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管理者是什么:发挥你组织中的竞争优势

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品牌 : 京东图书 品牌属地 : 中国 语言 : 中文 译者 : 姚晨辉,李争,李雯静 开本 : 14.0 页数 : 212 印刷时间 : 2013-07-01 包装 : 平装 出版时间 : 2013-07-01 出版社 : 上海社会科学院出版社 ISBN : 9787552002935 版次 : 1 著者 : [美]托马斯·达文波特,斯蒂芬·哈丁 用纸 : 胶版纸
内容简介

自从人类发明了工作,管理和领导就开始伴随着我们。然而,在最近的20年,管理者这个角色一直受到攻击。它成了一个奇形怪状的杂合体,要做太多的事情,却缺乏把这些事情做好的驱动力。无论是组织高层,还是组织基层,都质疑管理者的价值,抱怨他们获得的权力,批评他们的胜任力。
在《管理者是什么:发挥你组织中的竞争优势》中,作者采取了不同的视角。他们把主管和管理者视为洞察力和影响力的中心,具备为组织作出巨大贡献的潜力,却一直未收到赏识。作者激发读者思考深藏在管理者的知识和经验中的力量。构建和释放这种力量是作者撰写本书的初衷。
作者论证了为什么执行官和人力资源部门不应该仅仅把管理者视为扩音器、系统操作员,或者魔鬼监工。他们分析韬睿惠悦的研究数据,抽丝剥茧英特尔、思科系统、西南航空等的案例,从工作现实和人类特性出发,构建了一个可操作的绩效模型,描绘出一幅管理者角色的新蓝图。
作者简介

托马斯·达文波特(Thomas O.Davenport),韬睿惠悦旧金山办公室资深顾问,咨询专长领域是人力资本战略、雇员和组织、领导力发展。

斯蒂芬·哈丁(Stephen D.Harding),韬睿惠悦伦敦办公室资深顾问,在雇员和组织行为方面有20年的研究经验,曾负责欧洲和其他国际性雇员管理调查研究项目。
精彩书评

“就管理者这个被低估的重要角色,达文波特和哈丁呈现了丰富的数据和实践经验。他们确凿地论证了这个角色中潜藏的巨大力量。”
——约翰·布德罗,马歇尔商学院管理学教授,

加利福尼亚大学高效组织研究中心主任
在一个不断变化的世界中,本书将帮助你理解什么是重要的,直面成为一个卓越管理者的挑战。
——切斯特·艾顿,纽约时报畅销书《胡萝卜法则》作者

结合公司运营的有关研究和心理学的最新发现,作者把管理者的角色重新定义为‘教练’。通过这样的角色,管理者构建团队成员的自主权和自我效能,并让它们为公司的目标服务。
——保罗·扎克,经济学教授

克菜尔蒙特研究生大学神经经济学中心主任
对于有兴趣于组织人才管理的人而言,本书是一本必读之作。作者迫使组织再思考高效的管理者如何能成为一种竞争优势。
——阿兰·米勒,全民医疗服务公司董事长兼CEO

