走出成功的陷阱：依恋、探索、复杂成熟度与组织变革

基于团队与组织变革咨询经验的实战指导读物。
前瞻性：人们往往在团队和组织陷入失败时才下决心开始组织变革，而作者则对成功的组织提出了警告。
指导性：作者给出了发掘出成功背后潜在的危机的分析理念，如依恋、探索、复杂成熟度等，并给出了基于经验证明的AEM立方体模型。
操作性：作者给出了团队和组织变革过程中重要阶段和每个阶段中管理层责任的说明。

在管理界，人们如此频繁地谈论持续变革，几乎把这个词变成了一种媚俗。然而环顾四周我们就是发现，将理念付诸现实会遇到怎样的困难。许多企业陷入困境。它们的规则、程序和权力政治开始在变革过程中占据上风，在日常运作中变得越来越重要，压制了企业寻找新方法以更好服务顾客或降低成本的努力。
令人吃惊的是，往往是*成功的企业反而更可能落入这样的陷阱。当业务发展顺利时，我们会放松警惕。人们倾向于找出一种简单的成功秘方然后一味重复，而不管形势发生了怎样的改变。那么，有没有突破这种困难的方法？成功的企业如何才能保持环境适应性，不至于躺倒在成功的过去而走向衰落。
彼得·罗伯森在过去的30年里一直从事变革管理和成长战略的咨询，他将自己的丰富经验总结在本书中。作者没有向管理界提出一个简单的配方。相反，他识别出了一些帮助人们对变革持开放态度的要素，以及领导者们如何创造条件让组织在今天这样激烈变动的环境中保持谦顺、反应和有效。

彼得·罗伯森（Peter Roberson）教授（医学博士）、高管导师、领导艺术与社会生态研究学者与教师荷兰鹿特丹伊拉斯谟大学、奈尔洛德商业大学、阿姆斯特丹商学院、美国蒙特利国际研究学

第一章 成功是一片安眠药
第二章 依恋和探索
第三章 不一致性：可变性的杀手
第四章 依恋的灯塔
第五章 复杂成熟度
第六章 多样性
第七章 如何打造一个有变革能力的组织

个人都会有强烈的感受，现在就是变革的时刻！阻力增强是正常的，也是每一个变革过程中的必经阶段和步骤。即使是成功的变革也会经历这样的阶段，甚至我们可以说，所有成功的变革都要经历这样的阶段。
组织理论专家达里?科纳（Daryl Connor）将上面所谈到的过程描述为每个组织在变革过程中都会经历的三个阶段：第一个是无知的乐观主义阶段，发生在变革过程的开头。接下来是认识深刻的悲观主义阶段，人们开始意识到，变革的过程比最初所设想的复杂得多，需要的时间也长得多。在这一阶段，如果组织中的人们不能继续坚持不懈，最后就会迎来第三个阶段，有希望的现实主义阶段[1]。科纳指出，正是在认识深刻的悲观主义阶段，管理层必须要坚持下去——在这个非常时期，似乎所有的信号都反映出变革的过程陷入了停顿。当然，有些预定的变革还没有发展成熟就放弃了。变革的发起者认识到变革阻力极大，不得不中止变革的过程。然而，这一阶段是不可避免的，所有成功的变革几乎都经历过这一认识深刻的悲观主义阶段。
然而，在科纳所说的这个阶段还会有更多的事情发生。悲观主义是阻力的一个信号。但是这个阶段的阻力不仅仅是悲观。阻力会从组织里所有的系统中冒出来——包括技术系统和心理系统。它表现为组织在新老S曲线之间会有一个“挣扎”的过程（图7.4）。这个变化发生在老S曲线的顶部，此时反馈系统达到效能最高，这是维护组织稳定的力量。不论我们所遇到的是绩效评估系统、工资系统或某位员工不愿意接受变革，反馈控制无所不在，既存在于人的头脑中，也存在于人的头脑之外。组织失去平衡的程度越高，它保持原有系统的力量也就越大。不论我们称之为认识深入的悲观主义、阻力或反馈管控，它们实际上反映的都是同一个东西。每一个变革过程在某一点处都会变成一种持续挣扎的攀登。在这一阶段，我们可以从许多事例中观察组织中计划的变革是否得到了认真的对待。如果说管理者平时的行动被员工放在放大镜下面观察，那么在变革的关键阶段，他们的行动会被放在一个高倍显微镜下观察。（组织成员的）人类依恋系统通过这些观察测试管理者的一致性。组织成员们努力寻找组织一致性的证据，希望获得安全依恋的保证并以此为基础进行探索，让组织中的每个成员都能获得勇气跃向下一条S曲线（图7.5）。
