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苹果团队的创造力与执行力领导哲学:团队领导最后吃饭+从“为什么”开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则(套装共2册)

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品牌 : 京东图书 出版时间 : 2011-07-01 品牌属地 : 中国 出版社 : 广东人民出版社,海天出版社 ISBN : 11783484 译者 : 苏西,李文远 版次 : 1 印刷时间 : 2011-07-01 包装 : 平装 著者 : [美]西蒙·斯涅克(Simon Sinek) 用纸 : 轻型纸
编辑推荐

推荐理由1:哈雷机车、迪士尼、沃尔玛、大众、本田、丰田、西南航空、苹果、微软、星巴克……世界名企创始人都是“WHY型领导者”!
推荐理由2:那些赢得众人追随的领导者,其思考顺序都是从“WHY”开始,再向外扩散的!
推荐理由3:首本将领导力哲学与营销哲学相结合的作品!企业永续经营、基业常青的领导者案头必备书!
内容简介

从“为什么”开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则 [Start with Why]
人人都知道“做什么”;
有些人知道“怎么做”;
唯有知道“为什么做”的人,才是真正的领袖!
? 为什么有些人特别有感召力,让众多人认同他、追随他?
? 为什么有些公司的创新精神永不衰竭?
? 为什么有些公司能够成为行业领袖,取得丰厚利润?
从“WHY”开始的经营者才是真正的高手,才会让员工、客户、市场成为你忠实的追随者。
l 苹果和它的竞争对手,拥有同样的人才、同样的代理商、同样的顾问、同样的媒体,为什么苹果的产品看上去总是与众不同?
l 苹果没有发明MP3,第一个进入市场的是创新科技,可是苹果凭什么后来居上,用ipod改变了整个音乐行业?
l 星巴克吸引人们购买的不是咖啡,而是理念?为什么说霍华德?舒尔茨的便笺纸挽救了一度陷入危机的星巴克?
l 沃尔玛的灵魂人物过世后,一度被人们热爱的公司,遭到的竟然多是顾客、员工的反感?沃尔玛要怎样做才能重放昔日光彩?
在本书中,斯涅克运用了各个行业的真实案例,为你详细解读黄金圈法则的巨大威力。无论是个人还是组织,是高层领导还是创业者,都能从中获得启发。
运用黄金圈法则,你可以成为真正的领导者,并赢得他人的认同和追随。在组织中,你可以培养出信任和凝聚力,做出真正创新的产品,拥有强大的市场号召力,获得永续的成功。
唯有先想清楚“为什么”,你才能知道该怎么做、做什么。黄金圈法则教我们从本质出发,从而让你拥有别人无法复制的竞争力。
黄金圈法则掀起的领导力飓风已经席卷全球,
渗透世界的各个角落,现在正式登陆中国!

团队领导最后吃饭:建立牢固“安全圈”,实现团队效能10倍增长 [Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and]
“自私荷尔蒙”引爆团队激情
“无私荷尔蒙”激发高效协作
从男人狩猎、女人采摘的原始部落,到高度专业化分工的互联网时代,人类寻求安全感与归属感的本能从未改变。但几万年来,我们的环境已经发生了翻天覆地的变化。过去,“自私荷尔蒙”促使我们寻找食物,免于饥饿;如今,我们更需要在“无私荷尔蒙”的激发下相互协作,达成团队目标,进而为个人创造利益。
在很多成功的企业里,卓越的领导者已经运用“自私—无私荷尔蒙”领导法则建立了牢固的“安全圈”,激发全员奉献与合作的本能,创造了超凡的业绩。
在美国海军陆战队,士兵永远排在用餐队伍的前面,高级军官则总是最后吃饭;在零售巨头好市多,CEO 辛尼格以“关注员工而非数据”的方式,创造股价1 200%的增长奇迹,超过通用集团一倍;在年均营收增长60% 的Next Jump 公司,查理更是大胆采用“终身雇佣制”打造了一个人才流失率约为0 的高绩效团队。
在你的团队运用“自私—无私荷尔蒙”领导法则,它的力量将会令你惊叹不已!
作者简介

