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重新定义管理:合弄制改变世界

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商品详情

品牌 : 京东图书 品牌属地 : 中国 语言 : 中文 译者 : 潘千 页数 : 288 印刷时间 : 2015-10-01 包装 : 精装 出版时间 : 2015-10-01 出版社 : 中信出版集团 ISBN : 9787508654973 版次 : 1 著者 : [美]布赖恩·罗伯逊 用纸 : 纯质纸
编辑推荐

1.《从0到1》《重新定义公司:谷歌是如何运营的》后“奇点”系列力作。

2.硅谷最热门、最创新、具有颠覆性的管理模式。

3.“合弄制”管理模式提出者的阐述。

4. 有效沟通、高效会议、少一些官僚作风,少一些障碍。在合弄制下,任何事都不能阻碍工作。

5. 工作角色是围绕工作而不是人来定义的,并且经常更新。员工们会担当多个角色。权力真正的分散在管理流程中,决策都是由团队和每个角色做出。组织架构通过小的迭代规律性的进行更新,每个团队进行自我管理。每位员工被同一个规定限制,包括 CEO。规定对每人都是清晰可见的。


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内容简介

还没听说过合弄制?你一定会听说的。终于,迎来了一本合弄制创建者的著作,讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。

今天的商界,情况瞬息万变。但在绝大多数组织中,具有资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反,他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略,而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。

合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导,并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化,从而适应不断变化的市场。

觉得这听起来挺混乱的?其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统,根据人们所承担的工作(他们的角色),而非所拥有的头衔(他们的职位)来赋予人们决策的权力。其结果是:

沟通有效

会议高效

少一些官僚作风,少一些障碍

职权规定清清楚楚

首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过,也已成为过去。今天,世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。

《重新定义管理》中,布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具,便能重启你的组织,并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。


作者简介

布赖恩·罗伯逊(BRIAN ROBERTSON),HolacracyOne LLC创始人及CEO。

·合弄制管理学的首要开发者和先驱。

·《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“ 合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系,快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”

·布赖恩曾创立一家软件开发公司,并多年荣获费城100佳企业,入围工作场所奖(费城区),荣获国际精神企业奖、WorldBlu具有民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。

·应用合弄制管理学的赢家们有: 美捷步公司的CEO谢家华;Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams;畅销书《搞定》的作者David Allen。


精彩书评

对于360这种崇尚“拜用户教”、追求体验为王的公司,要想研发出能够满足用户基本需求的产品,必须调动全公司的资源。为此,我一直在探索、尝试符合互联网时代的公司管理方式,以便达成这一目的。当我看到这本书,以及书中所描述的合弄制管理模式,发现这正是我一直追求和实践的。

——周鸿祎 360公司创始人、董事长兼首席执行官


“这本书让我想起了另外一本书。在我精进自己的扑克技艺时,那本书我读了至少有一百遍。读一遍的时候,很可能只是让你看到了一种完整的范式转变,但每次重读都会有新的领悟,特别是当实际应用穿插其中时。就像我有一本经常参考、重读的‘扑克圣经’一样,如果你希望探索一种全新的工作方式,我强烈推荐本书作为你的‘合弄制圣经’”。

——谢家华,美捷步执行总裁


合弄制与传统的创业方式恰好相反。人们将新兴公司文化以及结构缺失浪漫化,但这实际上却制造了焦虑和低效,不管是不得不为每一个决定寻求共识,还是不得不应对权力争夺。相比之下,合弄制构建了清晰:谁负责什么,谁做哪一种决定——同时还配有非常灵活的调整系统。

——埃文·威廉姆斯,Blogger、Twitter和Medium的联合创始人


目录

推荐序


第一篇 工作的进化:引入合弄制

第一章 组织进化

进化拥有无可比拟的能量,能够打造精致的管理运营系统,使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。

第二章 权力分配

在合弄制中,权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说,权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

第三章 组织结构

合弄制并不是简单的补丁技巧,你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。


第二篇 进化进行中:实行合弄制

第四章 管理

通过明确的管理程序实现“法治”;通过给不同角色分配明确权限,从而具备了“产权”。

第五章 经营

在管理确立的基础结构中,合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法,帮助团队共同完成工作,担当他们的角色。

