精益思想丛书·丰田模式:精益制造的14项管理原则
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精益思想丛书·丰田模式:精益制造的14项管理原则

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品牌 : 京东图书 品牌属地 : 中国 语言 : 中文 译者 : 李芳龄 页数 : 323 印刷时间 : 2011-03-01 包装 : 平装 出版时间 : 2011-03-01 出版社 : 机械工业出版社 ISBN : 9787111330134 版次 : 1 著者 : [美]杰弗瑞·莱克(Jeffrey Liker) 用纸 : 胶版纸
编辑推荐

《精益思想丛书·丰田模式:精益制造的14项管理原则》在遍及世界各地的工厂中,丰田一直在探索更高的制造工艺,提升产品研发的水准,开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话:在价格战中挫败群雄稳步擒获市场份额,所获利润远远高于其他汽车厂商,赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载,从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工,他遍访丰田工厂,得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围:
培育支持持续改善和学习的氛围
使顾客满意(同时消除浪费)
从最开始便保证质量
从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者
让所有员工成长为解决问题的专家
与供应商和合作伙伴共同成长,实现互利互惠
使业务流程提速两倍甚至三倍
让车间制度成为质量的保障
消除巨额的隐性浪费
让每位员工都成为质检员

内容简介

《精益思想丛书·丰田模式:精益制造的14项管理原则》在遍及世界各地的工厂中,丰田一直在探索更高的制造工艺,提升产品研发的水准,开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话:在价格战中挫败群雄稳步擒获市场份额,所获利润远远高于其他汽车厂商,赢得了全世界商界领袖的赞颂。
杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载,从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工,他遍访丰田工厂,得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围:
培育支持持续改善和学习的氛围
使顾客满意(同时消除浪费)
从最开始便保证质量
从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者
让所有员工成长为解决问题的专家
与供应商和合作伙伴共同成长,实现互利互惠
使业务流程提速两倍甚至三倍
让车间制度成为质量的保障
消除巨额的隐性浪费
让每位员工都成为质检员

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《McGraw-Hill's SAT Subject Test Biology E/M, 3rd Edition》


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作者简介

当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度用以加速业务流程,减少浪费,改进质量。但是,在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下,丰田成功的真正根基又是什么?
《精益思想丛书·丰田模式:精益制造的14项管理原则》诠释了丰田所采用的14项精益管理实践,正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。《丰田模式:精益制造的14项管理原则》还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来,借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。一切尽在《精益思想丛书·丰田模式:精益制造的14项管理原则》。

精彩书评

杰弗瑞·莱克博士,密歇根大学工业与运营管理专业教授,日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任,曾四次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者,他主持编写的《迈向精益:美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究新乡奖。

目录

推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
前言

第一部分 世界一流的丰田模式
第1章 卓越的作业流程
成功的秘诀:丰田DNA的双螺旋
丰田生产方式与精益生产
精益的误区
永远存在改善的空间
丰田模式:长期成功之道
第2章 全球最杰出的制造商:丰田家族与丰田生产方式
丰田家族:代代都展现一致的领导者
丰田汽车公司:做对世界有所贡献的事
丰田生产方式的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路
核心原则:单件流
改变世界的生产方式
展现富创造力的精神接受挑战
第3章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费
八大类未能创造价值的浪费
传统的流程改进VS?精益改善
丰田生产方式架构图:以架构为基础
以人为核心
第4章 丰田模式的14项原则:丰田生产方式背后的文化基础
丰田模式并非只是工具与方法
第5章 绝不妥协的雷克萨斯
一款新车,一个新事业单位
倾听顾客心声与竞争标杆
达成无可妥协的目标
第6章 开创未来的普锐斯
第一阶段:“普锐斯”车款的蓝图
第二阶段:新世纪、新燃料、新流程
21世纪的汽车:重环保,保护自然资源
来自公司高层的支持
第三阶段:加速研发计划
新总裁与新使命:由“普锐斯”当开路先锋
最后的15个月
丰田的新产品研发流程
其他历经实践的原则

