可行愿景(修订本)
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商品详情

品牌 : 京东图书 品牌属地 : 中国 语言 : 中文 译者 : 张浪,潘超平,张奇 页数 : 240 印刷时间 : 2015-10-01 包装 : 平装 出版时间 : 2015-10-01 出版社 : 电子工业出版社 ISBN : 9787121273438 版次 : 1 著者 : [美]吉罗德·肯德尔(Gerald I. Kendall) 用纸 : 轻型纸
内容简介

《可行愿景(修订本)》主要阐述TOC制约理论及可行愿景理论。TOC来源于自然科学,先有理论,后才有实践。它从整体上看待管理,把企业看成一条产生利润的链条,而决定整个链条强度的是这个链条上最薄弱的环节。而我们要做的就是解决这个最薄弱环节从而提高绩效。“可行愿景(Viable Vision)”是指一个企业如果全面导入TOC,并且持续推进TOC的改善,那么这个企业就会实现巨大的提升,大到大部分企业可以用四年的时间把现有的销售额变成净利润。书中附有操作性极强的方法及形象化的分析模板和企业实际运作的案例。

作者简介

潘超平,金融学博士、管理学硕士;―TOC资深顾问;-巴玛咨询集团总裁;-巴玛咨询家具事业部首席专家;-曾辅导过顾家工艺、东风汽车变速箱、华日家具、苹乐面粉机集团、明达线缆集团、中国四达、华飞股份、东和电子、凯翔科技、美格登等几十家知名企业张奇-TOC资深顾问,高德拉特机构认证培训师-巴玛咨询集团首席顾问-巴玛咨询服装事业部首席专家-毕业于中国科学院-曾经或正在服务的客户:海南快克药业,西班牙国贸城集团,济南华天新光商贸,富视医疗教育集团,杭州秋水伊人服饰,杭州贝因美集团,深圳歌力思服饰等几十家企业。
目录

第1部分 可行愿景的缘起
1 改善
2 可行愿景
第2部分 新的决策模式
3 从复杂到简单
4 更加简化的决策模式
第3部分 可行愿景的构成要素
5 市场营销
6 运营
7 分销:从推到拉
8 项目管理
9 供应链
10 信息技术:仍然不足够
第4部分 实现眼前与未来
11 说服:克服重重阻力
12 战略
13 执行思维转换
推荐阅读书目
附录A 可行愿景财务案例
附录B 更多可行愿景案例
附录C 其他的小案例
附录D TOC瓶颈管理理论全球典型应用企业

精彩书摘

《可行愿景(修订本)》:
找到系统本身的简单性变得越来越重要
当今市场的外部环境可比几十年前要复杂得多。在20世纪80年代,市场远比现在稳定,产品的寿命也更长。电脑和网络都不存在。反观今天,当分析一种行为的影响时,要考虑的因素就多多了。经理人们在面对越来越复杂的问题的时候,会迫不得已把庞大的组织切割成一个个独立的小单位来处理。因此,当今的人,即使是执行总裁级别的人,也很有可能无法正确认识到,同一种行为在当今被误解的程度和范围远远超过二十年前。把整个系统分的越细化、单位越小,这种被误解的可能性就越大。一般来说,在管理系统中,每低一个层级,视野就越狭窄。
随着整个环境复杂化的深入,在整条供应链上也催生了割裂管理的思想。供应链上的每个公司都把自己看做完全独立的单位,通常他们认为自己和同一条供应链上的其他组织并不相干。结果,他们忽略了自身的行为给整个供应链的其他环节带来的严重后果。
……
前言/序言

译者序

从“盲人摸象”到系统改善我们都听说过盲人摸象的故事,每个盲人都把大象的局部作为整体来认知。所以,不是盲人的我们觉得很好笑。令人深思的是,在企业管理中,盲人摸象的现象却比比皆是。君可见,搞销售的不懂生产、不懂技术,在客户面前却敢乱承诺;而搞生产的不了解销售,并且也不会主动去配合销售;搞财务的对生产、销售都不了解,却试图从财务方面实现对公司的控制,要做老板的参谋;最厉害的大概是HR 部门,什么业务都不懂,居然会搞绩效。公司管理的这种现状,不正是“盲人摸象”的企业版吗!

