丰田模式·实践手册篇：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）

本书作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一家成功的企业。

杰弗瑞·莱克，现任密歇根大学工业与运营工程系教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作包括《丰田模式：精益制造的14项管理原则》（由麦格劳-希尔公司于2004年出版，该书曾荣获2005年“新乡奖”、美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精益》（Becoming Lean）因对制造业提出精辟研究而赢得1998年“新乡奖”。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得“新乡奖”。莱克的其他著作包括Engineered in Japan、Concurrent Engineering Effectiveness、Remade in America，以及与詹姆斯·摩根(James Morgan)合著的《高性能产品开发》（High Performance Product Development）。莱克经常应邀为企业主管举办讲座，并以个人名义或与他人共同创办的管理顾问公司Optiprise Inc.首席顾问的身份担任精益顾问，近期客户包括戴姆勒-克莱斯勒、麦塔尔萨、丹佛斯、力拓矿业、卡特彼勒亚太区分公司、本特勒汽车、法马通公司、诺斯罗普·格鲁门公司舰船系统部、杰克逊维尔海空维修基地、美国空军、朴次茅斯海军船厂等。

大卫·梅尔，曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产方式的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产方式专家长达十年的培训和指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(Lean Associates)，致力于为追求实行丰田生产方式的企业提供支持服务。
大卫为《精益制造：车间现场指南》（Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide）一书撰写了两章内容，并担任培训师长达8年。梅尔曾举办标准化作业、绘制价值流图、制造工程师协会精益基础入门、“新乡奖”研讨会等培训讲习班。他曾为各行各业的公司提供咨询与指导，涉及领域包括汽车、航空航天、木材和塑料产品加工、化学产品加工、金属加工、制造生产、焊接及制造业和非制造业的装配作业等。梅尔擅长在组织内部实行丰田生产方式，使组织实现精益转型。

推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇向丰田学习
第1章实践指南的背景 // 2
为何撰写本书 // 2
本书的篇章结构 // 5
丰田模式原则综述 // 7
如何使用本书 // 13
第二篇你的公司为何存在
第2章明确公司目的并开始践行 // 16
你公司的理念是什么 // 16
内部和外部的目的感 // 17
创建你的理念 // 22
践行你的理念 // 24
与员工和合作伙伴签订社会契约 // 25
保持目的的连续性 // 26
第三篇在整个企业中创建精益流程
第3章开启减少浪费之旅 // 30
精益就是杜绝浪费 // 30
建立减少浪费的长期理念 // 34
价值流图法 // 35
价值流图法的益处 // 38
绘制现状价值流图 // 39
绘制现状价值流图时必须了解你的目标 // 39
价值流图法的局限性 // 44
按部就班地创建无间断流程 // 44
相继的与同步的持续改进 // 48
第4章创建初步的流程稳定性 // 52
首先实现基本的稳定性 // 52
不稳定的指标 // 53
拨云见日 // 54
稳定性的目标 // 55
实现稳定性的策略 // 56
识别并消除大浪费 // 56
站在圆圈内的练习 // 57
以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 // 57
5S和工作场所组织 // 60
整合浪费活动，以获取收益 // 61
改进运行效率 // 66
通过隔离法减少变异 // 68
均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 // 72
第5章创建无间断流程 // 74