第二部分 丰田模式的14项原则
第一类原则 长期理念
第7章 原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
比赚钱更重要的使命
做有益于顾客的事
别让事业决策伤害到信任与相互尊重
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运
丰田的使命说明与指导原则
拟定坚定的目标,名留青史
第二类原则 正确的流程方能产生正确结果
第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现
多数作业流程中,有90%是浪费
创造价值?还是制造浪费?
连续流
传统的批量生产思维
为何流程速度越快越好
节拍时间:单件流的心率
单件流的益处
连续流为何不容易实现
第9章 原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩
原则:由顾客拉动进行补货
日常生活中的拉动式补货
丰田的看板制度:在必要之处实施拉动
预定进度表的推动式生产方式
第10章 原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)
均衡化:使生产与流程均衡化
存货的角色
按单定制,但同时也均衡化
服务业的均衡化
艰难的推销:均衡化与连续流的结合
第11章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化
暂停流程以内建质检(自动化)
使用对策与防范错误来解决问题
将质量控制简单化
服务部门的内建质检
内建质检是原则,不是技术
第12章 原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
标准化:持续改善与质量的基础
强制型官僚制度VS?授权型官僚制度
推出新产品的标准化工作
以标准化作为授权的工具
第13章 原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏
清理它,使它可被看见
可视化管理制度的目的是改善价值流
在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程
可视化与办公室工作
A3格式报告:以一页报告呈现你必须知道的东西
以技术系统与人员制度促成可视化管理
第14章 原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
新技术要能支持员工、流程与价值观
执行工作的是人,传送与流通信息的是计算机
信息技术如何支持丰田模式
丰田公司产品研发流程中的信息技术
适当正确地实施技术
第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值
第15章 原则9:培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工
从内部栽培领导者,而不是自外延揽
丰田的第一位美国籍总裁
管理者的第一堂课:顾客至上
总工程师:创新、领导与顾客满意的关键联结
丰田公司领导者的共同工作
第16章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
团队的形式VS?团队的运作
促进卓越的个人业绩,倡导有效的团队合作
在北美设立丰田工厂:只有一次建立正确文化的机会
丰田如何发展团队:无法以一分钟教导的模式
工作团队:解决问题的焦点
丰田公司兼容并蓄所有激励理论
内部激励理论
外部激励理论
人持续改善的动力
第17章 原则11:重视合作伙伴与供应商,激励并助其改善
寻找坚实伙伴,以长期互惠方式共同成长
福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法
和供应商形成伙伴关系,但维持本身内部的能力
和供应商共同努力学习丰田生产方式
以丰田生产方式挽救“生病的供应商”
发展一个延伸学习的企业:对供应商授权赋能
第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
第18章 原则12:亲临现场,彻底了解情况(现地现物)
深入了解并报告你亲眼所见的情形
“大野圆圈”——观看与自行思考
根据亲自证实的资料来思考与陈述
观察美国,针对美国而设计
领导者也必须奉行现地现物原则
Hourensou:高层主管的快速现地现物
现地现物如何深植于迵异的文化之中
第19章 原则13:制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见;实施决策时要迅速
在决策过程中充分考量
以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择
通过根回以达成共识
以一页A3纸沟通并做出决策
充分的最前线学习有助于决策
第20章 原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
找出问题的根本原因,并提出对策
找出根本原因:问五次“为什么”
务实的解决问题:七个步骤流程
反省:责任、自我省思、组织型学习
流程导向VS?结果导向:考核的角色
方针管理:引导并激励组织型学习
创造学习型组织:一次漫长之旅

第三部分 把丰田模式应用于你的组织
第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用
在服务性组织中辨识流程所遭遇的问题
加拿大邮务公司:重复性服务作业的精益化
通过改善研习营,绘制并实行价值流程图
重点在于支持核心价值流程
第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业
管理高层致力于从基层建立全面文化
六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗?
为何文化变革如此困难?
13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业