第六章 协调管理

协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色,是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

第七章 战略与动态控制

在合弄制的组织中,权力是真正分散的,而且没有至高无上的英雄领导,所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致,还需要与组织当前的目标保持一致,这一点至关重要。


第三篇 进化安装完成:使用中的合弄制

第八章 采用合弄制

只采用合弄制的一部分不会改变权力结构,而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。

第九章 如果你还没准备好:向合弄制靠近

不管你从什么地方起步,我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿,而且能进行管理。

第十章 体验合弄制

当你的系统将权力分散开来,在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时,你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。


致 谢

注 释


精彩书摘

有关经营和完成工作最后的重要说明如下:在日复一日的工作中,传统模式常常要求员工承诺什么时候完成一项具体的项目或行动,但合弄制废弃了这种习惯。例如,在战术会议上我们确定了下一步行动,但并没有附加截止时间。为什么呢?虽然当今商界广泛推崇设定截止时间的做法,但请允许我提出截然相反的意见:承诺截止时间会产生极大的负面效应,同时还会阻碍更有活力、以事实为基础的做法。

老一套的做法是在制定行动时要求或提出“什么时候完成什么任务”。这种做法所谓的好处简单而直接:它让别人相信我们一定会完成工作,鼓励我们有意识地履行承诺,并且长期向别人表现我们能够履行承诺,会逐渐建立起信任感。这听起来很不错,也确实比没有人可以指望的情况好很多,因为这样每一个人都会去完成当下引起他注意的工作。所以我并不是建议你完全摒弃“什么时候完成什么任务”而回到一团混乱之中。

在合弄制之下,在战术会议上或者其他场合中接受所承担的某一个角色的下一步行动,是有规定的,要承诺(1)有意识地跟踪行动;(2)在你不断衡量应该如何分配注意力和精力的时候,要有意识地连同可能采取的其他行动一起,对该行动进行核查;(3)把所有的情况都考虑进去后,一旦确定该行动是你可能采取的所有行动中最重要的事项时,则立刻有意识地采取行动。按日期承诺来选择工作有时会与章程的要求不一致,而章程的要求比起你能够做出的任何日期承诺更为重要,更为优先:你可能需要有意识地不断做出选择,好让自己的注意力和精力用得更有价值,而这样造成的结果就是错过了承诺的截止日期。比起简单承诺截止日期,章程设立的优先级标准更高,然后推动你的工作完成;章程允许你在安排工作优先顺序时采用外部截止时间作为关键数据,但它同时也要求你根据工作的具体内容,以及手上所有的工作项目,有意识地不断思考。

换句话说,有些时候计划赶不上变化。而且即使我们努力想办法,暂时控制了疯狂的突发状况,“什么时候完成什么任务”的方法仍然牵涉巨大的成本和风险。假设,我在会上同意采取某一行动,你问我什么时候能完成。我想了片刻,说:“星期二。”这个答复让你满意了,因此我们之间便形成了一个临时的契约。但麻烦也来了:当我同意星期二完成工作时,实际上我并没有每天多创造几个小时来做这件事情,尽管这种想法很美妙。因此,现在我必须把这个行动加入我可能用这些时间来处理的事情的清单中,这样我必须先把别的事往后推。

也就是说,当我个向你承诺什么时候完成时,我做了一个有关优先权的决定,这个决定影响了许多其他活动的时间安排。而我做决定的时候,并没有先审视那些行动,当然更没有权衡我负责的每一件事情的相对优先次序。我有意识的承诺却导致了无意识的优先排序。更糟糕的是,我还造成了新的风险:为了兑现承诺—通常这种承诺都是人为的—我不得不先完成这件事情,但我根本没有根据组织的大目标来考虑,这件事是不是当下我应该做的最重要的事。

如果总是强调什么时候能够完成,人们很容易无意识地追着承诺去工作,而非有意识地选择当下最重要的工作来做。对某人承诺什么时候完成一项工作并不意味着这项工作就是最重要的工作;有时你做承诺的时候并没有预料到会出现另外一件更重要的事情,这时暂时放下承诺的任务,优先处理更重要的工作反而更为明智。

