品牌相关性：将对手排除在竞争之外

当下有两种竞争方式：品牌偏好竞争和品牌相关性竞争。前者更为常见，但是在成熟的竞争市场中，品牌偏好竞争将是一场艰难且无止境的苦战。品牌相关性竞争——创建新品类和子品类，才是企业迈向成功的唯一途径。
品牌相关性战略在分析战略的成功、市场的动态变化乃至品牌的衰落原因时，具有重要作用。本书提出了“品牌相关性”新概念及其4个竞争步骤：发现新概念、概念评估、定义并管理品类、创建竞争壁垒等。
戴维·阿克认为，“品牌资产”概念的提出是市场营销学领域最有意义的事情之一。在“品牌资产”概念提出以前，人们的任务是通过制定广告预算和开支计划来影响品牌形象和购买决策。在此之后，人们的视角就完全改变了。品牌管理成为一种战略而不是策略，得到了企业高层管理者的关注。

读罢此书，掩卷沉思，鲁花30 多年的品牌之路如一幅绚丽的画卷呈现于眼前。鲁花从一个乡镇小厂发展成中国食用油领导品牌的成功到底做对了什么？我想可能正是暗合了戴维·阿克《品牌相关性》一书的核心思想。在中国包装食用油市场，鲁花举起食用油“二次革命”的大旗，率先开创了小包装花生油这个新品类，坚定不移地管理花生油品类，并通过品牌和营销投资不断努力强化相关性，最终赢得了品牌相关性之战，从而成为花生油的代名词。
企业的发展总是会面对各种挑战。寻找品牌相关性，开创和定义新品类正是企业跨上新台阶、实现新发展的关键战略。《品牌相关性》一书正是值得所有寻求品类突破品牌发展的企业家最好的思想指导和行动指南。感谢湛庐文化和上海正见品牌管理顾问有限公司引进并翻译此书，给了我们更多的启发。
——宫旭洲
山东鲁花集团有限公司总裁

这是一本关于品牌和商业思维的创新力作，揭开了苹果、星巴克等行业领军者的制胜法宝，他们都是行业的“品类杀手”，善于用品牌相关性战略来创造全新品类、颠覆用户体验。书中所言及的“让顾客参与进来”、“与顾客的亲密关系”，也意味着今天的商业不是卖产品，而是卖参与感。
——黎万强
小米科技联合创始人

这是一本创业者和企业家都应该读一读的竞争实战手册。一个新进入的创业者，如何在现有竞争格局下创造出新的品类或子品类，异军突起？一个领先者又如何利用新品类创新捍卫自己的品牌地位？商战无处不在，创新令人激动，美国品牌专家在本书呈现给大家的，不只是一个理念、一些案例，更有一套完整的实战操作方法。
——牛文文
创业家传媒有限公司创始人

作为一位品牌领域的领军学者，戴维·阿克又一次提出了革命性的概念——“品牌相关性”。传统品牌建设强调的是在品类内寻求差异化和优势，即“品牌偏好模型”。但在竞争激烈的成熟期品类，建立并持续品牌偏好优势异常困难。而“品牌相关性模型”强调的是与现有品类进行差异化，创造新的品类或子品类，弱化原有品类中品牌的优势，使新的品牌变成新品类的代名词，从而获得可持续的竞争优势。“品牌相关性”道出了突破性创新的本质。对那些关心品牌建设和突破性创新的读者，这是一本值得认真研读的书。
——王高
中欧国际工商学院市场营销学教授

如何创造品牌的差异化，拉开与竞争对手的距离？如何突破产品的同质化，定义新的市场？这是困扰每一家公司的问题。《品牌相关性》或许可以提供一些帮助，让你在塑造品牌、创新品类的过程中获知良多。本书中的20 多个经典案例，涉及计算机、汽车、服装、零售、食品等多个行业和领域，不仅耐人寻味，更是精辟总结了品牌的得失，以及在品牌得失之间品类扮演的角色。作为市场营销和品牌推广的实践者，强烈建议读者精心研究此书。
——徐雷
京东集团市场营销部副总裁