单件流是理想 // 74
为何要创建无间断流程 // 76
少即多：控制生产过剩，减少浪费 // 77
创建无间断流程的策略 // 83
单件流 // 83
实现无间断流程的主要标准 // 84
拉动式制度 // 87
复杂的单件流 // 91
定制制造业的拉动式制度 // 92
在独立的作业步骤之间创建拉动 // 95
无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 // 100
第6章建立标准化流程与程序 // 104
标准化是强制性的吗 // 104
标准化作业抑或是作业标准 // 106
标准化的目标 // 107
建立标准化流程和程序的策略 // 109
标准化的类型 // 110
质量、安全与环境标准 // 112
标准规范 // 113
标准程序 // 114
对标准化作业的误解 // 114
标准化作业 // 117
标准化作业文件 // 118
制定标准化作业面临的挑战 // 123
标准化作业的审核 // 125
以标准化作业作为持续改善的基线 // 127
以生产节拍作为设计参数 // 128
可视化控制的重要性 // 130
标准化作业是一种消除浪费的工具 // 133
第7章均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 // 136
均衡化的矛盾 // 136
均衡化为资源规划提供了标准化的核心 // 137
为什么迫使自己实行均衡化 // 138
平稳上游流程的需求 // 139
如何制定基本均衡化的生产计划表 // 142
渐进式均衡化和高级均衡化 // 147
渐进式均衡化 // 148
控制点 // 148
存货管理的控制点 // 149
均衡化的生产计划表决定补货作业 // 150
产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 // 151
均衡化需要全企业的共同努力 // 156
第8章建立一种暂停作业以解决问题的文化 // 160
形成文化 // 161
自动化的作用：自我监控的机器 // 165
解决问题的循环 // 167
将生产线暂停时间降至最低 // 171
将质量检查内建于每一项工作之中 // 173
差错预防技术 // 174
创建支持架构 // 183
第9章使技术与员工和精益流程相匹配 // 186
倒退到算盘时代 // 186
你如何看待技术、员工与流程 // 188
调整技术以适应你的员工和经营理念 // 191
对比不同的技术采纳模型 // 193
正确地运用技术 // 200
第四篇培养杰出的员工和合作伙伴
第10章培养彻底了解公司体系的领导者 // 206
成功始于领导能力 // 206
丰田公司领导能力的重要意义 // 207
丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 // 209
丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 // 211
领导者的必备条件 // 211
一个典型工作日中团队领导人的职责 // 213
创建生产领导结构 // 219
领导干部的选拔 // 220
培养领导者 // 224
领导者的接替计划 // 225
第11章培养杰出的团队成员 // 228
我们不只制造汽车，也在塑造人 // 228
从选拔正确的员工开始 // 229
让团队成员融入你的公司文化 // 232
工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 // 234
制定培训计划，追踪工作表现 // 241
立足长远利益培养团队成员 // 244
质量圈 // 245
丰田的建议体系 // 247
培养团队成员承担领导角色 // 249
联谊活动增强团队凝聚力 // 251
投资发展公司各个领域的技能 // 251
第12章将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 // 256
在全球竞争环境中的供应商伙伴 // 256
短期的节约成本与长期的伙伴关系 // 257
丰田模式下的供应商伙伴 // 259
供应商伙伴关系的七个特点 // 261
建立精益的扩展企业 // 277
供应商管理的传统模式与精益模式对比 // 281
第五篇从根本上解决问题，实现持续学习
第13章丰田模式解决问题的方法 // 292
不只是解决问题 // 292
每个问题都是改善的机会 // 294