在这本关于如何释放管理者潜力的睿智著作中,作者提供的框架不仅让公司受益匪浅,也让公司的员工获益颇丰。
——帕特丽夏·欧康奈尔,《彭博商业周刊》主编
目录

第一部分 背景
第一章 管理者的含义
第二章 管理者工作为何艰苦
第三章 管理者绩效新模型
第四章 构建管理者角色

第二部分 贯彻实施
第五章 任务执行
第六章 员工发展
第七章 促成交易
第八章 激励变革
第九章 真实和信任
第十章 整合碎片
致谢
精彩书摘

2005年8月底,有史以来覆盖范围排名第六、强度第三的飓风登陆美国,造成11800人死亡,直接经济损失约750亿美元。这场灾难为布什总统带来了彰显领导力的机会,他能借此表达自己对受害者的关切和共情,让人们知道自己了解他们的处境,并知道怎样做能减轻他们的痛苦,增强信心。但众人认为,这样的好机会布什没抓住。最出名的轶事是,布什以其典型的非正式口吻对联邦紧急事务管理局局长迈克·布朗(Michael Brown)表示支持。他说:“布朗尼(布朗的昵称),你在完成一项艰难创举。”但是,布朗尼没去做这艰难的工作。就在布什随随便便的口头认可10天后,布朗因他的不称职在公众愤怒的声讨中被迫辞职,政府未能对新奥尔良市等其他区域提供及时有效的救援。显然,布什不明白为何他对下属的误信、他的口头语、他若无其事地表达支持,会激怒飓风受害者。自我认知需要在表达时深思熟虑、留心觉察并保持谨慎。这三件事情布什总统一件都没做到。
管理者和员工开诚布公地沟通有赖二者之间的透明关系。透明意味着相互清晰无阻地表达自己的真实动机和需要。在透明关系中,每人都会将真实的自我——所谓的真实个人品牌,展示出来。在这里,品牌不是指为自我营销刻意包装的人造物,或为了私利仅仅突出个人的杰出特质。反之,我们将个人品牌定义为每人作出并遵从的行为承诺。管理者通过实践言行一致,给予他人理解并预估其行为的信心。因此,个人品牌成为他人刻意留存的有关我们的一系列印象,能用来在工作中作为参考,判断我们是哪类人,如何应对各情境。
每人都熟悉个人品牌。名流会经常在大众心目中塑造个人形象。有时他们的品牌能突出他们一致性和真诚。例如,保罗·纽曼(Paul Newman)是著名的演技派演员、顾家的好男人,慷慨的慈善家,也是成功的商人。他的行为强化了这些印象。他在1987年因电影《金钱本色》赢得奥斯卡奖,并在演艺生涯中斩获八项其他提名奖。他成立的纽曼食品公司所得的全部收益在税后都捐给了慈善机构。
……
前言/序言

商业评论家经常将工作环境视为一个生态系统。这个比喻很形象,我们的工作“栖息地”有气候变化(有温情和拥抱,也有冷淡和刻板),还生活着丰富的“物种”[从红喉鸟(销售代表)到剑齿虎(首席财务官)],他们也需要应对气候的变化(如竞争的白热化等)。
如果我们接受大多数人都处于某种职场生态系统之中的观点,那么主管和一线管理者处于科学家所说的生态过渡带。生态过渡带是两个群体之间的过渡区域,或分隔两种环境的空间,管理者生态过渡带位于员工世界和高层领导者所占据的领域之间。
过渡带不是一个平静的地方。它会因为与边界环境的相互作用而处于长期动荡。管理者过渡带的物种需要持续面对调和员工需求和高管要求的压力。生态过渡带的动植物群会与其他地方有显著差别,因为中间地带的属性是特殊的。同样,管理者往往会发现,他们的利益与员工不完全一致,尽管他们也曾经是普通员工;他们也未能与高管的利益保持一致,尽管那是他们期望进入的阶层。生态学家说,生态过渡带是新物种进化的中心,是一个不断产生变化(有时候是戏剧性的变化)的空间。
我们所认识的许多管理者说,他们宁愿牺牲一些新鲜感。生活在高管与员工之间的压力导致了长期的紧张感。此外,因为怠慢、反应迟钝和高高在上,管理者受到了员工的批评。在我们的全球员工态度分析中,只有不到一半的受访者认为他们的管理者:
·有足够的时间来处理员工工作中的人际关系。
·有效地应对员工的差绩效。
·帮助员工获得组织外的学习机会。
·很好地解释公司内部发生的变化。
迁徙到相邻生态系统(高管所占据的高海拔地带)的前景,对于管理者并没有太大的吸引力。在韬睿惠悦(Towers Watson)2010年全球员工调查中,不到40%的管理者将自己的职业进步定义为晋升到一个高级领导岗位,61%的人认为是获取更多的薪酬(但只有37%的人认为这可以实现)。一半多一点的管理者受访者说,取得工作成果是职业进步的重要因素,但29%的人玩世不恭地说,组织中的人脉是职业进步的最重要因素。近60%的受访者认为,高管们拿着与他们的工作不相称的高薪。在~我们的全球调查中,只有一半的管理者认为,高层领导对于人才培养的承诺对组织未来的成功至关重要。
这些数据描绘出一个背负重压、士气低落和怀才不遇的企业物种。太多的高管将管理者视为裁员的目标,或组织瘦身时牺牲的对象。人力资源部门常常对他们持怀疑态度,将他们视为沟通的障碍,或需要监管的犯规者。然而,我们对此有不同的看法。我们认为,在许多公司,主管和管理者更多应该是隐性的权力和影响力中心,尽管实际情况往往相反。大多数组织没能认识这一点。管理者了解员工以及员工如何工作,因为他们曾经经历过这一切。他们了解公司的运营机制,因为他们之前经常操作这些系统。他们可能已经与高管相处了足够多的时间,因此清楚企业前进的方向,及其对员工的意义。试想一下,如果他们把这些积累的知识和经验尽心尽力用于员工和组织,他们可以释放出多大的能量!

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