今天我们跨入了移动互联网时代，技术的提升极大地促进了产品的进步和消费方式的改变，互联网使得消费者的购买行为几乎扩展到整个时间与空间领域。与此同时，跨行业跨界的产品研发与营销也逐渐在一片质疑声中发扬光大，以乐视为代表的智能硬件搭配服务费的商业模式也开始崭露头角。这是一个变化的商业社会，但是品牌对于企业来说依旧是极其重要的一部分。如何系统地从他人的案例中借鉴，并对自身的品牌进行提升，是很多企业在一直追寻的目标。
戴维·阿克是世界一流的品牌专家，其很多创造性的思维和概念在品牌界流传。他在本书中通过很多经典案例，系统地阐述了品牌的相关概念和管理经营方法，这对当下处在快速发展的商业化社会中的广大品牌从业人员来说，是一盏意义重大的指向灯。
——彭钢
乐视智能终端事业群首席营销官CMO

就我所知，这本书是第一本谈论品牌相关性方面的专著，这本书的翻译和出版也恰逢其时。就我了解的汽车行业而言，整个市场特别是豪华车市场经过十几年的长途奔袭和相互竞争，各方已经疲惫不堪，除了拼命“烧钱”和“价格战”这些惯用的以品牌偏好为核心的竞争，似乎找不到更好的办法。本书有关创造和经营品牌新品类和子品类的论述，为我们提供了一种迂回的思考方法：最后赢得战争的一方并不一定是在正面冲突中占优的，而是属于开辟新战场，并在新战场把对手排除在外的一方。
——王劲松
一汽大众奥迪销售事业部北区市场经理

阿克提出了品牌战略的最新方法。他发现，企业应该致力于创建品牌相关性，开创新品类和子品类来满足顾客的需求变化，从而获得成功。但在这种时候，大部分营销人员却仍把时间花费在试图打造或维持品牌偏好上。
——菲利普·科特勒（Philip Kotler）

现代营销学之父
大部分品牌建设者的工作都是偏传统
的，只是在互相追逐彼此的创意，结果就是导致了市场的同质化。戴维·阿克为我们提供了一种全新的原则和想法，来改变这一现状，实现真正的创新，改进游戏规则。
——吉姆·斯登格（Jim Stengel）
宝洁公司前CMO

阿克（又一次）说得太对了！企业长期的生存能力取决于是否能够通过新品类和子品类的发展以及独特的市场定位获取品牌相关性。
——乔伊·特里波蒂（JoeTripodi）
可口可乐公司CMO

让我感到吃惊的是，戴维·阿克有一种神奇的力量。他能穿过迷雾发现新的基本原理，这些原理回想起来又是那么明显以至于看上去似乎很简单。但是除了阿克，其他人就是没有发现。《品牌相关性》也是如此。阿克意识到，现在变得重要的不再是品牌偏好，而是品牌相关性。品牌相关性产生的是可持续的差异，它可以开创产品和服务的新品类或子品类。而在这个新品类或子品类里，很少有甚至是完全没有相关的竞争对手。忘记所谓的产品线延伸和空白市场分析，赶紧转向品牌相关性吧。
——彼得·希利（Peter Sealey）

可口可乐公司和哥伦比亚电影公司前CMO，《极简式行销》（Simplicity Marketing）作者
戴维·阿克的《品牌相关性》一书为创新进程注入了品牌洞察。通过丰富翔实的案例，他对“子品类”的定义找到了一个介于微小的产品改进和高不可及的“突破性”创新之间的最佳位置。戴维的战略模型向企业领导人提出了一个非常有效又实用的问题：这项创新是否足以开创一个新的子品类，使得竞争对手不再具有相关性？书中大量的案例使得这一切变得更加真实生动。
——伊恩·弗兰德利（Ian R.Friendly）
通用磨坊执行副总裁

阿克的洞察对像安联这样的成熟品牌来说，不啻为一个警钟。如果有新品牌凭借创新和技术重新定义了保险行业，市场领导者如我们就会失去原本的市场地位。如果失去品牌相关性，我们将失去更多。
——约瑟夫·格罗斯（Joseph K. Gross）
安联保险集团执行副总裁