讲述解决问题的故事 // 297
第14章彻底了解情况并定义问题 // 307
认真瞄准后再开枪 // 307
找出真正的问题，获得最显著的成效 // 311
反方向考察问题 // 317
定义问题 // 317
建立强大的支持依据 // 320
第15章进行彻底的根本原因分析 // 324
有效分析的原则 // 324
探索可解决的问题原因 // 329
将根本原因分析提炼成最简单形式 // 331
一幅图胜过千言万语 // 332
全部集中汇总：一页A3纸报告 // 333
深入发掘可能的原因 // 335
第16章考虑各种可行的解决方案，建立共识 // 337
广泛考虑各种可能性 // 337
评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 // 339
建立共识 // 340
测试想法的有效性 // 341
选择最佳的解决方案 // 342
正确定义问题，解决方法则水到渠成 // 342
第17章计划—实施—检查—处理 // 344
计划：制定行动计划 // 345
实施：实施解决方案 // 348
检查：检验成果 // 348
处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 // 350
处理：确定未来步骤 // 351
最终实施行动 // 352
第18章使用A3纸报告来说明情况 // 355
撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 // 355
确定如何使用A3纸报告 // 356
解决问题A3纸报告流程 // 358
A3纸报告概述 // 360
版式设计建议 // 361
解决问题情况的A3纸报告最终版 // 363
A3纸报告的最后评论 // 366
第六篇管理变革
第19章实施精益解决方案的策略与方法 // 370
从哪里入手 // 370
精益的执行层级、策略和工具 // 371
耐心去做 // 394
第20章领导变革 // 403
我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 // 403
高层、中层与基层的领导 // 406
能否靠评估指标来实现精益 // 424
改变行为以改变文化 // 430
把你的学习推广至事业伙伴 // 434
现在请尝试并全力以赴 // 437
译后记 // 442

《丰田模式·实践手册篇：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）》：
在试图向各企业传授均衡化的生产模式和方法时，我们最常见到的反应是：“销售部门有自己的动机，它在公司始终处于第一位。它销售一切能推销出去的东西，而我们制造部门必须按照它的期望进行生产。但是，销售情况每周的变化很大，变化幅度有时甚至达到了100%。”然而，经过仔细研究数据，我们通常发现，实际需求要比制造部门所看到的平稳得多。
在一家制造多种不同类型文件柜的办公用具制造公司，客户的订单非常不稳定。而公司的政策是100%按订单生产，因此在接到订单之后，制造部门总是像救火一样急于赶工。这导致在生产的各个阶段都产生了大量的存货，并且流程缺乏明确的生产节拍。当被问及给订购文件柜的客户多久的提前期时，他们给出的答案是6～8周。于是，这家工厂总是在订单接踵而至之后疯狂地赶工，而却在6～8周的提前期里未进行任何创造价值的活动。为什么不用这一缓冲时间来平衡生产计划表呢？如果存在成品的文件柜存货，至少是高产量的文件柜存货，则完全可以将6～8周的提前期缩短，使生产计划表均衡化，以创造更为高效的流程。实际上，这家工厂围绕三大产品系列价值流对生产进行了重组，并使用一些成品产品存货来均衡生产计划表，结果不仅释放了工厂1／4的产能以开发新业务，还极大地降低了总体存货水平、提前期和总成本。
要实现一项看似合理的计划，并不像听起来那么简单。家具制造商不仅需要改变销售人员下单的方式，还要改变配送流程和生产控制部门安排生产的方式。这些任务由不同的职能部门负责，这些部门实行既定的方式已经有多年历史。他们不相信新的生产方式能够行得通，预言这一方式最终将以失败告终。克服这些阻力需要对未来状态充满强烈的愿景并得到高层的大力支持。
……

丰田模式存在一个自相矛盾之处，即尽管它一直在不断改进与变化，但其核心理念一直保持不变。我们在不断地学习其流程的新层面，见证其在不同情境中的不同应用。然而，随着我们理解的深入，其“基本原则”仍反复浮现在我们的脑海中，指引着我们做出决策和制定方法。
