管理的未来

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入选《商业周刊》“年度10部最佳创新著作”。
传统管理已经过时，创意阶层正在兴起。21世纪缺的不是管理，而是每个人自动自发的创新！
《金融时报》、《经济学人》、《财富》等全球主流财经媒体隆重推荐。国家自然科学基金委管理科学部主任、中国工程院院士郭重庆、中集集团总裁麦伯良、奇虎公司董事长周鸿袆、用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京、锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥、《第一财经日报》总编辑秦朔联合推荐。

21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里·哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！

加里·哈默，伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《华尔街日报》2008年评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一；《第五项修炼》的作者彼得·圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，不仅改变了许多知名企业的战略重心和战略内容，而且重新定义了管理世界的语言和实务。

第一部分 管理创新为什么如此重要
第1章 传统管理的终结
第2章 终极优势
第3章 管理创新的进程

第二部分 什么是管理创新
第4章 创建目标社区
第5章 倡导民主创新
第6章 关注进化优势

第三部分 如何成为管理创新者
第7章 突破管理思维
第8章 接纳新规则
第9章 在边缘中学习
第四部分 创新未来
第10章 成为管理创新者
第11章 开创管理2.0新时代
致谢

为了能一窥管理的未来，你必须寻找“积极的出轨”--挑战传统实践的组织和社会系统。管理学也是一门科学，往往是异常现象帮助人们获得了新发现。但是，我们往往难以看到异常现象是什么，因为从定义上看，它们与我们预期的心理范畴并不匹配。就像按常规方式训练的医师，通常会排斥自学医师的方法。现代管理者通常怀疑，他们是否能够从那些与他们完全不同的组织中学到些什么。
异常现象不符合逻辑，这就是为什么它们常常被当做是不相干的事物而被忽视或被排斥。如果被迫去考虑戈尔公司神奇有效的组织，一个“近视”的首席执行官可能会这样反应，“是的，戈尔是一个私人持股公司”--好像是这一个事实促使戈尔挑战所有常用的管理法则。谷歌也同样可能遭到拒绝。一位墨守成规的首席执行官可能会说，“它不像我的公司，没有亿万元的资金投放在稳定的工厂上”--好像是固定的资金而不是固定的思维阻碍了战略的更新。
异常现象令人不舒服，它们的确实存在是对传统智慧的“侮辱”。但是作为一名创新者，你必须拒绝将它们搪塞过去了事的诱惑。毕竟，你的目标不是证实现有的管理实践，而是更新它们。这就是为什么我们现在必须开始寻找独特的组织生命形式。
我们的第一站是孟加拉乡村银行的大本营。自从它在1976年成立，该银行就成了小额信贷的先驱。它的使命--将信贷扩展到极度贫穷的人们--是建立在一个理念的基层上的：穷人之所以成为穷人，不是因为他们缺少有用的技术，而是因为他们缺乏资金。按照这个理念，银行给五个一组的小型企业联合提供小额度贷款，不需要担保，不需要法律文件。95％的贷款人是妇女，她们利用银行的贷款启动一些小买卖，如编制篮子、刺绣、家禽养殖。小额贷款给了这些小型企业家为家庭创造财富、为自己创造社会地位的机会。实质上，这个银行可以说是一个合作社，因为94％的银行净资产属于它的贷款人所有。2006年，孟加拉乡村银行已经拥有2 185家分行，640万贷款人。从它成立开始，已经发放了56亿美元贷款，尽管它的贷款方式非同寻常，但它的贷款还贷率超过了98％。