阿克的《品牌相关性》真是一语中的。或许21 世纪品牌面临的最大挑战就是创新风险和改变自己——后者更令人恐惧。你得带头行动，不然就有落后的风险。
——安·鲁恩斯（Ann Lewnes）
Adobe 公司CMO

《品牌相关性》告诉我们如何找到更高的目标。还告诉我们，那些伟大公司的某个特点是如何影响顾客的认知，让他们认为哪些品牌是与自己相关的。
——谢家华（Tony Hsieh）
《三双鞋》（Delivering Happiness）作者，美捷步公司CEO

阿克关于品牌相关性的理论为企业指明了一条可以在充满变化的市场中获胜的、基于创新的路径。
——大卫·施塔洪（David Stachon）
安顾保险集团CMO

戴维·阿克的最新著作向营销人员和决策者提出了一个巨大的挑战：如果坚持用那些老套的方法去建立品牌偏好，就可能会被那些采用阿克品牌相关性理论而找到新的增长路径的对手逼迫，从而面临失去相关性的风险。尽管品牌相关性也存在诸多挑战，但它无疑是获得有潜力又可持续的增长的一种方式。
——梅瑞迪斯·卡拉南（Meredith Callanan）
普信集团营销与传播副总裁

戴维又出佳作了！不论是在教室还是会议室，只要是学品牌管理的人都会欣赏《品牌相关性》这本书提出来的洞察、挑战和实战观点。这本书将和戴维的其他书一起在我的书架上占据醒目位置，我把它们列为值得一读并会经常引用的商业书籍。
——丹尼斯·托雷斯（Denice Torres）
奥索·麦克尼尔·杨森制药公司总裁

这些年来戴维·阿克教会了我很多。这次也一样。他总是在重新定义一些东西。这本书的前几页就开宗明义地指出，这不是关于品牌偏好的战争，这是品牌相关性之战。我们在商学院就致力于培养学生把问题阐述清楚的能力。他让人们清楚认识到实际的问题，同时也向人们展现了巨大的机会。我尤其欣赏阿克关注的视角，如何通过严谨的流程建立品牌相关性，还有与创新理论的联系以及如何产生回报。
理查德·莱昂斯（RichardK。 Lyons）
加州大学伯克利分校哈斯商学院院长

戴维·阿克已经成为品牌领域的最高权威，他总是能够为市场营销人员提供富有洞察又具实用性的建议。《品牌相关性》是阿克最好的作品：他用全新的想法和令人叹服的案例解决了一个很有挑战性的难题。他充分说明了如何把品牌对消费者的意义发挥到最大。
——凯文·莱恩·凯勒（Kevin Lane Keller）
战略品牌管理国际先驱学者