丰田在向全球推广丰田模式时遇到的困难令许多接受我们指导和传授的人震惊不已。让我们来看一看丰田生产方式在北美的一些代表企业：位于肯塔基州乔治城的丰田汽车工厂，丰田与通用汽车在加利福尼亚合资创建的新联合汽车制造有限公司（NUMMI），以及丰田最大的供应商电装公司位于密歇根州巴特尔克里克的分厂。2000年前后，在迅速扩张和应对不断变化的员工队伍和管理团队的过程中，这三家公司都经历了丰田模式的洗礼，而且为了使丰田模式重返正确的轨道，都做出了大胆的努力，而现在它们正在丰田模式的道路上，朝着更高水平的自给自足的境界迈进。
这一点非常重要，因为它表明众多企业正在忙于实施的各种精益体系的基础文化并非自然产生，尤其是在日本以外的地区，只有通过不断地努力才能维持。即使是丰田在美国的集团公司，纵然它拥有令大多数其他公司艳羡的精益工具，但也免不了出现倒退的情况，因此必须通过继续努力来向前推进。
我们曾多次在世界各地观察、传授和指导丰田模式，但是每一次都令我们更深刻地认识到丰田模式的核心概念和理念可适用于各种场景，而这些正是需要我们学习的最重要的部分。在面对独特的新情况时，最大的挑战便是弄清楚如何在保持忠实于其核心体系的情况下，灵活地应用丰田模式的各种方法。
而在丰田公司之外，我们将要面临的最大挑战则变成了如何阐释这些理念。这些理念只有通过不断地重复才能够深入理解，但它们从未有过绝对的定义，并且任何精益流程都不存在唯一的模式。因此，我们最终得出结论：丰田生产方式的良师凭直觉可以知道并了解一些东西，但他们却“不知道自己是如何知道的”。这一点将为有效地交流和传授丰田生产方式不断地带来挑战。
丰田模式的传授通常需要这样一个过程：反复建议“只管去做”，不断地尝试、反思、回顾，进一步尝试和回顾，如此循环往复直到形成直觉的能力。这种学习方法在解释“为什么”要做某事，或者这么做的重要性等问题时，便遇到了挑战。我们是如何学会我们掌握的知识的？我们是如何知道下一步要做什么的？我们如何甄别陷阱？答案是：这似乎全凭直觉，感觉这样做应该是对的。
我们总是坚持要求与我们合作的公司委派专职人员来学习丰田模式。他们必须接受精益专家的一对一辅导，就像掌握某一技能（如烹饪、缝纫、运动等）的人员将自己积累的知识传授给他的学生一样。这种方法虽然看似缓慢并且冗长，但能培养学员处理各种情况的能力。它还有助于培养那些相信自己的勇气并且知道下一步应该做什么的人员。这一点非常重要，因为他们需要不断地去说服那些不信任、不了解并且希望继续使用旧方法的人员。
本书试图阐明丰田公司使用的思维流程及如何应用这些理念来实现丰田公司所取得的巨大成绩。我们重点关注了这些理念的思考过程及解决方案。在整个过程中，我们会遇到许多困难，但千万不要忘记丰田公司经常向员工提出的告诫和鼓励：“请尝试”和“请全力以赴”。
致谢对于作者而言，精简致谢列表总是一件很艰难的事情，更何况我们是合作者。有太多的人在我们学习和写作过程中，曾经给予莫大的帮助，因此，在这里，我们决定分开来列举，以便分别向对方和那些促成我们合作的人表达感激之情。
来自大卫·梅尔回想那些曾经帮助过我的人，我的感激之情无以言表。有太多太多的人在我成长的道路上、在本书的创作过程中向我伸出过援助之手。虽然无法在这里将他们的名字一一列出，但是我认为自己今天所取得的成绩应当归功于以下两大类人群：第一类是教会我如何思考并耐心地与我共事的人，第二类是我曾经教授过的人，他们同样令我获益匪浅。
首先，我非常感谢丰田公司的多位老师和培训人员，他们为培训肯塔基州丰田汽车制造厂的所有员工付出了大量的心血，通过他们的努力，对于丰田模式的理解和运用能力得以在丰田公司像家族秘方一样代代相传。我希望，我的努力能够向那些投身于丰田模式发展与进步的人表示敬意。我还要特别感谢：武内先生(Takeuchi-san)、楠华美先生（Kusukabi-san）、城所先生（Kidokoro-san）、中野先生（Nakano-san）、伊藤先生（Ito-san）、本田先生(Honda-san)、宫川先生（Miyagowa-san）和大野先生（Ohno）。当时我经常给大家添麻烦，非常感谢你们的耐心。
离开丰田之后，我继续进行着我的探索和成长之旅，这很大程度上要归功于我的学生们，他们同样也是我的老师。下面按照时间先后顺序将他们一一列出，因为他们见证了我的成长历程。
我曾作为精益顾问对位于俄亥俄州皮布尔斯的雪松工厂进行过短暂的访问，这是在丰田之后，我进行精益尝试的第一家企业。或许是由于第一次永远是最棒的缘故，在雪松工厂的这次经历令我信心大增，决定大干一番事业。
非常感谢RWD技术有限公司的约翰·比克斯和罗伯特·多伊奇担当了我的顾问。我和我妻子都对他们所提供的保险范围心存感激。正是由于其中包含的体外授精服务，我们才幸运地拥有了两个可爱的儿子。