西蒙·斯涅克(Simon Sinek),领导力哲学第一人,黄金圈法则发现者,品牌策略师,Sinek Partners营销顾问公司创办人。
斯涅克发现了这个简单却有力的黄金圈法则——如何激励他人采取行动。
从五角大楼到联合国,再到好莱坞,斯涅克受邀为全美国乃至全世界的人们做演讲,阐释黄金圈的威力。
他为许许多多领导者和组织担任顾问,其中有小企业和创业者,也有像微软这样的大公司,有非营利组织,也有政府和政治家;他的观点也频繁受到各大报章杂志援引。
同时,斯涅克也在哥伦比亚大学的战略沟通项目中执教。不居住在酒店的时候,他住在纽约。
目录

从“为什么”开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则 [Start with Why]
致中国读者的信3
权威推荐5
亚马逊五星级读者评论7
前言为何要“先问为什么”?17
第一个故事:精英与草根的较量18
第二个故事:苹果改变生活19
第三个故事:马丁·路德·金唤起变革20
第一章 一个不会先问“为什么”的世界25
第二章 发挥黄金圈的感召力47
第三章 如何赢得众人追随87
第四章 如何唤起认同者的激情129
第五章 最大的挑战就是成功165
第六章探寻“为什么”195
致谢 211

团队领导最后吃饭:建立牢固“安全圈”,实现团队效能10倍增长 [Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and]
前 言 组织的兴衰取决于卓越的领导力而不是出色的管理机制 1
第1 章 我们都需要安全感 自上而下的保护 5
第2 章 强大的力量 当一切都已足够 39
第3 章 现 实 “做正确的事情”的勇气 87
第4 章 传 承 “自私的一代”如何将信任延续 97
第5 章 洞 察 “安全圈”里的不安定因素 117
第6 章 挑战与诱惑 破坏性盈余 151
第7 章 沉迷者的社会 我们才是问题的根源 213
第8 章 掌 控 成为一名领导者 239
我们需要更多“英勇强尼”式的领导者 252
致 谢 257
精彩书摘