赞 誉
中文版序 相关性，品牌唯一的出路
戴维· 阿克 世界级品牌管理大师
译者序 再一次开创和引领未来品牌战略的理论
崔洪波 上海正见品牌管理顾问有限公司 CEO
前 言 开辟竞争新战场
第一部分 品牌相关性与市场动态
01 赢得品牌相关性之战
案例：日本啤酒行业的演进
案例：美国计算机行业的演进
获取品牌偏好
品牌相关性模型
创建新品类或子品类
相关性程度
新的品牌挑战
先行者优势
获得的收益
创建新品类或子品类的4项基本步骤
02 全面理解品牌相关性
品类划分
框架理论
在考虑集合中筛选
相关性评估
03 从零售业发展前景看品牌
无印良品，反对奢华的“无品牌”品牌
宜家，高效率仓库与瑞典特色
Zara，快时尚零售代言人
H&M，利用设计师塑造品牌的先驱
百思买，利用电脑特工提供增值服务
全食超市，对食物与健康的激情
赛百味，健康快餐新主张
美捷步，提供最好的客户服务
04 从汽车行业市场动态看品牌
丰田普锐斯，混合动力车的主导品牌
通用土星，与众不同的分销体验
克莱斯勒，小型厢式旅行车的代名词
塔塔Nano，世界上最便宜的汽车
雨果汽车，失败源于最好的创意加最差的执行
企业租车公司，开创个人租车新品类
Zipcar租车公司，汽车共享新理念
05 从食品行业的趋势看品牌
反脂肪战
纳贝斯克饼干，健康问题对饼干行业的冲击
德雷尔冰激凌，低速搅拌更健康
宝洁奥利斯特拉，耗费数亿美元的拉锯战
从反脂肪战到健康饮食
通用磨坊脆谷乐，最早的即食免煮燕麦片
健康之选冷冻食品，美味与营养并存
第二部分 品类或子品类的创建与管理
06 步骤1：发现新概念
案例：苹果公司，不卖产品卖体验
概念的产生
概念的来源
优先级分析
07 步骤2：概念评估
案例：赛格威思维车，低估产品局限性
评估：筛选最优创意
是否真的存在市场机会
我们是否能参与并赢得竞争
新产品是否能持续发展
概念组合
08 步骤3：定义并管理品类或子品类
案例：Salesforce.com，云计算品类的创建与管理
定义新品类或子品类
产品所传递的功能性利益
超越产品的消费者—品牌关系
品类和子品类：复杂且动态发展
管理品类或子品类
09 步骤4：创建竞争壁垒，保持差异化
案例：雅马哈Disklavier钢琴，多重竞争壁垒
创建竞争壁垒
投资壁垒
凸显利益点
客户关系
品牌与品类或子品类相关联
第三部分 风险与组织
10 面对市场变化，赢得并保持相关性
案例：沃尔玛，顺应潮流，成为环保项目的领导者
避免丧失相关性
品类或子品类相关性
品类或子品类相关性战略
活力相关性
案例：现代汽车，兼备品类相关性与活力相关性
11 具有创新精神的组织
案例：通用电气，组织变革以支持内生式增长
创新型组织的三大特质
特质1：选择性机会主义
特质2：灵活的战略承诺
特质3：有效资源分配
结语 相关性战役的阴阳两面
注释