参考文献

精彩书摘

原则3 使用拉动式生产方式以避免生产过剩
公司的存货越多……就越不可能达成期望的目标。
——大野耐一
想象你发现一家很棒的网络服务公司,能以相当低廉的折扣价为你提供日常用品,并直接送货到家,唯一的条件是你必须一次订购每个项目的一周数量,而且此公司只保证将在这一周内的某一天把货品送达府上。此公司必须排定每周递送至其仓库的货品数量,因此,它也必须事先“锁定”订单,以确保能把自己收到的商品全部卖掉。
送货员会把货品放在保鲜箱里,放置在你家前院阳台,好让货品保持新鲜温度。你订购了一星期所需数量的鸡蛋、牛奶、奶油,但是,你不知道货品哪一天会送到,可能是星期一,也可能是星期五,因此,你必须确保冰箱里有足够数量的这些物品,以撑过一星期。倘若你订购的货品在星期一送达,而冰箱里原本已经有一星期用的物品,再加上新送来的东西,就会装不下,所以,你得购买第二台冰箱,把它放在你家的车库。万一你外出度假,忘记取消那星期的订单,等你度假结束回到家,你家前院阳台上将有一堆已经腐坏的日用品在等着你!这就是传统的存货“推动式”生产方式例子。在商界,产品与服务往往被“推”给零售商,不管零售商是否能够立即把它们全部卖掉;零售商再试图把它们“推销”给你,不管你是否立即需要使用它们,其结果是你有一大堆不需要立即使用的存货,零售商本身大概也有一大堆存货。
现在,再想象这家网络服务公司收到许多投诉,于是设法改善其服务,他们送你一部无线设备,上面有你需要的日用品项目按键,当你打开一瓶牛奶或一盒鸡蛋时,你可以按该项目的按键,第二天,他们就会递送一个单位以补充你开始使用的这个项目物品。这代表你可能只使用了这项物品一单位的一部分(如一盒鸡蛋中,你只用了两颗),还未全部使用完,第二天又多了一单位,于是,你只有一些存货,不是许多存货。假若你认为自己会使用相当数量的某项物品(如牛奶),你可以上网或打电话通知该公司,他们会立即送货给你。至于在该网络服务公司方面,它已经和货品供应商重新议定合同,当顾客订购更多货品时,便会同时启动信号通知供应商递送该数量的货品。这就是“拉动式”生产方式,你只会在需要时收到货品,零售商也只会从供应商那儿收到顾客实际需求数量的货品。为避免货品被“推”给你,你甚至可能愿意多付点钱以获得这种“根据需求”补货的服务。
许多公司及公司内部的服务组织根据它们自己内部的工作时间表来作业,它们在此时间表内求己便利,于是,它们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务,再把产品“推”给它们的顾客,顾客只得收下后堆放为存货。
现在,你已经知道,丰田模式不讲存货管理,它讲求的是消除存货。
丰田公司很早就开始思考根据顾客实时需求的“拉动式”存货制度,以取代预测顾客需求的“推动式”制度。在丰田模式中,“拉动”意指“准时生产”的理想状态:在顾客(包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”)需要时,才提供其所需要数量的东西。
最单纯的拉动式型态是第8章讨论到的单件流,你若能在接获顾客订单时,使用单件流作业生产小组来制造并提供该订单数量的产品,这就是最精益的生产制度,亦即百分之百根据顾客需求来生产,达成零存货!不过,从原物料到递送最终成品给顾客的流程中,无可避免地会有中断情形发生,因此,你必须有一些必要的存货。此外,我们将在第10章看到,生产过程的均衡化可能也代表你必须建立最终产品的一些存货量。