那么，你如何看待这个独特的银行？它是否激发你用不同的方式去思索你公司的行事方法？应该如此。为什么发展中国家的贫穷妇女比你公司一线员工更有机会得到用于新创意的资金？如果孟加拉乡村银行能够发放数百万笔无担保的贷款给那些没有银行记录，甚至很少签署法律文件的穷人，那么，你的公司一定能找到为普通员工令人眼前一亮的项目提供资金的方式。就像我们将要看到的，这个世界到处是奇异的组织，他们努力摒弃旧习，使其管理系统变得更加独到！
寻找边缘
在寻求管理突破之前，你需要掌握搜索策略。首先识别那些你想要解决的让你挠头的管理问题，然后去寻找已经提出了新的解决方案或者提供有用备选办法的奇特组织。你需要回顾一下第3章的内容，在那一章我介绍了三个管理问题，然后将每一个再分解成三个问题--三个阻碍公司的适应力、创造力以及更加卓越成绩的具体病症。根据本章的宗旨，我们将考虑以下6个问题，通过总结，我们再开始从边缘寻找有用的经验。
问题1：在大部分公司，底层员工离组织的高层越远，或者他们的观点越离奇，就越难以获得发言的机会。这通常“归功”于上层管理者的排斥。
挑战1：你如何创建一个组织，使得每个人的声音都能够到达上层，他们的创意都能够根据其价值获得评价？你如何实现充满创意的民主化？
问题2：大部分公司只是开发利用了员工想象力的一小部分，这是由于存在某种形式的“创新隔离”所造成的。
挑战2：你如何使普通员工转变成不普通的创新者？你如何增强员工的想象力？
问题3：资源配置的刚性通常阻碍公司为未来投资的能力，这相当于在战略更新过程中加装了一个减速装置。
挑战3：你如何加快资金和人员的重新配置？你如何动态地重新配置资源？
问题4：职位偏见和对挑战性观点的忽视常常使得上层决策无法达到最优。
挑战4：你如何确保组织决策充分反映了集体的智慧？你如何凝聚集体的智慧？
问题5：执行者的知识和能力通常比他们的管理权力和影响力折旧更快，因此常常带来不幸的后果。
挑战5：你如何使高管过时的理念远离迫在眉睫的战略更新？你如何尽可能弱化陈旧心智模式的拖累？
问题6：太多的管理和太少的自由削弱了员工的主动性，留给创新的时间和精力太少。
挑战6：你如何将大批被动工作者转变成一个自愿自发的团体？你如何让每个人都有机会选择参与？
在考虑这些21世纪的管理挑战时，仔细想一下是否有可供参考的案例，可以促使你大胆思考或者能提供潜在方案的线索。以下是一些建议，你可以从这里开始。
挑战1：使创意民主化
环视一下你的公司。你认为与个体在公司中的职位最密切相关的是什么？是薪水？工作年限？权力？良好的状态？这些确实是随着个体在组织中的地位变化而变化的。但是其他的如智慧、预见力、想象力，这些特质与公司权力只有微弱的关系。那么，为什么高层管理者比那些中层的或一线的员工获得更多的信任？对那些离客户最远的员工意见的重视，将更多的感情投资于过去，是难以成为创建柔性企业的良方的。
现在尝试想象一下创意的民主化会是什么样子。员工能够自由地分享他们的想法和建议，不管他们承担的职务是什么。没有一个管理者能独立地否决一个创意或者限制它的扩散。在被高管们投票支持或否定之前，新的创意都有获得其他人支持的机会。对战略、定位、政策的内部讨论是开放的、活跃的、不受限制的。这可能听起来令人难以置信，但这种思维民主已然存在--不是在任何一家大公司，而是在网络上。
