这本书不仅为初学谈判的人而写，也写给精于谈判的人；对于在达成交易后仍没有“赢”的感觉的人，它更是必读之书。

□级畅销书《优势谈判》作者罗杰·道森，《影响力》作者罗伯特·西奥迪尼鼎力推荐。

掌握谈判三大要素：渴望价格、保留价格、替代选择，即可在谈判开始前占据优势地位，获得你想要的结果。

无论你是打算买一辆车、谈成一个客户还是兼并一家跨国企业，

非理性冲动与理性行为都将决定你的谈判结果

如果你是一名新手

只要读完第4章，你就可以学会如何撬开对方的嘴巴，翻开他们的底牌。两位作者把他们的研究成果提炼成了清晰的框架和图表，可以大大提高你准备谈判的效率。

如果你靠自学成才

本书将让你成长到更高等级，发现自己的谈判技巧为什么会奏效。你得以进入经济学和心理学的交叉领域，获得全新的谈判视角。

如果你已经读过商学院谈判课程

本书将告诉你如何从对手的反应中获得更多信息。斯坦福和凯洛格商学院的学生尤其喜欢每章后的小结，他们以此为依据开始谈判准备，着手解决问题。

玛格丽特.A.尼尔（MargaretA.Neale）

斯坦福大学戴维斯终身成就奖获得者

尼尔教授是斯坦福大学影响力与谈判策略系主任，同时也是团队创新与成功管理学系主任。曾受邀到访中国、英国、澳大利亚、瑞士、法国、墨西哥、以色列等国家，为政府以及《财富》500强企业就谈判技巧、管理决策，以及劳动多样性等主题举办研讨会和管理培训项目。

托马斯.Z.利斯（ThomasZ.Lys）

西北大学凯洛格商学院“□佳教授”

利斯教授是通用电气、IBM、考克斯通讯、瑞士汽巴、美国钢铁马拉松公司和佳藤公司经济学的顾问。他的研究成果频繁发表于《会计与经济学杂志》、《金融经济学刊》以及《货币经济学杂志》等著名学术期刊上。利斯教授曾担任国际□级的学术期刊《会计评论》的编委，同时还是美国会计协会的成员。

罗杰·道森克林顿总统首席谈判顾问、畅销书《优势谈判》作者

对于如何通过谈判获得更多利益这个古老的问题，本书两位作者玛格丽特·尼尔和托马斯·利斯提供了一套迷人的新方法。

罗伯特·西奥迪尼《影响力》作者

玛格丽特·尼尔和托马斯·利斯两人在谈判的学术领域和实践领域都堪称高手。他们将经济学与心理学的原理相结合，书中新奇、真诚的观点，可以让所有行业的谈判者受益匪浅。

奇普·希思《让创意更有黏性》作者

很多人都或多或少地担心自己成不了一名合格的谈判者。本书融合了谈判领域□出色的研究和建议，让你在职场或商业谈判中更加胸有成竹，甚至在家庭生活中，你也可以运用书中的技巧来应付你的“熊孩子”。

杰弗瑞·菲佛斯坦福商学院组织行为学教授《权力：为什么只为某些人所拥有》作者

当世谈判之作，多如恒河之沙，独亚□逊一家，竟可搜得27000余卷。盖谈判之于人也，司空见惯。本书论述严谨，综合万象，对谈判之考察巨细无遗，是一本实用、科学、易读的宝贵指南。