上述网络公司的例子不是零存货制度,那些存货又称为“缓冲”,而那家改善后的互联网服务公司要求你在开始使用某项物品时就通知它,好让它能进行“补货”,它只补充你开始使用的项目,这就是绝大多数超级市场所采用的补货方式。实际上,超级市场不过就是个仓库,只不过是以特定方式运作罢了。
超级市场的货架上摆放了一定数量的商品,顾客从货架上取走他们需要的商品,超级市场的工作人员定期定时盘点货架上的商品数量,并进行补货工作。这些工作人员并不是把存货“推”上货架,也不是直接向制造商订货后,把商品摆在货架上,而是从超级市场的存货中提取商品,不过,超级市场本身也是采取补货制度,因此只维持少量的必要存货。
存货控制合理的超级市场就是拉动式生产方式的范例。是的,你是有存货作为缓冲,但并不是根据方便的作业时间表来把材料“推”成缓冲存货,而是看顾客正在使用什么,在顾客还没有用完之前,进行补货。同理,丰田生产方式也不是零存货制度,而是依赖应用拉动式生产方式来补货的材料“货栈”(stores)。
原则:由顾客拉动进行补货大野耐一和其同事对于20世纪50年代超级市场对美国人日常生活的重要性感到好奇,这种超级市场引起日本零售业者的注意并引进日本,大野耐一于是就近仔细观察研究其作业模式。
虽然从一开始,大野耐一就觉察到在许多情况下,必须有存货才能维持流程的顺利运作,但他也发现,应用推动式生产方式来生产产品的个别部门会自然而然地生产过剩,造成大量存货。在推动式生产方式下,产品的生产依照事先制定的计划(时间表),亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单,生产线依照时间表不断地生产,但是,顾客的需求随时可能改变,状况也随时可能出现,依照时间表的生产方式会造成什么后果呢?大多数批量生产的部门会试图减少以相同设备生产不同种类产品所需要进行的设备切换情形,其结果是一特定部门可能在一周的开始、尚未进行设备切换之前,就生产数量最大的那些项目。既然所有部门都这么做,那么,部门之间就毫无真正的协调可言,为使下游部门忙碌、有工作可做,部门与部门之间就会以存货作为缓冲,因此,依照各自时间表来作业的部门将把材料“推”成缓冲存货。为求在最理想的单件流作业与推动式生产方式这两者之间取得折中,大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的“货栈”,以控管存货,当顾客取用特定项目后,便进行补货,顾客若未取生免式拉用某个项目,此项目便停留于货栈里,也不会进行补货。这么一来,就不会再有高出货架上数量的生产过剩情形,顾客需求与公司的生产之间也至少建立起某种直接关联。
不过,由于工厂可能占地相当大,零件或材料的供应者地点可能相距甚远,大野耐一必须设法让组装线使用了零件而需要补货时,能够发出信号,他使用的是卡片、空箱子、空手推车等简单的信号,也就是现在的“看板”。
看板泛指发出信号的标志、告示板、门牌、布告、公布栏、卡片等;送回一只空箱子(一只看板),所发出的信息是“请补充某数量的零件”;或是送回一张卡片,上面详细记载某项零件的信息及其地点。丰田公司使用看板的整个制度称为看板制度,用以管理并确保在准时生产制度下的材料流程与生产。
即使在当今高速电子通信时代,当你走进丰田公司生产并使用数千项零件的工厂时,仍然可以看到卡片及其他种类的看板在厂房内移动,推动零件的生产与递送作业,看板明显、简单、有效、显而易见。如今,全世界的许多公司已经了解到看板制度的效能,它们甚至舍弃了传统的由计算机生成的生产进度表,这种做法看似倒退,其实,事实一再证明,看板是进步的制度,因为当各作业步骤在正确时间获得正确数量零件的频率提高后,公司的存货也随之降低,所有那些追踪处理存货的复杂系统也变成不必要的浪费。
……