组织变革是过程而不是项目，经过上面的讨论可以清楚地得出以下三个结论。
1. 我们不能凭意愿创造出一个有变革能力的（或者一个客户至上、结果导向或创新的）组织。我们能做到的是创造出一种一致性，让组织能够发展和保持这些特征。仅仅通过发起一个变革项目，哪怕具体规定了关键中间目标、预算、资源或时间表，不大可能获得期望的结果，不论组织所追求的目标是变革能力还是其他复杂的目标。更好的选择是关注有助于实现期望结果的一致性。
2. 为了实现期望的组织变革，长时间地保持一种一致的、敏捷的、积极的管理是必要的，这样的管理中所蕴含的信息有助于让期望的结果成为吸引子，成为一种常规的情境。只有做到这些，变革才能真正成功。
3. 在每一个变革过程中，总会有一段时间，阻力变得异常地大。在这个阶段，管理一致性面临着严峻的考验。一些决定性时刻决定着变革过程的成功或失败。如果管理者们对决定性事件的反应与变革的方向保持一致，那将说明管理层对于变革的态度是认真的。在那种情况下，组织中会建立起足够的信任，组织成员将获得足够的勇气接受新的理念，跳跃到下一阶段。如果管理者对这些决定性事件的反应和期望的变革不一致，那么组织成员就会失去信念，这样的话，组织就将需要花费大量时间和精力去重建变革动力。
……

引 言
我们正处在一个异常重要的过程当中，重建一家基业长青、拥有伟大灵魂的电子商务公司。
卡莉?费奥莉娜（Carly Fiorina）惠普（Hewlett-Packard）前任总裁兼首席执行官[1]
这本书探讨了在组织中进行探索和改变的边界及其对管理的意义。本书是否有价值完全取决于你自己的选择。如果你相信基于价值观和信任的领导力可以而且应该与财务利润和社会利益相关，你将会发现本书有许多东西有助于你未来的发展并且帮助你实现这个愿景。相反，如果你没有这样的想法，那么你将不会从本书中找到试图说服你改变想法的内容。
俄罗斯作家托斯陀耶夫斯基（Fyodor Dostoevsky） （1821- 1881） 曾说过，除非一个人已经试过所有可能的办法去阻止自己写作一本新书，否则他不应该动手。由于信息技术的发展，许多组织面临着快速发展领导力和组织管理的问题，本书只是在市场上已有的一长串这一主题著作中添加了新的一本。为什么我没有阻止自己写作这本书呢？
最主要的原因是周围其他人帮助我认识到，目前实际上还没有一个人写过将生态学（ethology）概念引入组织管理中的专著。听起来有些奇怪。不过，你可以自己判断，读下去看看我是不是应该阻止这本书的出版。
生态学也称比较行为研究（comparative behavioral studies）。这门科学已经有100多年历史了。二战以后，由于诸如康拉德?洛伦兹（Konrad Lorenz）， 尼可拉斯?庭伯根（Nikolaas Tinbergen）和卡尔?冯?弗里希（Karl von Frisch）等诺贝尔奖得主的贡献，生态学得到了广泛的认可。我自己对生态学的定义是，这是一门“运用进化论的观点，研究某一具体行为是如何发展、为什么会得到发展以及是什么引起了这种行为的科学。”我们今天生活的社会，从进化的角度来看，只存在了大约很短的时间，但和几百万年前人类社会初期已经有显著的变化。另一方面，基因组成的变化远远慢于我们社会的变化。当我们试着去发现从几百万年前的人种发展到当今状态之中的逻辑，我们的许多行为就可以被更好地理解。如果我们从生态学这个角度去看事物，它可以提供一些极为有趣的见解，将组织管理带入一个更深的层次。
关于生态学有许多的文献，任何人在网上搜索生态学或者社会生物学（sociobiology）的相关词条，将会发现大量信息。然而这其中有许多是关于动物界的研究信息，对于管理者的工作用处不大。在本书中，我将自己限制在通用文献中，并且主要是关于将生态学迁移到人类情境中的文献。[1]