开辟竞争新战场
过去10 年间，品牌相关性理论在分析战略的成功性、市场的动态变化乃至品牌的衰落原因时，所表现出的重要性总让我格外惊讶。强大的预算支持可能会让品牌取得不错的营销业绩，但只有创造产品和服务的新品类或子品类、开辟一个竞争对手都不相关的新战场，品牌才会对整个市场产生深远影响。而这时, 无论是销量、利润还是市场地位，都将取得戏剧性的成功。毋庸置疑，成功并非来源于品牌偏好优势，而是通过创造新品类或子品类提供具有持续性差异的创新产品，最终赢得品牌相关性之战。
只要稍加留意，你就会惊奇地发现，几乎所有行业都呈现出新的品类创新，尤其是新的子品类层出不穷的特征。当然，出现这样的结果并不是一蹴而就、毫无风险的。在演变过程中，有很多不为人知的失败经历。成功需要时机——市场、技术和企业都需要做好准备。而且，还需要企业开发、评估能开创新品类或者子品类的产品概念，并且积极主动地管理这些新品类或子品类，为竞争对手的进入设置壁垒。要完成这些工作是相当困难的，它需要获得组织的支持，而组织可能会面临优先权冲突和资源限制等问题。
我还注意到，很多品牌走上下坡路，并不是因为它们失去了传递品牌价值的能力，不是因为品牌忠诚度的下降，而往往是因为它们与品类或子品类的相关性减弱了。随着顾客被新的品类或子品类吸引，这些衰退品牌所销售的产品已经不再是顾客购买的产品。它们因为丧失了品牌活力和能见度，被顾客排除出考虑范围。这些品牌的失败源于错误的品牌管理，它们未能意识到真正的问题所在：无效的营销计划、资源浪费以及投入方向的错误。
与此同时，我一直在进行经营战略方面的研究和写作，相关内容参见我写的另一本书《战略市场管理》（Strategy Market Management，目前已出到第9 版）。在研究过程中我发现，现在几乎所有行业都面临着日新月异的变化，不仅仅是高新技术行业，耐用品、B2B、服务业和包装商品也都如此。这种变化在技术、市场趋势以及各种形式的创新驱动下发生，尤其是“即时媒体”的出现进一步加快了变化发生的速度。当然，支持经营战略发展的各种流程和体系也需要适应这种变化并作出相应的改变。在我看来，解决问题的关键就在于品牌相关性。企业想要在变革时代拥有领先的战略就必须了解品牌相关性，了解企业如何通过品类创新来引领变化并弱化竞争对手的相关性，以及如何让其他企业意识到新品类或子品类的出现并接受它们。
本书旨在说明如何通过品类创新赢得品牌相关性之战，弱化甚至让竞争对手失去相关性，以及培育和提升市场对新品类或子品类的认知并创建各种保护性壁垒。书中也会谈及在面临市场变化时，如何保持品牌相关性。书中还提供了20多个案例研究，以帮助读者更好地洞察品牌相关性竞争面临的挑战和风险。
有很多其他的战略类书籍会谈到基于创新的增长战略，它们对战略思想和实践作出了重要贡献。而本书有别于它们的特点是：第一，强调品牌化和品牌化的方法，尤其强调对一个新品类或子品类的认知进行定义、定位以及积极管理的重要性。第二，强调创建进入壁垒的必要性，这样就能延迟竞争对手建立相关性的时间。第三，明确指出创建新品类或子品类的路径包括实质性创新和突破性创新。第四，明确建议在创建新品类的同时也要进一步创建子品类。每一个能够创建新品类或者利用突破性创新的机会，都意味着有更多的机会可以创建子品类并使用实质性创新。
本书的第一个目标是，为企业提供创建新品类或子品类的方法。它包含4 个步骤，每个步骤会用一章的内容介绍：发现新概念、概念评估、品类或子品类定义和管理以及竞争壁垒的创建。
本书的第二个目标是，定义品牌相关性的概念，并展示它对驱动和理解市场动态变化的作用。为此，书中会用到一些学术研究来帮助读者加深理解，书中的20 多个案例充分显示了品牌在创建新品类或子品类的过程中会遇到的挑战、风险、不确定性以及可能的收益。
本书的第三个目标是，要认真考虑失去品牌相关性的危险性，这种危险如何发生以及如何避免。尽管创建相关性意味着创造新的市场机会，但对那些由于未能捕捉到市场变化趋势或者过于执着于过去的成功战略，从而忽视了市场动态变化的品牌而言，品牌相关性同样意味着风险。
本书的最后一个目标是，描述组织进行实质性创新或突破性创新从而开创新品类或子品类时所必需的特性。
……