互联网废除了权威们决定哪些该发表、哪些该优先的权力。那么结果是什么样子？就是在线留言、评价、建议、自由观点的爆发。在过去的三年里，博客索引网站Technorati所追踪的博客数量，已经从数十万扩展到了5 000万。在我写这些文字的时候，每天都有175 000个新博客在申请，同时已有的博客上新增160万条新帖子。随着博客数量的壮大，博客空间也被更好地组织利用。人们可以根据一个特定的主题或者具体内容搜索博客。Technorati网站实时展现排位前100名的主题类别，使人们可以很方便地了解哪些主题的新帖子数量最多。更有趣的是，根据被其他博客引用的次数，网站还为每个博客打一个“权威”分。在博客世界，“权威”不是因为更高贵的地位而产生，也不是通过巨大的市场预算获得。获得在线信誉的唯一方式是提供更多人愿意看的素材和内容。
不幸的是，在大部分公司的创意市场，“平民化媒体”并没有获得同样显著的变革。虽然许多公司通过电子建议书或采用有助于知识共享的在线社区的方式收集创意，但是很少有公司就关键的决策问题邀请员工发表有针对性的博客留言或者发动对所有人开放的在线讨论。互联网的思维民主与大公司略带专制的世界的真正区别，并不是技术的利用，而在于价值观的不同：互联网是建立在开放的原则基础上的，而高管们最推崇的力量是掌控。大部分公司拥有精心设计的自上而下的沟通系统，包括企业新闻、首席执行官博客、内部网络传播以及广泛的电子邮箱，然而很少有公司（如果有的话）就关键问题面向基层意见开放闸门。
例如，你能够想象以下的任何事情真实地发生在你们公司吗？
首席执行官用网络论坛收集关于谁将会成为公司的新市场总监的意见。
产品开发部门主管开放一个在线论坛，讨论为什么新产品投放时间总是延误，或者为什么新产品没有实现目标。
董事会主持在线讨论，讨论主管们的报酬，或者是高层团队的优势和劣势。
业务单元计划被公布在内部网站，要求公司各层面的员工对它们进行评价。
新创意是有风险的，尤其是对那些在层级中已经占有一席之地的人来说更是如此。这就是为什么意见开放市场的概念会使得执行者们不安。作为一个管理者，当你不是会谈的组织者，被他人控制意味着什么？当你的观点与其他人的观点需要竞争时，被他人管理意味着什么？如果任何人都能够公开贬低上司的观点甚至智商时，这对上司又意味着什么？
大部分执行者乐意通过私下的方式了解其信任的员工的意见，还有一些则愿意通过大会或通过邮件回复员工的问题。在所有这些情况下，交谈必不可少。当一对一地与下属沟通时，执行者很容易理清不一致的观点；而大型会议受到所出席人员和时间的限制；有权决定哪些邮件可以公开回复、哪些不予理睬的首席执行官是难以回避有偏见的麻烦问题的。换而言之，当管理层对基层员工讲话或者回复来自基层的问题时，他们是非常轻松的。让他们头痛的是一线员工抓起了话筒（开始发言）或者与其他员工交流。一对一的交谈是没有问题的，多个对一个的谈话就比较麻烦了--但是，多个对多个如何？这就是革命的开始。
当然，是什么使得论坛或者博客如此强大，这是很明确的--他们使得个体的意见得以交流、互通有无。在网络论坛上，一个勇敢的反对者的出现，给了其他有异议者和反对者一张许可证，为那些在其他场合下不敢大声发言的人降低了勇气封锁的门槛。随着其他人加入争辩，反对的雪球开始从山上滚落下来。当然，这正是高层管理者所害怕的，他们突然需要面对不满者的围攻，不再是一次面对一个质疑者，或者在能够控制的环境下--但是，再次重申，没有人曾经说过创意的民主化是风平浪静的。