在生态学中，已经发展出很多解释人们如何形成连结（依恋）以及人们如何被未知吸引（探索）的概念。在社会中组织通过团队合作、忠诚以及勇于持续改变形成内部力量。运用依恋和探索的概念，组织可以理解为了做出持续的改变，它们将需要怎样的情商。另一方面，既然组织能够由此获益，为什么将生态学应用到管理中的文章却如此之少？因此——在网上又一次落空的搜索之后，我决定不再阻止本书的写作。
当然，我们可以看出对生态学的兴趣正在增长中。一些领先的网上书商最近在依恋（attachment）或者生态学（ethology）的类别条目下增加了一些推荐图书。报纸也对此产生了兴趣，从塔尔博特（M.Talbot）几年前在《纽约时报》上发表的一篇很长的文章中可以看出[1]。在商界，也逐渐出现了对生态学的兴趣。《哈佛商业评论》最近发表了一篇有关进化心理学的文章叫“人类行为在多大程度上是固定的”（How hardwired is human behavior？）它第一次在生态学意义上使用了依恋这个概念[2]。
我有时候会想，对生态学兴趣的缺少，是由于100多年前，弗洛伊德（Sigmund Freud）拒绝接受进化论的思想。虽然弗洛伊德说过，达尔文进化论的概念刺激了他去学医，但直到他1939年去世，他一直是法国动物学家拉马克（Jean-Baptiste de Lamarck，1744-1829）的信徒。后者的理论——除了还有点历史意义早已不足信了——认为，由活着的有机体发展而来的特性会被遗传給他的后代[3]。上世纪心理学中出现的许多社会行为理论萌生于弗洛伊德的心理分析方法或者说至少和他的理论有关。也许这是在这个领域中采用进化论概念的兴趣少于生物领域或生化领域的原因。考虑到行为科学影响了诸如人力资源管理领域，像招聘、诊断、选择、评估和员工培训，如果这一学科仍然直接地或间接地基于缺少进化论研究成果注入的心理学，我认为这一现象应当引起管理者的关注。管理者们应该问问他们自己，他们所使用的行为分析工具是否跟得上时代的步伐。
英国精神病学家约翰?鲍尔比（John Bowlby）（1907-1990）是少数尝试过——在他的英雄三部曲《依恋和丧失》（Attachment and Loss）[1]中——将生态学与人类心理整合的人之一。在他的三部曲中，鲍比比不仅展示了生态学的观点（ethological concepts）如何对解释人类行为有基础性贡献，并且阐述了它们与行为理论（behavioral concepts）和心理分析理论（psychoanalytical concepts）的本质区别。我无法回避对它出版之初不被看好的印象。当时主流的心理分析圈子对这一著作的冷淡回应解释了为什么生态学花了那么长时间才触碰到组织管理领域。
我在前面已经介绍过，本书研究了组织和组织中的人们准备去探索和改变的边界。我没有从一个单一的理论视角去完成这项研究。在多年的研究中，我也曾经偏离到其他领域，比如控制论、信息科学、混沌理论及复杂理论和神经生理学。然而尽管我应用了多种不同的理论方法，处于核心位置的始终是生态学。当然，很难有人能够掌握我提到的所有的科学分支。但是我相信有两件事情是可以向读者保证的。第一，我提到的许多问题已经经过了简化，第二，简化的结果是它们常常没有对当前的现状给出完整的说明，而且有时甚至不是完全正确的。然而，简化在试图建立协同的时候是很重要的。当我写这本书的时候，许多人鼓励我加强模型的实用性并且接受它们的不完美。
当然，上面的说明并不表示我只是简单地把自己脑中出现的第一样东西写出来。我的观点和解释是基于事实的，但是，在这些事实的选择以及我直觉地简化和组合它们的过程中，我允许自己采纳一种非常个人的想法。即使书中建立的模型被证明是不堪一击的或者我因为高估自己而受到打击，我仍然希望——或者说我相信——这个模型对如何看待人、组织和变革过程会有新的贡献。