我们都知道,有什么样的观念,就有什么样的政策;有什么样的政策,就有什么样的行为。那么,为什么企业管理中会有如此之多的“盲人摸象”的现象呢?企业都存在这样的观点:认为分工才能专业,专业才能干好事,是导致目前经理人“盲人摸象”、只了解局部的一个主因;认为小就简单、小就容易管,是导致经营者把公司切成一个个局部(部门)的主因;认为竞争更能激发潜能而不是合作,认为要把绩效明确到具体的部门甚至是具体的个人头上才能进行有效考评,这些都是导致公司内部山头主义盛行、公司病不断的主因。更糟糕的是,市场上广泛流传的管理理论更加助推了这些错误观念的流传。讲战略的,通常不讲执行;讲执行的,却不讲战略;讲生产的,不谈如何配合销售;讲销售的,不讲如何确保供应(研发、采购、生产、物流);讲方法的,不讲人;讲人的,不讲方法。诸如此般,不一而足。市面上广泛流传的管理理论,大多是基于某个企业的成功实践经验总结出来的。我们都知道,个案不等于真理,一个企业的卓越成绩也不代表真理,即便这个企业叫丰田。而管理者学习管理时,无论是作者还是教授,都有意无意地把案例当成真理来教,管理者也就有意或无意间把一个孤立的案例当成真理来学。所以,以案例教学而闻名的哈佛商学院培养的CEO 还没有西点军校多,这并不是偶然的。

TOC 就完全不同。

TOC 与大量市面上的管理理论的最大差异,就是来源于自然科学。类似于先有了相对论和量子力学,才有了原子弹。TOC 是典型的先有理论,后有实践。所以,从一般规律的指导性来讲要好很多。执行时,我们只需要将一般规律运用到企业中,结合实际,采用属于自身的个性化方案即可。而不是学个案,然后在那里死板地硬套。我们要学会先从案例中总结出一般规律,再从一

般规律中找到到企业的特殊性。

TOC 强调整体性,不搞板块。TOC 一上来就从整体看待管理,把企业看成一条产生利润的链条(为简便起见,直接称之为价值链吧),而决定整个链条强度的是这个链条上最薄弱的环节。

TOC 的发明人高德拉特博士称这个最薄弱的环节叫瓶颈(Constraints)。瓶颈这概念类似于中国人耳熟能详的木桶原理。

有意思的是,越是系统,越是要求聚焦。TOC 认为,企业经营的目标是持续超额完成利润,而决定一个企业产出的因素常常只有很少的几个,这些决定企业产出的因素就是瓶颈因素。要想持续

超额完成目标,就必须要聚焦于挖尽瓶颈,并且提升瓶颈。对一个企业而言,有哪些因素会成为瓶颈因素呢?在巴玛8年的TOC 咨询实践中,我总结出成为一个企业瓶颈的因素有且只有5 个,分别是“资金”、“产品或服务”、“管理系统与环境”、“人”、“客户”。企业在一个静态的时刻只有一个因素,那就是瓶颈因素,一般不会有多个。每个因素都会在不同的阶段成为瓶颈。而且,“瓶颈”又是一个动态的概念,会在企业产生利润的关键要素间跳动。每一次瓶颈因素的转移,恰恰意味着企业一次巨大的提升。

