实际情况”达成一 致并不是一件小事。在任何纷争中,各方都很容易将自己看到的事实当 作真相,并且从来不去怀疑是否有其他能证明该真相的证据存在,也从 来不去怀疑同一证据是否有其他合理的解释。要想很好地实行每一步,真心诚意地求教别人很重要,而不能仅仅把你对某些事情绝对的看法强 加给别人。人们不想就“当前的实际情况”达成共识,原因包括当前的情 况中存在一些使人们尴尬、愤怒和担忧的方面,所以承认当前实际情况 需要人们敢于面对感情上的冲突。

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