如果你想要快速提高你们对话和决策的质量，你必须大胆思考。如果你的公司鼓励员工在内部的博客发表批评意见（并且允许他们匿名），会怎么样？如果鼓励员工阅读这些博客并作出回复，会怎么样？如果统计每一个帖子的回复数量（帖子的“权威指数”），然后要求管理层对那些评论最多的帖子作出回复，会怎么样？如果指派一名员工每月评选最好的帖子，作为奖励最有创见的、最有趣的和最有勇气的投稿者的方式，会怎么样？毫无疑问，这样做也会有不利之处：会有人身攻击，会有不良言论，内部的评论偶尔会泄露。但是，你必须将这些成本与以下可能付出的代价进行权衡：不满和怨气在私下里不断增长，改善重大决策的机会一次次丧失，员工无法对关键问题发表意见，从此不再对组织的前途和现状表示关心。
很多时候，感觉没有权利在内部发表言论的员工就会在企业外部这么做。在2006年初，微软公司宣布再次推迟Vista软件的发布。对于其对Windows操作系统升级的长期延误，最明智的（也是最热烈）的批评不是出现在世界一流的商业杂志上，而是出现在“迷你微软”--由一些期望成为微软员工的人建立的博客上。在2006年3月，该博客上发表了一篇小短文，题目为《Vista 2007，现在让领导们上火》。大约几天内，这个帖子吸引了超过500条评论，其中有许多是微软员工的。虽然有少量是对个别领导层的愤怒攻击，但更多的是对公司产品开发过程和管理系统的深思熟虑的、详细的评论，可以说这些评论就是对企业的全面诊断书。在该博客浏览，你会看到许多这样的评论--“如果它有什么意义的话，我想就是为年轻的员工提供了有意义的服务”，或者“这个博客给了我们交流的途径，这在以前是不可能的”，或者“这个博客令人敬畏，因为它是匿名的，人们可以发布帖子而不用害怕报复”。我不认为微软比其他大公司更不愿意接受反对意见，但是它跟其他类似公司一样，创建一个真正开放的创意市场还有很长的路要走。
挑战2：增强员工的想象力
作为人类，我们必须创造，这是一个原始的推动力。当我们做其他物种无法做的事情时，不管是布置花园、创作食谱、重新布置房间、在钢琴上随意弹奏、随手写下几行诗句，我们都是最快乐的--这是全身心的、快乐的创造。通过创造，我们证明了我们的人性和个性。从这个角度讲，在这个新千年生活的人们有更多值得庆祝的，因为人类从来没有如此方便的条件来实现自己的创造愿望。
回顾历史，只有一小部分人类拥有满足创新热情的经济条件。油彩和画布，羊皮纸和笔，石头和凿子，乐器、私人教练和工作室--在19世纪之前，这是奢华的经历，只有少数才华横溢的艺术家足够幸运地获得资助，大部分的人都没有机会。回过头看看那个世纪，我们只能去猜想那些没有被开发的创造性资本的数量。珍惜吧，我们的时代已经不同。
数字技术快速地使得创造工具平民化，同时释放了人类的想象力。感谢Photoshop、TypePad、GarageBand、Final Cut Express、Pro Tools、VideoStudio、Home Designer Pro以及其他成千上万个开启创造力的应用软件。创造性的想象和创造力表现之间的距离越来越小。新技术不仅仅释放了人们的想象力，它也扩展了人们的想象力。软件的无限可塑性使得人们可以做许多甚至10年前都不可能做的事情，从数字音乐流的混频，到“高动态”影像，到在电子游戏中增加新的人物或情节，到采用多种技术搭建（混搭）新的网络服务器，以及更多。我们是新历史的第一代经历者，在这段历史中，我们可以说：“我们只受到想象力的限制。”
想象一下：目前，每月有将近200万的视频被上传到YouTube网站，每天有超过1亿的视频被网站的访问者观看。在过去的60天，有160万浏览者在“第二人生”（Second Life）这个几乎完全由它的“居民们”创建的虚拟世界上浏览。在全球，数以万计的电子游戏爱好者使用精心设计的软件工具为流行的电子游戏（如虚幻竞技场和魔兽世界）添加新人物和新场景；数万摄影师等待着他们上传到Flickr网站的照片的有价值的回复；数万独立乐队在MySpace空间演唱着；数万个体在利用谷歌地图软件和卫星图像创造新的应用。
