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回归核心:持续增长的战略

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品牌 : 京东图书 出版时间 : 2012-04-01 品牌属地 : 中国 出版社 : 中信出版社 语言 : 中文 ISBN : 9787508632247 译者 : 吴彤 版次 : 1 页数 : 179 包装 : 平装 著者 : [美]克里斯·祖克(Chris Zook),詹姆斯·艾伦(James Allen) 用纸 : 胶版纸
编辑推荐

贝恩咨询10余年真实案例研究,帮助数百家企业扭转颓势的经营之道。
《回归核心:持续增长的战略》2001年初版时,正值互联网泡沫破灭,12万亿美元的市值迅速蒸发时,《回归核心》帮助许多企业重回赢利的正轨,“关注核心业务”也成为企业管理者关注的词汇。在这本书的修订版中,克里斯?祖克强调,在新一轮经济不景气的背景下,强大的核心业务显得更加重要。

内容简介

企业如何取得长期赢利性增长?《回归核心:持续增长的战略》是贝恩公司10余年对近2 000家企业真实案例进行研究得出的结论。在2001年《回归核心》初版发布时,全球经济正受到衰退的影响。来自贝恩公司的作者克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦希望能找到企业创造持续价值的系统化方法。他们发现,有太多的公司盲目跟从“新经济”商业模式,放弃了自认为过时的核心业务。相反,无论是在经济繁荣或衰退时期,持续价值创造型公司都始终关注核心业务,并凭借邻近领域增长的可复制模式来持续创造价值。本修订版新增了过去10年的新调研结果和洞察。
那么如何坚守核心业务,围绕核心业务在相临业务领域创新?在《回归核心:持续增长的战略》一书中,作者按照以下的逻辑为企业管理者提供了绝佳的战略指导:准确界定核心业务—,以核心业务为基础,向合理的相邻领域扩张—在行业变动、需要作出反应的情况下,重新定义核心业务。

作者简介

克里斯·祖克(Chris Zook)
贝恩公司董事,兼任公司全球战略实施部(Global Strategy Practice)联合负责人。在贝恩20多年来,他主要关注各行各业中寻求新的赢利性增长的公司。
詹姆斯·艾伦(James Allen)
贝恩公司全球战略实施部联合负责人。
精彩书评

新版《回归核心》来得正是时候。在市场波动的环境中,培育核心业务对保持长期增长尤为重要。这份建立在真实案例基础上的建议和洞察,为保护和扩展核心业务提供了令人信服的路径。
——南希·麦金斯特里

在不断变动的环境中,速度和核心业务是保证商业成功的两个最为重要的因素。《回归核心》认为这是长期的可持续增长的关键因素。当今企业管理者的必读书。
——威科集团CEO兼执行董事会主席 南希·麦金斯特里

在快速变化的技术和互联网时代,聚焦核心业务以及在相临业务领域创新比任何时代都重要。祖克和艾伦提出的“聚焦核心”框架,帮助eBay在核心业务领域再次点燃了创新引擎。
——eBay CEO 约翰·多纳霍

在经济秩序重建、适应新标准的背景下,《回归核心》提出的理念为我们的增长战略提供了基础。在最为严酷的商业环境中,我们始终坚持以这些理念为指导,聚焦核心业务,推动企业成长。
——奥兰公司CEO 森尼·弗吉斯
目录

序言
第一章 绝境中求增长
第二章 赢利性核心业务
第三章 亚历山大难题
第四章 再定义的两难境地
第五章 从核心业务中成长
致谢
注释
参考资料
出版说明
精彩书摘

赢利性核心业务的界定
根据我们的经验,给业务范围下定义是最令企业高管头痛的事情之一。“我们的核心业务是什么?”虽然企业管理者知道他们应该对这个问题有明确的答案,但往往很难形成一个令人完全满意的回答。部分原因在于他们混淆了几个不同却又相关的主题。而这些主题需要被一一加以考虑,再以统一的方式整合起来,或放在单一框架之中。管理者在给业务下一个有用的定义时,需要问自己几个问题:
公司所从事的业务的边界是什么?它是否就是由客户需求和基础经济情况所决定的“自然”经济边界?
在竞争领域中进行有效竞争所需的核心技能和资产是什么?
以客户、产品、技术和渠道为基础,凭借现有资源取得回报、进行有效竞争的公司核心业务是什么?
使公司在核心客户中变得独一无二的重要差异化因素是什么?
围绕公司核心业务的相邻业务是什么?公司业务和所处行业的界定是否会发生变化,导致竞争格局和客户情况的改变?
为了揭示这些问题的差别,我们来看一下大家熟悉的企业和产品,例如企业租车公司。作为一家汽车租赁公司,它从事的业务范围包括商用租赁、休闲租赁、小型车队租用以及发生事故后提供汽车置换服务。经过多年发展,安飞士和赫兹租车公司同样也在车队管理、预定、定价收益管理、分店网络和成本管理方面具备了相应的技能和资产,使它们在租车业内展开有效竞争。但是,企业租车公司的核心业务是保险置换,它在这个细分市场占了70%以上的份额,这个市场既是公司赖以起家之所,也是目前仍在不断拓展的领域。企业租车公司的独到之处在于它低成本的经营系统,与保险公司和车身维修厂的合作关系,方便客户提车还车的能力。围绕公司核心业务的相邻业务领域曾包括机场和休闲租车,甚至是租赁业务。但出于该行业内一系列的结构性原因,这些业务的边界范围目前变得模糊不清。
其他业务也遵循相同的逻辑。想一想你经常接触的一些企业,例如快餐业的麦当劳和提供网上搜索的谷歌。试问自己相同的问题,你会发现没有一个问题容易回答。所有的答案都要从“我的核心业务是什么?”这个大问题沿伸开去。
如果公司的核心业务恰好和业务的“自然边界”相融,具有竞争优势,又身处一个业务边界相对稳定不变的行业中,那么该企业的处境就很有利。根据对贝恩公司全球资料库中8 000多家公司数据的分析,在过去几十年里持续价值创造者中,很多企业的情况与这种模式一致。当公司的核心业务和它的自然行业边界有所差异之时,情况就变得比较复杂了。企业要么处在不稳定的状态,要么需要在一个更大的领域内部建起壁垒,防御其他大企业在你的核心业务周围虎视眈眈。案例之一就是保险业里的美国保险公司。它的核心业务是为退役军人提供金融产品,其业务在富达投资公司(Fidelity)和好事达保险公司(Allstate)这样的大企业夹缝中生存兴旺。另外一个实例是经营高尔夫球鞋的FootJoy公司,一边有耐克公司逡巡观望,另一边有其他鞋业公司对其构成威胁。
结论
企业至少需要拥有一个强大的、具有差异性的核心业务,否则很难取得持续的赢利性增长。如果一个强大的、或占支配地位的核心业务能持续不断地获得投资,不断适应外界和经营环境,并坚持向新市场、区域、应用和渠道扩张,那么这才是最持久的成长模式。
在这一章中,我们描述了当管理团队制定、修正或审核其成长战略时,3个重要的初始步骤:(1)界定业务界限和公司的核心业务;(2)识别并核实差异化来源,对公司的客户、竞争对手和行业利润池不断产生市场力和影响力;(3)细察核心业务和资产是否发挥了最大或近乎最大的经济潜力。回想一下第一个发展悖论:最强大的核心业务往往不能实现其全部潜力。
……

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