从“为什么”开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则 [Start with Why]
第一章
一个不会先问“为什么”的世界
操纵的危险在于它的确管用。因为管用,它变成了生活的常态,大多数的公司和组织都在使用,无论规模大小,无论哪个行业。这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。这真是完美的讽刺啊,我们这些操纵者,反倒被自己弄出来的系统操纵了。
第1节 致命的假设
某年一月的寒冷清晨,一个43 岁的男人宣誓就职,成为国家的领袖。在他身旁站着的是前任领袖。15 年前,这位著名的将军率领军队参战,大战以德国失败而告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的5 个小时里,他观看了庆贺他就职的游行表演,参加庆典活动,直到凌晨3 点。
你知道我在说谁,对吗?
我说的是阿道夫·希特勒,而非绝大多数人想到的约翰·F. 肯尼迪!那天是1933 年的1 月30 日。
我想说的是,我们每个人脑海中都有假设。有时候,这些假设是基于不完整的、甚至错误的信息。在这个例子里,我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰·F. 肯尼迪——直到我加上了这个小小的细节——日期。
这很重要,因为我们的行为会受到假设(或是我们自认为是真相的东西)的影响。我们根据某些自以为了解的东西做出判断。就在不太久远的过去,绝大多数人还相信世界是平的。这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代,人们很少远征探险,大家担心要是走得太远,就会掉到陆地以外。因此,他们几乎留在原地,哪儿也不去。直到那个小小的细节大白天下——世界是圆的——人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后,人们开始在这个星球上旅行穿梭,开辟了贸易线路,开始贩运香料。各种新鲜的知识,比如数学,开始在社群间分享交流,各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了,人类的步伐得以向前迈进。
现在,咱们来想想组织是如何形成的,决策又是如何制订的。为什么有些组织取得成功,另一些却失败了?我们真的知道个中奥妙吗?还是说,我们知道的不过是些假设?你对成功的定义是什么,是股价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标,还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职?无论如何,人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至,想到哪儿就做到哪儿,但绝大多数人至少会去搜集搜集信息,以作出周全明智的决策。有时候,收集信息的方式很正式,比如做民意调查或市场调查;有时候则是非正式的,比如问问朋友或同事的意见,或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何,目标怎样,我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是,我们都希望做出正确的决策。
然而,我们都知道,无论收集到多少信息,也不能保证每个决策都正确。有时候,这些错误决策的影响微乎其微,有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样,我们做决策的时候,依靠的是对世界的感知,而这种感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子,很多人认定我说的是肯尼迪。你肯定自己想的没错,没准你还敢掏出钱来赌一把(这就是个基于假设的行为)。当然了,直到我透露出那个小小的日期细节为止。
建筑假设上的决策,不一定全都很糟糕。有时候,事情发展得一帆风顺,而我们认为自己知道原因,可我们真的知道吗?你得到了想要的结果,可并不意味着你可以一次次地重复。我有个做投资的朋友。做得顺手时,他认为是自己有头脑,有预见能力,选到了合适的股票。亏钱时,他却总是埋怨市场。依我看,这两种逻辑都没什么不对,他的成败不仅靠预见能力,还靠运气,但不可能把这两样都占全。
那么,该如何保证一切决策都在我们的控制之下,取得最好的结果?从逻辑上推断,关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的——读书、参加会议、听播客、向朋友和同事们征求意见,这一切都是为了多掌握些资料,好确定下一步的行动。问题在于,大家都碰到过这种事:我们已经掌握了全部的信息,也听到了很多好建议,结果还是不尽如人意。或者,成效只持续了短短一段时间,或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说,我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒:我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的,两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西,就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究之上,也有可能误导我们。直觉上,我们明白这个道理。我们知道,哪怕已经掌握了海量的信息和一箩筐的好建议,如果事情的发展并非如预期一样,很可能是因为我们忽略掉了某个小小的却至关重要的细节。这种情况下,我们会回头再检查一遍信息来源,或许再去找些新信息,力图找到解决办法,于是整个过程再度开始。然而,数据再多也未必有用,要是你的行动建筑在一个错误的假设上,就更是如此。做决策的时候,有些因素是必须要考虑进去的,而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。
还有些时候,我们完全没有信息和数据,或是我们宁愿忽略手上的建议和信息,干脆相信直觉,而结果还不错,有时甚至还超过了预期。这种直觉与理性的较量,差不多涵盖了我们所有的决策过程——不仅是工作中,就连在生活中也是这样。我们可以继续考察每一个选择,但是在分析了所有的好建议和强有力的证据之后,我们还是回到了原点:为什么有些行动能够产生想要的结果,而且可以一再重复?我们该如何制订出这样的行动方案?我们怎么才能拥有火眼金睛,一眼就能看透本质?给你讲个有趣的故事:
从为什么日本车厂不用橡胶棒敲车门
一群美国汽车公司的高管到日本去参观装配生产线。在生产线末尾,车门装到了铰链上,跟美国车厂的做法一模一样。可有个步骤不见了。在美国,工人会用一支橡胶棒敲敲车门,确保严丝合缝。
可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑,就问日本人,他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了:“在做设计的时候。”在日本的汽车厂,他们不是检查毛病,收集数据,然后找出最好的解决办法,而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果,他们就知道,肯定是源头的某个地方出了问题。
一天参观下来,下线的新车中,美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门,也用不着买橡胶棒。更重要的是,在事故中,日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因:他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。
美国车厂的橡胶棒,就像是多数个人和组织的领导方式。遇到了不符合预期的事情,就推出一连串有效的短期方案,直到取得满意的结果为止。可是,这些办法牢靠吗?有太多组织依靠“橡胶棒”来达到目标。然而,那些取得了更大成就的组织,那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的组织,那些拥有非凡影响力的组织,在一开始就能做对——做出合适的产品、搭建出合理的公司架构,甚至能雇佣到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别,但伟大的领导者明白,在人们看不到的地方,自有价值。
我们给出的每一个指导和建议、制订的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果,全都始于同一个起点:一个决定。有些人决定想办法摆弄摆弄车门,达到严丝合缝的效果;而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来,两种做法的结果差不了多少,但正是那些我们看不见的东西,让有些人更有可能取得长远的成功——这些人明白一个道理:完美的车门应该始于设计,而不是靠后期的摆弄。
团队领导最后吃饭:建立牢固“安全圈”,实现团队效能10倍增长 [Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and]
第2 章
强大的力量
当一切都已足够
人之初……
说那是一个艰苦的环境,算是客气的了,那简直就是最不适宜人类居住的地方。那里极端危险,冬天没有取暖的地方,夏天酷热难当,更没有空调可用。那里也没有任何形式的超市,居民只能四处觅食,寻找他们找得到的任何食物。在这种环境下,人们必须切实考虑生存问题。每时每刻,那里都有一些东西能够伤害他们。接受教育或找工作这两件事情根本不在他们的考虑范围之内,那里既没有学校,也没有医院。就当时的情况来看,也根本没有任何工作岗位。而且很明显,那里也没有任何企业,甚至不存在任何国家。这些事物都出现在遥远的未来,他们现在根本不需要去想它。
我们描绘的可不是类似于电影《疯狂的麦克斯》(Mad Max)里面的世界末日后的场景,而是5 万年前的现代人——也就是智人(Homo Sapiens)——朝这个世界迈出第一步时的情形。我们就是从此刻进化而来的。
我们的祖先出身贫寒,他们无法因所受的教育或者父母的社会关系而得到发展机会。任何的机会,都是靠他们用顽强的毅力和辛勤劳作创造出来的,他们也确实带来了许多发明和创造。人类天生就要在危险无处不在且资源匮乏的环境下求生。
旧石器时代(Paleolithic,距今300 万年~ 1 万年,以使用打制石器为标志的人类物质文化发展阶段。——译者注)的日常生活,并不像飓风过后那样资源匮乏,而是像刚刚经过大毁灭一般。我们的祖先也不是我们所想象的那种典型的穴居人。他们既没有宽大的前额,也不会驼着背、拿着一根木棒四处游荡。他们的长相和现在的我们差不多,智力水平也与我们不相上下。除了没有现代社会的先进技术可供应用,他们与我们别无二致。
人类在形成之初,身上的每种机能几乎都是为了帮助我们在极端艰苦的环境中生存并延续下去。在我们生存下来的同时,我们的生理机能和合作的需求也存之于心。只有共同面对危险时,我们才能发挥自己最大的潜能。遗憾的是,在面对外来挑战时,太多的企业领导者认为激发员工动力的最好办法,就是在内部营造一种紧迫感和压力感。
然而,根据我们的生物学和人类学理论,事实并非如此。
当团队带给我们归属感,成员之间相互信任时,自然会团结一致面对外部的挑战和威胁。但如果我们缺乏归属感,就会被迫投入时间和精力去保护自己、防范别人,也会在不经意间变得更加脆弱,无法抵抗外来的威胁和挑战。此外,随着注意力向内部转移,我们会错失一些外部机会。
你的大脑仍属于一万年前
智人遗传了某种特质给我们,让我们在出生后能在严峻的环境中更好地繁衍生息,甚至胜过那些体型和力量都优于我们的其他物种。人类之所以领先其他物种,主要归功于我们的新大脑皮层,它造就了一个复杂的、能解决问题的大脑,而且赋予我们沟通复杂问题的能力。
与其他能进行沟通的动物不同,我们会使用句法和语法。不过,我们能生存下来的另一个关键原因,是我们非凡的团队协作能力。人类属于高度群居的物种,需要依靠他人的帮助,才能生存和繁衍。
人类团结协作、守望互助的能力一直在发挥作用。实际上,人类不仅是生存下来那么简单,同时在不断发展壮大。大象也生存了下来,但今天大象的生活几乎和它在几百万年前一样,而与5 万年前相比,人类的生活已经发生了翻天覆地的变化。虽然环境塑造了人类这个物种,而且为了生存,我们必须适应环境,但同时我们也非常善于同心协力解决问题,最终找到塑造环境、并让它适应我们的方法。
我们越善于团队协作,就越能改造周围的环境,让它来适应我们的需求,而不是改变我们自己来适应环境。可问题在于,我们身上的基本遗传密码没有变,虽然生活在资源丰富的现代社会,但我们还是保持着传统的作风。这和任何事情一样,有利也有弊。
……
前言/序言