为解决不同的瓶颈,高德拉特博士利用TOC 的三大基础工具聚焦5 步骤(F5)、有效产出会计(TA)、思考程序(TP)开发了针对不同瓶颈状态的解决方案。

1.运营(Operation):解决的是产能不足的问题,还解决不能准时交货和快速交货的问题。

2.财务与绩效衡量(Decision):教导人们如何才能做对决策的问题。

3.分销(Disitribution):解决的是需求端高缺货(高缺料)和高库存的问题。

4.项目(CCPM):解决的是项目型公司或者一个项目(如研发新产品)如何达到设定目标的问题。

5.营销(Marketing):解决的是客户不足的问题。

6.销售(Sales):解决的是有客户但销售不足的问题。

7.人员管理(HR):教导人们如何激励人去做正确的事的问题。

8.战略与战术(S&T):教导人们如何确保良好的变革愿望成为现实,如何执行从战略转化为战术上需要的一个个步骤,并确保组织的合作与协同。

巴玛在8 年的TOC 咨询实战中,也总结出TOC 的品质解决方案和TOC 的资金解决方案,对高德拉特博士的知识体系做了有益的补充。

这与今天我们看到的大多数只有某一板块解决方案的管理理论极不一样,TOC 的解决方案基本上覆盖了企业管理的方方面面。

2000 年时,一个问题极大地启发了高德拉特博士。有人问高德拉特博士:“如果一个企业全面导入TOC,在企业的各个方面都应用TOC 的话,那么这个企业会怎样呢?”高德拉特博士在反复思考后给出了答案,那就是“可行愿景”(Viable Vision),一个企业如果全面导入TOC,并且持续推进TOC的改善,那么这个企业就会实现巨大的提升,大到大部分企业可以用四年的时间把现有的销售额变成净利润。

12 年过去,“可行愿景”的概念多少有些改变,不是那么死板,而是认为在较短时间里,实现利润的极大提升的都是“可行愿景”。

巴玛作为国内权威的TOC 咨询公司之一,在8 年的咨询实践中,有着数百个成功的改善案例,这都证明了高德拉特博士的“可行愿景”对大多数中国企业而言,是完全可以实现的。

巴玛咨询集团 张浪

职业经理人的解聘记录又创新高,主要原因是业绩达不到董事会与股东的要求。仔细观察不难发现,当今大多数公司都没有达成符合其愿景的正确思路和规划,因此它们的愿景其实是难以实现的,而所投入的大量宝贵资源和努力也将付诸东流。令人费解的是,这些企业拥有大量的高学历管理人才,掌握着最先进的管理理念,为什么仍然会和自己的可行愿景渐行渐远呢?

这本书表明,执行主管和经理们在处理复杂的管理问题时采用了错误的方法。然而,在接受另一种方法之前,任何人都想先了解,到底目前公认的做法错在哪里?人们惯常采用的方式已被当做高居神坛、亵渎不得的“圣牛”,很难被人们的直觉或经验所“屠杀”。为什么这些被人崇拜的方法还是常常会失败?因为这些方法是有违直觉的。本书详细阐述了当今常见的做法所存在的问题,并且会再提出一种不同的、极为简化的改善方法。

常言道:“聪明人从自己的教训中学习,有智慧的人从他人的教训中学习。”依我个人拙见,基于下列三个令人信服的理由,我相信这本书将使你获益匪浅:

1.本书的理论基于20多年的应用科学的研究,是我所知道的极少数经过彻底的实践检验的理论之一。

2.本书提供给执行主管们一种人类一直在探索却难以寻得的方法:利用复杂事物中固有的简单性来解决问题。目前,我所知道的每位执行主管都备受挑战,想要以某种可靠的改善方法来重振员工的士气。简单明了就是这种方法的关键。

3.本书提供正确的、历经检验的思想体系。它促使公司员工愉快地凝聚在一起,为共同的目标而奋斗。那么职业经理人和高层管理团队将再也不必为部门之间的冲突而烦恼。

无论你的公司规模是大是小,属于何种产业,我相信你都会发现本书中的理念十分受用且具有实践意义。附录D列举了200家公司,它们应用这些理念,并公开发布了所取得的成果。这些公司的资产规模从500万到500亿美元不等,包含制造业、公用事业、保险、银行、医院、软件开发、政府机构和其他许多类型的组织及代表。当然,书中的理论对于这些大公司有如此成果,并不意味着一定对你也有效。

本书的理论之所以具有很好的效用和实践指导意义,是因为它所有的内容和原理都可以归结于简单的常识。然而,正如马克吐温所言:“常识并不平常。”20多年来关于这种改善方法的实践,一次又一次证明了常识往往与直觉相违背。有些公司费尽心力想推动发展,但是往往却停滞不前,无法改善。

本书的内容,可以通过其他书籍、音像资料和自修教材得到充实与延伸,这些书籍与资料可以提供更加详尽的解决方案、思考方式和人类行为方面的改善方法。多年以来,我们一直缺乏的只是让这些内容联系在一起的理论。现在,这一缺憾得到了解决:执行主管们与经理人可沿着一张经过证实的路线图,迈向“可行愿景”(ViableVision)——一种在几年内将企业的目前销售额变成纯利润的方法。

谢谢你阅读本书,恭喜你的明智之举。

吉罗德·肯德尔

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