不要搞错，你的公司到处是视频播客、混频师、电脑黑客、调音师。他们可以在他们追求创造过程中找到几乎无限的工具和资源。那么，我的问题来了：你的公司在帮助这些有创造才华的员工成为真正授权的企业创新者中做了什么？有没有给予每一位员工整套的业务创新工具？你的员工是否能够使用有关顾客意见和竞争者情报的全球数据库？他们能否下载详细的财务数据，以发现价格变化、成本和人员的增加以及其他经营变量的经济意义？他们是否能在线访问关键业务流程的全面过程，从而分析重组其工作流程的机会？员工是否能比较方便地应用计算机辅助软件制作新产品设计的模型？有没有在线的网站帮助员工收集有关他们创造性想法的反馈？相信我，你的员工正在某个地方发挥着他们的创造性，只是可能不是在工作中。
随着创造工具增加，“专业”和“业务”之间的区别快速消失。当你上传一段视频到YouTube上时，没有人问你是电影学校的毕业生还是自学成才的摄影师；当你书写博客时，没有人问你有没有新闻专业学位或者只是拥有敏锐的头脑。在创新领域，一个人的声誉仅仅是其才智的函数--与证书、背景、工作年限无关。然而在许多公司，专业和等级区分使得许多人无法参与产品开发、商业模式创新、设计升级或者成为其他“创造性”任务的参与者。给予合适的工具以及作出贡献的机会，几乎你们公司中的每个人都会成为“创造一族”的潜在人选。
挑战3：重新动态地配置资源
对于公司总是对过去投资太多而以未来为代价的倾向性，应该做些什么？有什么途径可以释放大公司的资源？人们如何建立市场，给“那边的”创意分配适量的试验资金？这些都是麻烦的问题。但是同样的，一两个典型案例可以给我们指出一些潜在的答案。
每一个首席执行官都知道必须“投资未来”，他们中的大部分也认识到，每季度收益增长的压力使得业务管理人员在实施那些偶然性项目或者回报缓慢的项目时小心谨慎。有的公司已经建立了风险资金、孵化器或者首席执行官特别基金，以筛选新的风险项目。集中管理的创新资金是往正确的方向走了一步，但是，它与硅谷富有活力的试验资本市场还有很远的距离。
作为一个未来企业家，拥有多种潜在的资金源是有许多优势的。第一，投资者之间的竞争会降低资金成本。如果一个风险资本家要求股份过多，资金需求者可以从其他地方寻求资金。第二，更多的投资选择意味着有更多的关于投资的交流，因此，创业家就有更多的机会调整和提炼萌芽中的业务模式。第三，资金源的多样性，增加了创业家找到一位能为风险项目提供有益建议的投资者的机会。
硅谷给我们提供了一个有帮助的类比，Zopa网站是另一个例子。Zopa是由那些创建eBay公司的同一伙投资者投资的，这个以英国为根据地的项目将贷款方和借款方在线联系在一起，可以将它视做是一个没有银行家的银行。让我们假设你有5 000英镑需要投资，你可以将钱存到传统银行的存款账户中，但是，分布范围广的银行需要弥补同样大的管理费用，所以你可能不会为他们给予的利率而兴奋得颤抖。相反，你可以在Zopa.com注册，要求他们帮助你借出这5 000英镑。在Zopa，贷款方确定他们希望得到的利率以及贷款期限--12个月、24个月或者更长。他们也能够选择希望将款项贷给“A”型或者“B”型的借款人。当借款人注册时，他们需要接受计算机的信用审查。Zopa剔除那些信用不良者，然后将剩余的借款人根据他们的信用评分分为两类。通常情况下，贷款方将款项贷给B型借款人时，可以获得较高的利率。每一个潜在的借款人也可以选择期望的利率和期限。为了促进价格的确定，借款人和贷款方都可以浏览最近达成的贷款的条款。当收到贷款方或借款人的出价后，Zopa智能的软件就会将供需双方匹配，从而产生可能达成协议的范围。为了使得贷款方的风险最小，每一笔贷款至少向50个借款人推荐。Zopa本身通过收取借贷双方每笔贷款额的0.5个百分点费用以及从借款人购买还款保险中抽取佣金而获利。
