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小巨人

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品牌 : 京东图书 出版时间 : 2013-09-01 品牌属地 : 中国 出版社 : 中信出版社 ISBN : 9787508640921 译者 : 王珺 版次 : 2 页数 : 280 印刷时间 : 2013-09-01 包装 : 平装 著者 : [美]保·伯林翰(Bo Burlingham) 用纸 : 胶版纸
编辑推荐

谁说企业一定要做大做强,小企业自然有小企业的游戏规则!
正如著名的经济学家吉姆·柯林斯和汤姆·彼得斯所说的,《小巨人》能够激励更多的企业家为了追求自己心目中的卓越而奉献激情。企业虽小,也有成为巨人的一天。
内容简介

很多企业都想快速成长,努力做大。但多大才够呢?如果你正在经营一家公司,五年、十年后,你希望自己的事业发展到什么样的规模?如果一切顺利,你下一步会做怎样的选择?
在人们的传统观念中,成功的企业就是要不断地扩张规模,获取高额的利润收益。但总有一些卓越的公司反其道而行之。它们成功地克服了无休止增长的压力,转而追求一些在他们看来更重要的商业目标,如给员工创造更舒适的工作环境,为顾客提供有口皆碑的服务,为所在社区做出更多的贡献,成长为所从事行业中受人尊敬的楷模等。
在这本影响了无数读者的经典作品《小巨人》之中,保·伯林翰从独到的视角出发,摆脱了媒体镜头和MBA课堂上热烈讨论的案例,为企业发展指明了一条截然不同但却行之有效的道路。让我们触动的是,作者让我们明白有些公司虽小,却有伟大的灵魂;大,虽然是企业发展最顺理成章的方向,却不是成功的唯一标准,更不是经营者仅有的选择。

作者简介

保·伯林翰(Bo Burlingham),1983年加入《公司》杂志(Inc.),是一位资深的媒体人、撰稿人。同时,保·伯林翰也是一位畅销书作家,是《街头生意经》的作者之一。

目录

致谢页
引言
1.自由选择
2.谁在这里掌权?
3.蒙娜?丽莎原则
4.维系纽带
5.亲密度文化
6.高尔特之谷
7.企业传承
8.商业中的艺术
后记
拓展阅读及资料
索引

精彩书摘

一股新兴势力在美国商界冉冉升起,本书针对这股新兴势力做出前沿报道。几经探测之下,新生代蓝筹企业在不知不觉中已然成型。这类企业并不完全符合企业常见的三种分类:大型企业,成长型企业以及小型企业。在新生代企业中,有些企业规模较小,有些企业则规模相对较大。大部分企业并非遵循传统模式发展,也有几家企业干脆选择不作发展,还有一些企业有意做出裁减业务量的决定。
暂且不论企业规模及发展速度,本书例举的企业确实拥有一定共同点。首先,所有企业都全力以赴旨在成为业内精英。大部分企业表现不俗,备受业内外独立机构的认可。无有独偶,所有企业都不乏机会垂青,有机会募集大量资金,实现快速发展,进行兼并收购,开展地域扩张,可以沿着众多公司功成名就的老路前行。但是,这些新生代企业却未把焦点停留在资产创收或是地域扩张之上,较之于企业迅速发展壮大,新生代企业认为某些其他目标更为重要。为求权衡,这类企业都保持私营模式,要么个人持有大部分股权,要么几个志同道合的人一同控股,要么员工持股——有几例便是如此。
也许正因为这种特立独行,这类企业本身所代表的商业现象尚未引人关注。我们往往不会多花时间去研究私营企业,尤其是由少数几个人控股的小型企业。从某种意义上来说,是上市公司塑造了我们对商业的认知——甚至塑造了我们定义商业的整体态度——然而这些上市公司实际上仅在商界众生中占据一小部分。从《艾科卡》(Iacocca)到《追求卓越》(In Search of Excellence)到《从优秀到卓越》(Good to be Great),基本上市场上的每一本畅销书都将焦点放在大型上市公司的员工及其经营运行之上,放在那些渴望成为大型企业、进行公开募股的公司身上。因此,这些大型上市公司亦成为大部分主流商业杂志、报纸的焦点;在电视电台的商业节目或是商学院的课堂上,大型上市公司更是备受瞩目。
一路走来我们开始意识到,尽管商界箴言观点各异,但实际上这些金科玉律仅适用于上市公司。举个例子,我们想一下那句老掉牙的格言:一家公司要么发展要么消亡。毋庸置疑,这句话对于大部分上市公司来说颠簸不破。上市公司的投资人需要实现也期望获得销售额、利润、市场份额、税息折旧及摊销前利润(未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)的稳定增长,指数一旦下降——或是停滞——他们就会撤资而出。但是上市公司之外,还有上千家私营企业,这些企业既没有迅速发展,亦没有破产消亡。相反,它们都在正常运营。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇有一条著名格言:除非他们在某个领域的市场份额能够达到业内数一数二的位置,否则他们就会放弃这个领域。有些观察家质疑韦尔奇管理之下的通用电气是否践行了自己宣扬的理论。通用电气-金融的下属公司显然未能达到业内数一数二的位置。但是韦尔奇的声望及其任期内通用电气股票的优良业绩让他说过的话变成一曲商业颂歌,尽管很难看到这句话对于业内绝大部分非大型上市公司的用处。
那么“迈向下一个阶段”的理念又作何解呢?尽管不同场合之下,人们应用这一理念的方式各异,但是“迈向下一个阶段”历来同销售额的大幅增长相关——当然不会有人将“下一个阶段”视作销售额的下降——此外,“下一个阶段”还蕴含着管理的成分。也就是说,当你能够掌控一家规模更大的公司时,你就迈向了下一个阶段。因为是下一个阶段,潜台词就是越大越好。对于上市公司来说,这种理念也许是对的,也许不尽然,但是对于为数众多的私营企业来说,这种理念显然是错的。
同时,股东价值至上的理念形成极大困扰。对于上市公司来说,股东价值意义非凡,因为在法律上和道德上,上市公司都有义务尽可能为股东提供最好的经济收益。这就是游戏规则。你既然收了别人的钱,作为交换,你就应该给予他们想要的东西,而股东的期望就是从投资中获得良好收益。这种利益关系看上去清晰明了天经地义,以至于我们难免会想当然的以为所有公司都应该按照同一种模式运营。但是这种设想忽视了另外一个同样显而易见的事实:股东利益何在,取决于谁来做股东。
本书例举的股东亦是企业所有者,他们在实现财务指标之前会优先考虑其他非经济性因素。并非是说他们不想从投资中获得良好收益,而是说这不是他们的唯一目标,甚至不是他们的首要目标。他们亦有志成为业内的佼佼者,希望为员工营造舒适的工作环境,希望为顾客提供优质的服务,希望同供应商建立良好的关系,希望为自己工作生活的社区做出更大的贡献,希望觅得卓越的生活方式。此外,他们知道要想实现以上诸多目标,他们需要掌握所有权,保持对内控制,同时在大部分情况下大幅限制企业的发展规模和发展速度。尽管他们财富颇丰,但这仅是其他方面成功带来的副产品。
我将这类企业称作“小巨人”。
……

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