感谢麦克·斯卡派罗和福特公司的同仁们，他们令我在离开丰田公司之后度过了非常美好的一段时光。同样感谢Total System Development的同事，尤其是约翰和查理，他们为我提供了学习担任顾问的诀窍和技能的宝贵机会。
感谢霍夫曼公司的所有朋友——面对巨大的挑战，人人都不畏艰难，最终我们的努力没有白费。特别感谢丹尼斯·斯皮斯及他的家人，令我们感觉宾至如归、温暖亲切。感谢雷、米歇尔、马克、阿尔和莱尔提供的颇具挑战性的情形和尝试新观点的机会。感谢唐·韦斯特曼：感谢你的信任和坚持到底的恒心。感谢肯塔基管理团队——丹妮、杜安、马克、比尔和吉恩，你们是我曾经合作过的最团结的管理团队。
保罗·肯里克为我提供了挑战自身能力、不断改进方法的宝贵机会。感谢派克-汉尼芬的所有朋友——戴夫、丹妮、乔、蒂姆、埃里克斯、米莉、费尔、多尼、格伦、格雷格及公司的所有人，你们不辞辛苦、勇于接受精益带来的挑战。
如果不对我的好朋友兼老师比尔·科斯坦蒂诺表达特殊的感激之情，这个致谢就称不上完整。从1987年进入丰田的第一天起，我们就结下了不解之缘。对你一直以来的支持、教导和帮助，我深表谢意。正是比尔的推荐，才使得我能有幸与杰弗瑞·莱克共同合作本书。你的友谊和独到的见解我将铭记于心。
同样，非常感谢杰弗瑞·莱克，感谢你能够相信比尔的推荐，接受我这么一个新手作为你的合作伙伴。对我而言，能与这样一位成绩斐然的知名作家合作，倍感荣幸。
更为重要的是，我必须感谢我的家人：我的妻子金伯莉，在我工作期间，给予了我无微不至的关怀，令我可以安心工作；我的女儿詹妮弗和两个儿子马修与迈克尔，在我忙于撰写本书期间，他们无不做出了巨大的牺牲。多年来，他们一直听我说要写书，现在我终于做到了。感谢我的母亲帕特丽夏·梅尔，她花费了大量的时间来帮我审阅和修改稿子，表现出极大的耐心和细心，她帮我发现了无数个拼写错误。在我的成长过程中，她一如既往地给我支持和关怀。
来自杰弗瑞·莱克能够与大卫合作，共同分享他作为局内人对丰田模式的深入见解和我作为局外人对丰田模式的看法，是一次美妙的经历。作为一个局外人，得益于丰田公司内部人员的热心帮助，我有幸接触到了不断演进的丰田模式。实际上，通过多年来的学习和对丰田公司及其附属机构的不断访问，以及与丰田内部和外部的友人与同事的深入探讨，我与他们中很多人都结下了深厚的友谊。通过为世界各地致力于学习丰田模式的企业提供指导和帮助，加深了我对丰田模式的理解。同样，我一直在不断地向在Optiprise为我工作的顾问们学习。Optiprise致力于帮助各种类型的组织机构实施精益、实现文化转型，正是由于这些精益顾问们的努力，Optiprise才一直位于业界领先的地位。
自从我开始创作本书以来，我花费了大量时间前往丰田位于肯塔基州乔治城工厂的TMMK、加州的NUMMI和位于密歇根州巴特尔克里克电装等地进行调研，每家工厂的所见所闻都令我茅塞顿开。这三家工厂都经历了从早期在日本老师的带领下实施精益向依靠自身努力维持和捍卫丰田模式转化的艰苦奋斗历程。因此，本书以案例分析的形式，将这三家工厂的经验教训呈现给了读者。在此期间，很多人在百忙之中挤出大量的时间来为我提供指导，尤其是TMMK的总裁加里·康维斯和生产副总裁威尔·詹姆斯。在NUMMI学习时期的校友麦克·布鲁尔，他曾在通用汽车公司任职，后来又作为丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）顾问重新回到NUMMI工作，他向我展示了丰田生产模式所取得的最新进展。地处巴特尔克里克的电装公司副总经理安德里斯·斯塔尔特马尼斯成功地将丰田生产模式带入了全新的发展阶段，他同样毫无保留地与我分享了他的见解。
在本书中，我援引了丰田之外的多家企业作为案例来分析，以举例说明它们在学习精益道路上的成功与失败，同样，我也从中汲取了大量的经验与教训。帕斯卡利·迪吉罗拉莫凭借其无尽的激情和能量以一己之力帮助天纳克汽车公司完成了全球转型。麦克·布特勒，作为一名公职人员，不辞劳苦，奋力将杰克逊维尔海空维修基地打造成国防部门争相效仿的精益标杆。约翰·麦瑟逊将精益模型引入法马通公司美国分公司，令其母公司对精益在定制化的核燃料行业所取得的成绩刮目相看。大卫·尼尔森更是将自己对精益的深入理解带入了本田、约翰迪尔、德尔菲汽车系统公司，以实际行动向美国的企业展示了什么是真正的精益供应商合作伙伴关系。
同样，我还要感谢比尔·科斯坦蒂诺将大卫·梅尔引荐给我，使我们能共同完成本书，本书具有重要的指导意义。
最后，同时也是最重要的一点，感谢我的家人：我的妻子黛博拉和两个孩子杰西与艾玛，是他们让我拥有了一个幸福的家庭。他们给予了我莫大的支持和充足的时间，令我可以安心创作本书。