在经营的第一年，Zopa的贷款人获得了平均超过6.75％的贷款收益率，比他们能从英国繁华商业街上的银行获得的利率大约高2％。同样，借款人支付的利率也比传统的借款机构所收取的少几个百分点。
作为第一代社会贷款市场，Zopa的成功绝不是确定无疑的，相反，这种P2P（对等联网）银行业务模式犹如神话中从瓶里跑出来的魔鬼。当然，如果Zopa没有促成这个创意的实施，其他人也会。
现在，我希望你能够看到Zopa的P2P银行业务模式和在大公司内动态配置人员和资金问题之间的关系。你们公司内部有几十或几千个人--这取决于你的组织规模--控制着每年超过10万美元可以自由支配的预算资金。由于受到某些限制，这些人可以选择是用这些资金聘用新的员工、提高奖励费用、购置固定设备或者增加年末红利。现在想象一下，如果这些预算资金的拥有者被允许用最高2％的资金投资于他所感兴趣的企业内部的任何创意（这种投资可以是现金的，也可以是员工时间），那么，你现在就建立了公司范围内的投资者网络了。
是否听起来疯狂？我希望不是。许多大公司将收入的5％~10％用于研发活动。那么为什么不将一小部分自由支配资金用于资助那些没有在合适的时间或者合适的地点产生，从而没有机会进入正式预算程序的创意？我觉得，由数百名公司各个层面的中层管理者组成的团体作出的决策，总的来说，要比新成立的风险投资部中少数人的决策更好。当然，在所有的市场，都必须有一些基本的规则。
为了获得资金，创新者必须准备充分的计划书，并通过由同事组成的评审团的评审。假设创新符合基本的逻辑和可行性检验，创新者可以自由地到公司的“投资团”去拉取资金。创意会被张贴到内部网站上，同时还要有“发展步骤”视频。另外，每个月公司都可以召开“选美比赛”，让内部创业家向潜在金融家陈述他们的创意。创新者可以用他们争取到的资金，为自己从现在的工作任务中赎身，也可以聘用公司任何员工接受短期的任务。成功项目所节约的成本或收益的一部分会重新作为投资者预算基金，以便用于支持其他的新项目。这样支持成功项目的投资者可以在以后有更多的投资。投资者也可以选择相互联合形成一个财团以投资更大的或者更有风险的项目。另外，如果项目实现了它的初始目标，创新者可以要求新一轮的资助。在这样一个系统中，没有短视的执行者，没有担忧资源调拨的管理者，没有保守的老板能埋没好点子。
挑战4：集聚集体的智慧
每个人都知道，在大部分情况下，多数人的智慧超过少数人，这也是为什么我们愿意生活在民主社会而不是专制社会，更喜欢开放市场而不是集中计划。然而，如果你考虑一下大公司中决策是如何进行的，你关于管理者们权力系统和管制经济倾向的偏见是值得原谅的。回顾一下过去10年你们公司所作的关键决策--重大收购、新产品程序、公司高管的委任等，在每一个例子中，有多少比例的集体智慧用于决策？有多少员工有机会参与？这两个问题的答案都是：远远不够。
为什么那么多的执行者不愿意运用集体的智慧？也许是因为他们觉得这会削弱其领取高薪水的合理性--他们领取高工资，就要下大命令；也许是因为已经形成首席执行官君主一般的神秘感--经常被商业媒体固定性的曲解；也许是因为他们足够幸运，在过去颁布了许多绝妙的指令，使得他们的成功被描述为“他们拥有卓越的判断力”而不是“好运气”。或者，他们从来没有考虑过如何在决策中应用民主和自由市场的规则。不管是哪种理由，当公司的决策是由权威抉择而忽视集体的智慧时，公司通常会因此支付沉重的“忽视税负”。