《爱尔兰时报》

本书可谓完美。作者匠心独运，将经济学与心理学的深刻洞见结合起来，让我们在谈判中无往不利，并能从每一次谈判中获得更大的利益。

《成功杂志》

《优势谈判心理学》一门复杂技艺的宝贵指南。

前言谈判学与行为经济学的首次融合

第一部分谈判前的经济策划与准备

第1章你为什么不能贸然开启谈判？评估谈判的选择

什么时候不谈判也许是正确的选择

认知偏误的力量

没有设定期望，就谈不上占据优势

第2章确定保留价格、渴望价格和替代选择构筑谈判基础

准确辨识你的目标

定义谈判参数

谈判中涉及的议题类型

第3章如何创造并申明价值？划定谈判区

谈判中的混合动机

交换中的价值

用两个分布性议题创造价值

第4章挖掘综合潜力扩大谈判区

何为综合潜力

信息收集中的挑战

如何降低信息交换的风险

创造和申明价值的示例

后效契约：利用差别创造价值

第5章为什么你不了解的东西可能真正伤害你？谈判的策划与准备

第一阶段：画出你的“议题—价值”矩阵

第二阶段：从谈判对手的视角分析

第三阶段：制定你的谈判策略

策划阶段的注意事项

第6章探戈至少需要两个人才能激情起舞谈判中的战略思维

向前展望与向后推理

公平对理性

信息不对称时的战略思维

鼓励互惠互利的信息分享

提出多个“议题包”

第二部分开启谈判

第7章首次报价：什么时候先开口的人先损失？

首次报价的动态分析

设计首次报价

报价后应该做什么？

什么时候让对方先开口

策划矩阵

第8章洞悉全局：补充并验证你（认为自己）所了解的信息

对方一口答应，是你的损失

回答问题前，至少思考两次

关系与利益的倒U形关系

第9章承诺与威胁：让步还是不让步？

利益vs损失

威胁的力量以及承诺的诱惑

不同的行为可能带来相同的心理体验

预先承诺的惊人力量

第10章真假情绪：应当让对方看到你流汗或大哭吗？

思维与感受的关系

究竟应该更愤怒，还是更快乐？

情绪体验与情绪表达

潜意识中的情绪感染

第11章强弱势的转换：怎样的表现可以让你得到更多？

谈判力量的戏剧化影响

强势心态的重要性

互补与模仿

愤怒的乐观

第12章团队谈判：谈判成员越多越好吗？

内部协商的挑战

团队谈判中的三段式准备

联盟的形成：谁是盟友，谁是外人？

如何强化有效联盟

第13章拍卖：当多方参与竞价

何时应该拍卖？

赢家的诅咒

第14章事后分析：是否应该达成协议后协议？

充分利用交易的主观价值

协议后协议

谈判的事后分析

结语谈判不是一场即兴表演，而是经济与心理的双重较量

前言谈判学与行为经济学的首次融合

第一部分谈判前的经济策划与准备

第1章你为什么不能贸然开启谈判？评估谈判的选择

什么时候不谈判也许是正确的选择

认知偏误的力量

没有设定期望，就谈不上占据优势

第2章确定保留价格、渴望价格和替代选择构筑谈判基础

准确辨识你的目标

定义谈判参数

谈判中涉及的议题类型

第3章如何创造并申明价值？划定谈判区

谈判中的混合动机

交换中的价值

用两个分布性议题创造价值

第4章挖掘综合潜力扩大谈判区

何为综合潜力

信息收集中的挑战

如何降低信息交换的风险

创造和申明价值的示例

后效契约：利用差别创造价值

第5章为什么你不了解的东西可能真正伤害你？谈判的策划与准备

第一阶段：画出你的“议题—价值”矩阵

第二阶段：从谈判对手的视角分析

第三阶段：制定你的谈判策略

策划阶段的注意事项

第6章探戈至少需要两个人才能激情起舞谈判中的战略思维

向前展望与向后推理

公平对理性

信息不对称时的战略思维

鼓励互惠互利的信息分享

提出多个“议题包”