推荐序
把人人想逃的压力桶变成
人人想进的安全圈
——杨思卓 北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任
在企业发展过程中,形势瞬息万变,老板的压力可想而知,有些甚至到了崩溃地步,走上自杀的道路。当然,以这种极端的方式逃避压力还是比较少的,更多的是把压力向员工转移。通常,领导者的压力会变成中层的压力,中层又会将压力转向基层,形成一个恶性循环的踢猫效应(对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪,而产生的连锁反应)。美国心理学会报告,3/4 的职场人士认为,来自上级的压力会使工作变成负担。当上级一次又一次向下施压,企业内部就会形成一个压力桶,随时都有可能被引爆,而最直接的体现就是有人逃离压力桶。在实际管理工作中,我们会发现,适当的压力能够让员工的干劲最大化地被激发。但是,压力一旦过头,就会造成失败大逃亡。
在《团队领导最后吃饭》这本书中,作者西蒙·斯涅克提到一个案例,企业依靠原班人马,在没有进行管理层重组、没有出台任何奖惩制度的情况下,营业额居然增长了4 000 万美元。
原因何在?员工的自发性提高了。为什么员工的自发性能够提高?理由很简单,在没有任何上层压力的情况下,员工们团结合作、互帮互助,进而推动公司的成长,而这一切都表现得相当自然。在这本书中,西蒙·斯涅克强调了员工的重要性,关怀员工很重要的前提是信任和协作。信任是管理的基石,如果领导者对员工没有充分的信任,那么管理就会出现问题,团队势必形同散沙,丧失凝聚力和竞争力。
如何解除员工压力?西蒙·斯涅克将自己的观点融入各个故事中,借人物之口说出自己的方法。
比如:查普曼的换位思考,取消打卡制度和上下班铃声,允许员工自由进出仓库,把员工当子女,让员工以休息的状态享受工作等;
比如:乔治建立“安全圈”,让员工有安全感;
比如:释放员工焦虑感,不要把压力带给孩子和家人等。
我们很多的企业,领导者由于没有考虑到人的本性需求,在管理过程中,员工虽然不会硬碰硬,却会出现温柔的抵抗。如果领导者能够抓住人的本性因素,满足员工的心理需求,使员工产生认同感,那么员工就会表现为乐于执行。他山之石, 可以攻玉,这本书提到的很多方法简单易懂又好用。然而,很多时候,方法都好懂,道理都明白,关键是懂了还要用得上,明白还要在于行动。看了一本书,上了一堂课,学到了很多,但应用了多少?没有应用,就是“没用”;不去行动,就是“不行”。什么叫不行?什么叫行?不行动就是不行,行动起来就是行。
我建议,阅读之后,放下这本书,立即行动起来,解除自身压力,解除员工压力,让压力变成动力,营造一个健康快乐的环境,建立一个真正人性化的组织。

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