前言/序言

在1982年,我初至密歇根大学担任助教时,正值全美经济不景气,汽车行业陷于严重混乱,情况相当危急,福特公司濒临破产的边缘,美国三大汽车公司正快速地丧失市场占有率。
当时,对于造成美国汽车制造业困境的根本原因存在很多争议。但底特律汽车制造业主管们共同的看法是,根本原因在于日本的入侵,日本厂商和政府合谋设立贸易障碍以阻挠美国车输入日本市场,并刻意压低日本车在美国市场的售价。当然,美国人认为,只要根本原因是不公平的商业现状,就没有必要认真改变它们制造汽车的方法,政治手段才是矫正问题之道。
当时,我有幸应密歇根大学负责领导研究日本质量管理实践的两位教授大卫·柯尔和罗伯特·柯尔之邀,参加美国与日本汽车业的研究计划。该计划的目的是帮助美国厂商向日本同行学习,我负责的计划着重于美国与日本汽车制造商如何同其供应商在新产品研发领域展开合作。坊间有关美国与日本汽车业的许多研究,涵盖了汽车产业的许多层面,所有研究皆指向一个结论:不论日本政府采取什么政策与措施,不论日元升值或贬值,不论其他总体经济因素如何,日本汽车公司确实非常擅长工程与制造汽车。它们不见得是财务与营销方面的高手,也不一定是先进制造技术的领导者(至少在复杂的自动化工程方面,它们还不是),但是,它们的设计讲究质量,流程的每一个步骤都注重质量,它们能以非常少的代价达成这些成就。不止日本的汽车厂商如此,连其主要供应商也具有世界一流的工程与制造水平,而且双方会进行非常密切的合作。
虽然那段日子是我首次接触日本的汽车业,但也已经可以看出丰田公司和其他日本汽车制造商的不同。尽管日本三大汽车公司的产品研发基本流程看起来相似,最优秀的供应商全都和汽车制造商的产品研发流程整合在一起,不过,马自达和日产公司与供应商之间的伙伴关系并不像丰田公司和供应商之间的伙伴关系那么稳固。
1991年,约翰·坎贝尔(John Compbell)和我共同获得赞助基金,在密歇根大学开设“日本技术管理研究”课程,迄今,我仍然负责指导此课程。该课程的目的是学习那些使最优秀的日本公司在全球市场具备强劲竞争力的实务,把我们的研究心得传授给学生与产业界,鼓励工程技术专业的学生通过课程及在日本实习以学习日本的语言与文化。这个研究课程使我得以继续研究日本汽车产业,我选择更深入地了解丰田公司,特别是其产品研发流程及丰田生产方式。美国政府的赞助基金强调学习的转移,因此,我开始研究丰田公司如何把它的经验顺利移植到其位于美国的分支机构,以及美国企业向丰田公司学习的经过。
到了20世纪90年代初期,美国三大汽车公司已经清醒地面对日本汽车质量优良的事实,并做出结论,认为它们必须击败的对手是丰田,它们全都积极地研究丰田公司,并创造它们自己的丰田制度版本。它们以丰田公司的生产制度、产品研发制度、供应商管理等为标杆,它们对丰田模式的浓厚兴趣使我有机会向更多的人讲授丰田的生产制度与产品研发流程,向更多的组织就这些制度的实施提供咨询顾问服务。我曾经有机会在美国、英国、墨西哥等地汽车业、油漆制造业、核燃料棒组装业、造船业、修船业、工程专业组织、草坪维护器具行业提供过服务,也教导过全球各地上千家公司的组织精益变革负责人。亲身参与组织精益转型的经验使我对文化转型与向丰田公司学习中涉及的问题有了更深入的了解。
我对美国企业学习并实施丰田生产方式的研究,使我得以推出《迈向精益:美国制造业者的经验》(Becoming Lean: Experiences of US. Manufacturers)一书,此书于1998年赢得“新乡奖”(Shingo Prize,纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫而设立的生产质量奖),我和其他人合著并刊登于《斯隆管理评论》(Sloan Management Review)及《哈佛商业评论》的关于丰田产品研发制度与供应商管理的论述亦数度赢得新乡奖。可是,直到我应邀撰写《丰田模式》时,才有机会把过去20年对丰田公司及其他向丰田取经者的观察心得综合归纳于一本书中。
阅读此书可能会令读者感到我在强力推销丰田公司的模式,身为大学教授暨社会科学研究者,我向来力求保持客观,但我承认自己是个丰田迷,我相信丰田把持续改善与员工参与提升至一个崭新且独特的境界,创造了人类史上极少数真正的学习型企业之一,这是个了不起的成就。
本书的研究基础主要来自过去20多年,亲身造访日本丰田公司,及该公司在美国的工厂与员工之所得。在应邀撰写此书时,我立刻请求丰田公司提供更多的访谈机会,尤其着重在丰田模式,该公司慨然同意。结果,我发现,丰田公司本身刚推出自己公司内部版本的丰田模式,为的是在该公司迈向全球化并授权其国际团队成员经营海外分支时,自己的DNA 能稳健维续。这个计划构想来自丰田公司总裁张富士夫,他是从丰田模式的开发者之一——大野耐一先生身上学到这些东西的。张富士夫个人鲜少接受访谈,在他亲自会晤我时,我向他求教丰田公司卓著成功的独到之处,他的回答很简单:
丰田模式的关键,以及使丰田有杰出表现的原因并不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度,此制度必须每天以贯彻一致的态度实行,而非只是一阵旋风。
在为时一年期间,我访谈了40多位丰田公司制造、销售、产品研发、物流、服务、生产工程等部门的经理人与主管,总计访谈时间超过120小时,全部内容都有录音。这些访谈中包括几位已经离职的丰田经理人,他们把在丰田所学到的东西应用于稍后任职的美国企业与丰田汽车的供应厂商。我造访了许多丰田工厂、供应商工厂、丰田汽车销售处、零件配送中心、交叉转运部门、亚利桑那州的新装备试验场、丰田技术中心(Toyota Technical Center)。
我思考过,希望此书能带给读者什么影响,最后得出三点结论:第一,我曾有过特殊机会深入接触一种独特、高效的企业文化,希望能和大家分享我的发现;第二,丰田公司堪称为全球各地企业之模范,我希望能对丰田的成功提供不一样的分析观点,我对丰田的研究所得出的基本观点是:该公司的成功基础,在于一个期望并重视持续改善的组织文化中人员角色的平衡,并辅以注重增加价值的技术制度。这也进而引导出我撰写此书的第三个且更具挑战性的目的:帮助其他公司学习丰田,以及自我学习,以期持续改善它们的经营。
为掌握错综复杂的丰田模式与丰田生产方式之精髓,我把本书分成三部分。第一部分介绍丰田公司目前与过去的成就,叙述丰田生产方式如何演进成为制造流程的新典范,使各产业的许多企业转型,你将看到丰田模式如何应用于研发“雷克萨斯”与“普锐斯”车款。在本书第二部分中,根据多年的研究,我提出了丰田模式的14项原则,这些原则主导了丰田生产方式中的技巧与工具,以及丰田公司的管理工作,这14项原则可分为四部分:
(1)长期理念(philosophy)。丰田非常重视着眼于长期的思维,公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值,这个目的主导了该公司的长期方法——建立学习型组织,以适应环境的变迁,成为高效的组织。若缺乏此基础,田的投入将无法达成持续改善,也不可能促成不断学习。
(2)正确的流程(process)方能产生优异成果。丰田是一家流程导向的公司,他们从经验中明白了什么才是正确的流程,正确的流程始于“单件流作业”(one piece flow,详见第8章),流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中,该公司的管理层全心全意信奉的理念是:正确的流程可以使他们达成期望的成果。
(3)借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值。丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持?发展的工具,举例而言,单件流作业是一个要求非常严苛的流程,问题要能快速被察觉,且需要迅速解决,否则生产就会停止,这很适合丰田的员工发展目标,因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是,他们打造的是“人”,不是汽车。
(4)持续解决根本问题(problems)是组织型学习的驱动力。丰田模式的最高境界是组织型学习,丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源,并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示,并把所知的最佳实践标准化,方能持续改善。
本书第三部分将探讨企业该如何应用丰田模式,以及该采取哪些行动,才能变成一个精益的学习型组织,其中一章专门针对并未制造有形产品的服务业组织,说明它们该如何应用丰田模式的原则。
了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型,然而,丰田的成就提供了启示,揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性,也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。我相信,所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织,而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然,每家公司都必须找到适合本身的模式,但了解丰田模式可以使这次探寻之旅迈出一大步。

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