生态学家很可能对书中术语定义的选择表示不满。然而这本书不是为他们写的。相反，这本书是为未曾涉足生态学领域的人写的，比如管理者和组织领导。举一个能解释我的意思的例子：建立目标（set goal），这是鲍尔比在描述依恋系统（attachment system）时使用的术语，在这本书中则表示“聚焦于安全和依恋”（focus of security and attachment）。我不想显得很肤浅，但也不愿意落入俗套，使用遍布管理类书籍的夸张用语和时髦措辞，我希望我的术语选择是有用的。
一些读过本书初稿的人提醒我不要频繁地将组织中的关系和孩子与父母的关系作比较。他们说，那会事与愿违，并且让本书带上一种不受欢迎的说教味道。我已经尽我所能地听从他们，努力避免文中出现任何“破坏性的夸张”。另一方面，管理者们不止一次地告诉我，他们如何总结自己带孩子的方法，用来管理跨国公司。不可否认的是，在普通的管理书籍中，你看不到这样的例子，但是它们的重要性却无法忽略。比如，以下是来自一个和我们共事多年的大型跨国零售企业高级经理的评论：
我们都是理事会的大人物，很少有共同点——但这个方法是很有效的。你越是接近高端，越容易变得更为关注价值观。它就像是你回到了家里。诚实、清晰、真实、坚持、严格和公正、履行契约、自知、幽默、包容成功和失败……管理层会将这些事情做出精美的包装，但是它本质上都归结为如何做一个好家长。
在这本书中，你将不会发现计谋、秘笈或者经营企业的急救措施；相反，我会尽力将根本的原则展示清楚。我将试着去解释为什么人们感到幸福或不幸福，为什么他们有积极性，有创造力，失落，忠诚，以及乐于或不乐于改变。
这是一本乐观的书。在我研究人们依恋和探索的能力根源时，我信服诚信和道德——换句话说，如果我们还希望组织在困扰不断加剧的时代能继续发挥作用和探索前行，正派领导终将是组织中人们所需要的核心。
在第一章，我们讨论了S曲线及其危险的僵化。第二章我们讨论了依恋和探索系统的本质和功能，两者都展示了我们如何避免S曲线的僵化。第三章将一致性作为影响依恋和探索最自然的方法进行了探讨。第四章绕了个道，关于对人的依恋和对事物的依恋，这是第五章的引子。第五章我们讨论了在处理复杂事物的框架中成长起来的成熟。第六章聚焦于多样性，以及为什么说多样性是变革中可靠的成功因子。第七章展示了内部沟通保持外部一致性的重要性。
我带着无限的荣幸和感谢回顾了许多人对我的帮助。首先，要感谢安（Ann）和理查德（Richard），一直原谅我同时进行写书、研究一个管理工具（the AEM-Cube）和从事咨询业务的“不可原谅的”罪过。我要特别感谢那些最终促使本书出版的人：Hans Ritman， Raymond Gijsen， 和Jonathan Ellis。尽管有我刚刚提到的罪过，Hans 一直有出版的耐心。这本书本本应该提前很久完成。许多人给了我有价值的反馈。我无法提及每一个人，但是我应该提到下面这些：Gert Jan de Kruyff， Ernst Horwitz， Bob Sadler， Niek Sniekers， Fiona Henderson， David Lewis， Rick Price， Annika Ratcliffe， Maarten Kouwenhoven， Mitch Kotula， Sheila Cox， Jantien Fennema， Mirjam Ieswaart， Michel Evers， Philip Idenburg， Peter van den Akker， Mike Jeans， Peter Woltman， Jim Arena， Barbara Braun， David Thomson， and Drew Watson。