相关性，品牌唯一的出路
戴维· 阿克
世界级品牌管理大师
中国企业如果想要走向世界舞台，他们需要理解两种竞争方式。第一种方式相对比较方便，只要确保你的品牌比其他品牌更受欢迎即可。本书所描述的第二种方式，则是迈向成功最好的、有时候也是唯一的路径。它需要基于品类或子品类的创新，而且要确保这些品类或子品类能够成功并不断增长。其目的不在于让品牌的偏爱程度超过竞争对手，而是要让竞争对手根本不被考虑，并最终获胜。要努力成为唯一，而不是最好的那个，这样才能彻底赢得品类或子品类的竞争。
走出舒适区，创建新玩法
第一种竞争方式被称为“品牌偏好”竞争，它需要说服购买者通过与品牌X、Y、Z 的比较之后选择品牌A，这是目前最普遍的方式。竞争的焦点永远是“我的品牌比你的品牌好”式的营销。这种导向的营销战略的特点是希望通过产品吸引力、可靠性或者价格持续渐进的改善来加强购买者的偏好。“新的，改进过的”——更快、更便宜或更好，这是最常见的口号。投入比竞争对手更多的营销传播资源，用更聪明的广告、更有力的促销活动、更多的赞助和更广泛的社交媒体活动来影响购买者。这种竞争发生在成熟的品类或子品类，而且这是一场艰难且无止境的苦战。
这种竞争方式的问题在于，营销上的渐进性创新和投资很难改变市场份额的格局。在成熟市场，顾客没有倾向和动力去改变品牌忠诚。他们认为从功能性利益来看，品牌都是相似的，而这种认知往往是正确的。营销活动难以打破这种僵局。结果，品牌偏好战略通常会沦为一种如何相互追赶、放弃利润，最终因为失去相关性而被压垮的所谓“秘诀”。这一点都不好玩。
第二种竞争方式是品牌相关性竞争，创造可以定义新品类或子品类的“必备要素”，而竞争对手与该品类则没有相关性。“必备要素”可以是某种性能、服务、应用、个性、价值或者很多购买者认为必要的其他产品特征。任何竞争品牌只要少了“必备要素”就不会被购买者考虑，它就会变得不相关。创新者的任务是主导新的品类或子品类，使其成功并不断成长。这是突破性品牌所应选的道路，对大多数营销人而言，这也是寻求增长和利润的唯一之路。中国企业如果能够采取这种竞争方式，将会成为新兴的市场胜利者。
那么，品牌相关性战略对企业有什么要求呢？实质性创新甚或突破性创新要求企业具有对市场变化和顾客生活变化的感知能力，了解新技术和产品的专业知识，还要有开发一个新概念并将之市场化的坚定意志。它还需要企业将关注点从创建品牌转向创建一个新的品类或子品类，并建立进入壁垒以阻止模仿者。此时的关注点变成了如何赢得品类的竞争。当然，要走出自己的舒适区，改变已有的目标市场、价值主张和商业模式，并非所有企业都愿意承受这种风险。
改革市场份额的大创意
品牌相关性竞争能够获得丰厚的回报。除少数情况外，只有重大创新能创造必要条件从而定义一个新的子品类时，市场格局才会产生深刻的变化，才能获取市场份额的真正增长。只要审视一下任何一个充满竞争的品类，你会发现，如果没有大的创新，就几乎不会有品牌的增长和市场份额的变化，汽车、计算机、应用软件、啤酒、麦片、冷冻食品、银行、医院、咨询等行业都是如此。市场会保持稳定直到大的创新出现，然后带来增长和改变。那些成功开创了新品类并且能控制该品类的企业可以享受由增长、市场力量、品牌活力和盈利能力带来的巨大收益。
但是，进行大的创新并不容易。这一部分原因是由于企业过度投资于渐进性创新而对可以创造新的子品类的“必备要素”投资不足，结果就导致无法打造新的增长平台，企业也只能陷入品牌偏好之争。这些原因体现在：
企业和关键决策人都是趋向于规避风险的。比起全垒打，他们更愿意下注在低的变化球上，就好像围绕成熟品类的现有产品进行渐进性创新一样。
实质性创新或突破性创新的前景难以预测的一部分原因在于，其成功取决于某些不确定的市场因素，另一部分原因则在于这种预测通常基于洞察而非数据。此外，往往成功会依赖技术和其他方面的进步，因而这类创新的未来发展还不明显。
企业内部主要的成熟业务单元通常控制着或者能够极大地影响预算和战略的制定。他们的业务负责人可以列出一长串渐进性创新来进一步发展业务。而且，他们也不愿意筹划那些最终不会归入自己管理范畴的重大创新。
要扼杀一个创新项目是非常容易的。形成最终产品面临的限制，加上对技术进步的悲观，使得“不通过”决策成为理所当然。最终，正确的应用或市场未能被识别和锁定。
本书所描述的品牌相关性竞争是一个大创意，它指出竞争和获胜不再取决于你的品牌是否比别的品牌更出色，而取决于品类或子品类的竞争，让你的品类或子品类显得比其他品类或子品类更好。这是完全不同的视角。
放弃品牌偏好之争，去赢得品牌相关性之战，需要更多的想象力，但这通常是可行的，尤其是在子品类层面。它通常也能带来更高的利润，而且绝对更为有趣。采取这种竞争路径的中国企业将会成为未来数十年的大赢家。
我要感谢那些帮助本书中文版问世的人们。特别要感谢崔洪波先生和他的正见品牌顾问公司完成了本书的翻译，同时他本人也是一位杰出的品牌战略专家。
同样感谢湛庐文化的编辑团队，将此书引进到中国市场。