当然,你也可以通过重设预期来实现这一点,但是那样做会给你增加另一项需要处理的工作,从而增加了做出“何时完成”承诺的成本—这样的承诺非常刻板,还需要持续不断地投入精力。另外一个潜在的成本则是日渐逼近的截止日期所带来的压力,它诱使我们陷在“应做”的事情之中,而不顾实际情况。有些时候我们渴望每天能多出几个小时,让我们来处理这些承诺了“何时完成”的工作,但是削减我们必需的休息时间会让人非常疲惫,从长远来看也是不可持续的。

“何时完成”的做法让我们假装现实比它实际的状况更可预见,更易控制,这是人类最具安慰性的一种自欺欺人。“何时完成”的做法所构建的信任正是在这个基础上—这种信任把其他人诱入骗局,好让自己在确定的基础上高枕无忧。至少在一定程度上它发挥了作用,但这样的基础极其不稳固。

我不是建议在没有有效替代方法的情况下就摒弃“什么时候完成什么任务”的承诺。但是当我们找到一种有效地组织生活和工作的方法时,我们就可以放开这种控制的错觉了。这种方法能够让我们在深思熟虑后确实地把握住我们所能做的每一件事,并让我们确信我们正在做的事情正是当下所能做的最重要的事情,而不会打乱任何事情的安排。

一旦我们有了支持工作流程的良好的个人组织系统,我们就能够通过向他人阐明实际情况,根据实际情况进行预测(不是承诺),以及调整优先顺序来建立信任。我们不再向同事们提供可预测的错觉(常常是在我们根本没把事情汇总的时候),而是时时刻刻在不懈地面对现实的过程中,随时与同事们紧密合作,并总是先做最重要的事情。

那么你真正需要计划的外部截止时间又如何呢?这个世界到处都是这样的截止时间,合弄制并不能神奇地改变事实。但是它会改变你应对截止日期的工作方式,以及改变你请其他人帮忙承担相应工作的方式。在合弄制的规则下,你无权要求别人为将来日期的承诺负责,即使他们确实向你承诺过,因此你所面对的截止时间主要由你自己来应对。当时间紧迫时,不要要求别人做出何时完成工作的承诺,也不要希望别人能够实现承诺。相反,你可以在你需要他们的工作结果时,询问和影响他们正在做的选择,比如,影响他们如何安排你关心的行动的优先顺序。而且合弄制为你提供了多种影响那些选择和优先顺序的途径;例如,你可以采用本章前面所描述过的关键义务。保持透明度的义务可以帮助你得到关键信息并监督工作的进展;处理相关事务的义务会帮你请求得到某些关键行动或项目;确定优先顺序的义务意味着你可以请引导连接参与优先化问题,并期望其他人与引导连接的决定保持一致。

最终,这些规则和合弄制的其他程序会帮助你在截止日期逼近时掌控自己的各种需求,并且提早以搭档的身份与同事一起努力,而不是等一切都晚了的时候像个法官一样地来评判。这个转变也反映出合弄制的大致模式:与其让人们对具体的结果负责,而这些结果会受到他们控制范围之外的许多事情的影响;合弄制倾向于要人们对为这个结果工作的这段时间内所做的决定负责,因为我们所做的选择在我们的掌控之中。甚至不只是那样,在你可能需要某人对错误承担责任之前,全体控制就为了你提供了更多的方法,好让你提早介入并影响那些选择。

“合弄制赢了!”