一个大型研究发现，通常四分之一的高管的决策判断是错误的（如果是独立审计的话，这个比例可能会更高）。① 另一个研究发现，不合时宜的信任通常导致首席执行官在收购事宜中明显出价过高。② 关键的问题是，一小组高层管理者事实上是无法准确评价任何一个复杂战略决策的成本和收益的。例如，假设想要计算一个对中国10亿美元的投资项目的可能回报，公司需要确定汇率、中国经济增长、政府政策、竞争者的行动举措、消费行为以及其他变量，这正是那类“多数”通常优于“少数”的评价问题。让我们再看一下公司以外的案例。
很少有比高尔夫球联赛更具有不确定性的事了。虽然泰格·伍兹自从成为职业选手以来，赢得了每年4次重大高尔夫球冠军赛中的30％，但是他仍然难以预测什么时候、在什么地方可以赢得下一个冠军。然而威廉·希尔，英国著名博彩经纪人，非常乐于用高尔夫球联赛作赌。目前，泰格赢得下一次冠军公开赛的赔率是3.5∶1，如果你压1英镑赌泰格赢，并且他赢了，你可以拿回4.5英镑--你自己1英镑的赌金和赢回来的3.5英镑；如果你赌泰格输，并且他输了，你的1英镑最多可以赢回38便士。菲尔·迈克尔森的赔率更高，是11∶1；如果是卢克·唐纳德赔率最高的英国选手赢了，你可以为你下的每1英镑赌注赢回丰厚的35英镑。这些赔率可能是基于两类数据计算的：那些为博彩经纪人工作的“赔率专家”的专业建议，以及以狂热的高尔夫球铁杆们之间实际赌博情况来反映的市场数据。确定好初始价格后，博采经纪人会随着时间根据其他赌注情况以及公众意见调整他们的赔率。
换而言之，与典型的公司投资决策相比，一般的运动赌博有更多人的智慧参与其中。这看来有些疯狂。如果一只股票的价格由五位分析师确定，你是不会购买的，但是公司却常常根据不超过12位高管的意见就进行财务豪赌。可能的解决方法是：建立内部的“判定市场”，利用大量的不同部门员工的智慧来确定未来项目成功的概率。
那么这个方法如何操作呢？假设你在公司创建了一个市场，员工可以根据他们对预期项目回报的信心来购买或销售合约。让我们假设你为一个零售商服务，你的公司考虑在上海开一家商店--这是你们在中国的第一家店面。你们公司里有一组团队，在过去一年从事市场开发工作。这支团队现在提出它的市场观点，并展示了一份详细的预算报表作为支持。团队相信这个新商店在5年内可以实现15％的综合收益率，并计划在未来18个月新开6个以上的商店。作为公司的一名员工，你可以选择购买一张项目合约，如果这个项目能实现目标，你将获得100美元；但如果项目没有达到它的目标，你不会获得任何报酬。
显然，如果开始之时你的信心越强，你愿为这个合约支付的越多；相反，如果你对公司的中国计划持悲观态度，你会选择做空头，出售这个合约。当然，在两种情况下，在你交易的另一边都得有人接单才行。让我们假设这个项目实施之前，上海合同的平均交易价格是35美元，这表示对所有投资者而言，他们相信这个项目有35％的概率会获得超过15％投资回报这个指标，还有其他人相信有65％的概率不会达到15%的指标。为了让事情更简单，让我们假设此刻市场上只有两个人，你和你的同事苏姗。你相信中国计划会成功，所以你在这个合约上做多头；而苏姗觉得没有这么乐观，做空头。如果项目成功，那么你可以收到100美元--你自己的35美元和苏姗的65美元；而如果项目失败，苏姗拿回她的成本，加上你的35美元。
这种类型的市场可以在一个新项目初步计划期间的任何时点开始，所提供的相关详情要让每一个员工都能够了解。项目成员可以自由买卖合约，但是他们的交易必须公开。合约可以在5年的项目期间持续交易。如果第一个商店成功，合约的价格将会上升。在这种情况下，你可能会发现35美元的合约现在价值70美元；这时，你可以出售这个合约变现你的收益，或者也可以持有这个合约直至5年到期。