这种把个人责任、团队透明度以及灵活、快节奏的战术会议结合起来的方法,使经营更高效、更灵活多产。我们的一位客户最近分享了一条信息,这是他在一次合弄制战术会议后收到的—它很短:“55分钟处理了33条议题事项。合弄制赢了!”我从许多合弄制的践行者那里听到类似的事情。人们发现他们完成会议议程的速度比他们之前所认为的快多了,同时会议形成的真正认识和决议也比之前那种缓慢的进程更多。如果你没有实现这一点,你可以随时回到管理程序,解决所有阻碍工作、减缓工作进度的张力,直到你拥有所需要的职权和自由去快速地把工作完成。

……


前言/序言

2010年,我在加利福尼亚州举办的“自觉资本主义”(Conscious Capitalism)研讨会上遇见了布赖恩·罗伯逊。我们同为会议的发言人。当我听到布赖恩关于组建和经营公司的新奇灵活的观点时,我深受吸引。

正好那时,我在公司经营方面犯了一些错误,让我非常痛苦,所以我一门心思就希望,即使我不用扮演其首席执行官的角色,我那家规模虽小但却充满激情活力的公司也能够自己运行。那个时候,我就知道我并不是最适合那个角色的人。对我的公司来说,作为代言人,或者我的著作《搞定》中所推广的GTD(Getting Things Done,意为“把事情做完”)方法的激情守护者,我反而更有价值。

为了满足全球逐渐增长的需求,我们一直在努力地改进我们工作的方式。而我早就知道我一个人无法胜任,我需要他人的帮助,才能让这些努力更可行。但是将公司运营权委托给一个可能与我们的关键基因不一致的人,是一件非常棘手的事情。我认为,我们作为一个团队的力量远大于我们每一个个体的力量。但是让某一个人来“主管”,你就交出了它的控制权。

我想要一个不需要首席执行官的公司,至少不需要一位传统意义上的首席执行官。

布赖恩的信息和合弄制模式震撼了我的世界—如果这个模式能够按照他所讲述的那样运行,那它就正是我在寻找的东西。很快我就决定在我们公司内部全面实行合弄制,对这个管理模式进行彻底的检验。我需要尽快搞清楚合弄制到底能否行得通。这个模式看起来如此强大,我认为对其只有两种处理方式,第一个是忽略它,第二个则是采纳它—不管哪种方法,总之不要犹豫不决。

我凭直觉认为,要检验合弄制至少需要5年的时间(在这一点上我很幸运)。而且我认为,即使合弄制与我们公司的运行轨道并非完全协调,这个模式也很有意义,值得去探索检验—尽管这对我们脆弱的公司来说会是一个严酷的考验。

我的职业一直致力于生产力的提高—首先是个体生产力的提高,其次是企业整体生产力的提高。所以,我本来就知道,当某一些关键的个人能够以最优方式做事时,就能对整个组织产生重要的影响。但布赖恩所讲的是通过改变公司最根本的运营流程,来实现公司流畅的运营。布赖恩的阐释让我明白了这是一个值得探索的前沿理念。

当我写下这些文字时,我们实施合弄制已经3年多了。而目前看来,我预计的5年时间或许是准确的。改变一家公司的运营体系所需要付出的努力可能会让人望而却步。过去,我们一直努力让公司能够跟上潮流—做到灵活、开放、透明……但是,一开始实践合弄制的运营流程,我们就立刻发现,某些过去我们特意养成的习惯和做事方法都需要改变。

这个故事最美妙的部分是,从试用之初我们公司就发生了很多积极的变化,而这些积极的改变还在持续。各种会议和沟通模式,让工作变得越来越清晰。一旦你体会到了这些优点,就很难离开这个体系了。一旦你不再坚持一定需要“核心领导”时,你就能体会到释放了多少压力。这个时候如果再让你回到原来的状态,你就会感到很不情愿。

正如布赖恩所指出的,合弄制并不是万灵丹:它并不能解决组织的所有分歧和困境。但是,按照我的经验来看,合弄制确实为组织营建了一种最稳定的根基。在这样的基础上,能够更好地去发现、定义和处理组织所面对的问题。

有一段时间,我们公司很多人都想证明合弄制是行不通的。我们很容易就把合弄制视为给我们带来所有不适的罪魁祸首。但是要给这个模式挑刺儿比践行它更不容易!合弄制模式在缓解曾经带给一线工作人员的紧张压力之时,也慢慢地加深了我们对其实践和内涵的认识。

最棒的是,这个模式是开放的。事实上,你可以随时停止使用它。但是你一定会想使用合弄制来从容地做些改变!

戴维·艾伦

2014年11月

荷兰阿姆斯特丹


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