……

1968年的圣诞平安夜，阿波罗8号成为人类首次绕月航行的人造飞船。在飞船返回地面的过程中，一位从事地面控制的工作者的儿子问道：“是谁在推动飞行器？”正在返途中的宇航员比尔·安德回答说：“是艾萨克·牛顿爵士。”
正如那位好奇的男孩所说的，我也想提出一个问题：“是谁管理着你的公司？”你马上会得出答案，“首席执行官”，或者“高层管理团队”，或者“全体中层以上管理者”。也许你是对的，但只对了一小部分。你所在的公司在很大程度上受20世纪初期一小撮已故的理论家与实践者提出的所谓“现代”管理的约束，这些恶作剧者置管理于发霉的机器中，在很长的时间内无形地改变你所在公司的资源分配方式、预算的制订、权力的配置、激励员工的方案和各种决策。
这些管理宗主们使所有公司的管理都走向趋同。大多数公司采用相似的管理体制（如一大堆执行副总裁、高级副总裁、副总裁等）。这些公司有类似的管理控制体系、人力资源管理模式、报表与评估体系等。由于各公司的管理结构与方式如此相似，因此某个首席执行官能十分轻易地从一个公司跳槽到另一个公司。
与物理学原理不同，管理学原理既非先知也并非横亘不变，特别是当前的管理原则已无法适应。这是因为急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理模式也更显局促。
回顾一下10年或20年前涌现的革命性产品--个人电脑、移动电话、数字音乐、电子邮件、在线社区等，然后对照一下我们的管理实践，有哪些根本的变化？恐怕不太多吧，这就是问题所在。
当今的管理已经过时！它像一台无法动弹的引擎，这不是件好事。作为调动资源、部署计划、制定工作方案、产生绩效的活动，管理是完成人类梦想的关键功能，当它无法达到预期目标时，就会给人类带来巨大的损失。
制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。本书将帮助你成为21世纪管理的先行者，帮助你在后现代管理时代进一步更新管理的原则、流程与实践。我确信，管理创新是一个公司获得长久竞争优势的独特能力。在本书中，我将说明未来管理的诸多关键内涵。
我也想声明一下本书不讨论的范畴。本书不是若干管理最佳实践的概要总结。坦率地说，所谓的“最佳实践”是不够的，即使是那些全球“最受尊敬”的公司，它们也必须不断进行管理的创新，不断让员工更轻松愉快地工作。因此，在谈论未来的管理时，我们必须以领先的姿态行动而不是盲从，这是发掘未来管理的指南。
本书也并非由一个人提出的对管理未来的分析与总结，因为一个人的想象力和洞察力与群体的智慧不可比拟。与仅仅介绍我的个人观点不同，希望我能帮助你建立起自己对此的认识。比如，在创业管理的课程中，教师通常希望学习者能最终设计出一个更有价值的商业计划。在此，我也希望为你提供一些思考工具来进行你自己的管理创新。我愿意做一位导师或者指导者，但最重要的是你本人要形成新的认识。
我有个梦想：所有的组织能持续自我更新，创新的电流传递到组织的各项活动中，各类公司充满激情与创造力，使每个人都能充分发挥才干。我还有一个更大的梦想：所有的组织都能在喧嚣的时代不断领先，不断由管理创新所驱动。
本书是写给那些感到被官僚体制绑得动弹不得的人，那些担忧“系统”正在压制创新的人，那些私下相信问题瓶颈就在组织高层的人，那些怀疑上班为什么非得让人如此压抑的人，那些认为员工实在已经聪明到可以管理自己的人，那些知道现行的“管理”是未来成功的绊脚石的人，以及想要对此种种有所行动的所有人。如果你也是其中之一，欢迎你进入本书的世界。