第二部分开启谈判

第7章首次报价：什么时候先开口的人先损失？

首次报价的动态分析

设计首次报价

报价后应该做什么？

什么时候让对方先开口

策划矩阵

第8章洞悉全局：补充并验证你（认为自己）所了解的信息

对方一口答应，是你的损失

回答问题前，至少思考两次

关系与利益的倒U形关系

第9章承诺与威胁：让步还是不让步？

利益vs损失

威胁的力量以及承诺的诱惑

不同的行为可能带来相同的心理体验

预先承诺的惊人力量

第10章真假情绪：应当让对方看到你流汗或大哭吗？

思维与感受的关系

究竟应该更愤怒，还是更快乐？

情绪体验与情绪表达

潜意识中的情绪感染

第11章强弱势的转换：怎样的表现可以让你得到更多？

谈判力量的戏剧化影响

强势心态的重要性

互补与模仿

愤怒的乐观

第12章团队谈判：谈判成员越多越好吗？

内部协商的挑战

团队谈判中的三段式准备

联盟的形成：谁是盟友，谁是外人？

如何强化有效联盟

第13章拍卖：当多方参与竞价

何时应该拍卖？

赢家的诅咒

第14章事后分析：是否应该达成协议后协议？

充分利用交易的主观价值

协议后协议

谈判的事后分析

结语谈判不是一场即兴表演，而是经济与心理的双重较量第一部分谈判前的策划与准备

第1章你为什么不能贸然开启谈判？评估谈判的选择

去年夏天，玛格丽特收到了教务长发来的一封邮件。教务长在邮件中通知她，学院最近更改了教师的授课学分。这是因为院长希望在整个学院将面授课时与教师获得的授课学分统一起来，因此，所有短课时的课程将从每课0.6分减少至0.5分。由于学校规定的玛格丽特的日常教学任务为每年3学分，所以教务长发出的这份看似无伤大雅的邮件，却意味着玛格丽特为了完成规定的授课学分，不能像过去那样只教5堂课，而是必须教6堂课。

这一变化马上引起了玛格丽特的注意。她立即请求与教务长面谈。她事先准备了一些问题，想了几条建议。在面谈时，玛格丽特向教务长询问调整学分的理由。教务长说，他只是在执行院长的命令。

这让玛格丽特抓到了提问的机会。她了解一些教务长并没有掌握的独特信息。过去，她的短课的连续授课时间始终比分配的时间更长，从而给那些希望每堂课都能按时下课的学生带来了一些麻烦。玛格丽特在收到教务长的邮件之前，只是把这种延长上课时间的做法视为体验式课程的代价，而这对学生来说一直是个问题。某种程度上，这个问题给玛格丽特向教务长提要求创造了机会。她的上课时间原本就比课表上反映的时间更长，因此相应的学分也理应更多。

玛格丽特向教务长陈述了这些信息，然后提出了另一种更好的解决方案。她建议教务长延长她授课的课时，而不是减少她每堂课的授课学分。教务长欣然同意了这一建议，于是玛格丽特的授课任务又变回了5节课。

斯坦福商学院有100多名教员，但除了玛格丽特之外，再没有任何人把这封电子邮件视为一次谈判的机会和一个有待解决的问题。为什么只有玛格丽特这么做了，而其他教员只是在走廊里抱怨一番，最终勉强接受了这一改变？一种解释是她的同事并没有把这次交流作为谈判的开始。他们没有想到自己原本可以争取到更好的结果。毕竟，这是院长办公室下发的决定。

如果你也和玛格丽特的同事一样，可能只在相对有限的一系列情况下才觉得谈判是合适之举，例如只在涉及巨额金钱的时候才谈判。在日常生活中，你并没有将多数行为视为一次谈判的机会，一次争取更大利益的机会。例如，你可能只愿意为汽车或房产进行谈判，或者当某种合同关系涉及你的切身利益时（比如找到一份新工作）你才愿意去谈判。然而，即使是在这样的情形下，有些人也不想谈判，而是选择接受对方提出的条件。可以肯定的是，很少有人认为，到当地百货商店去买东西其实也是一次谈判的机会。玛格丽特的同事们可能就工资报酬的问题与教务长谈判，但不会就课程学分的计算方法上小小的改变而谈判，不管谈判会得到怎样的结果。

举一个更普通的例子，我们每个人几乎都会参加会议，无论是在工作中还是在你居住的社区里。你有没有想过会议的组织者为什么邀请你参会？最常见的理由是你拥有一些资源，而邀请你参会的人希望利用这些资源。它们既包括有形资源，也包括无形资源。这些资源也许是你的时间、技术、政治资本、资金，或者是号召力。而你为什么要参加会议呢？因为其他的与会者同样拥有资源，而你也想利用他们的一技之长。会议的正式议程可能是为高级经理准备一份演示文件，或者是组织一次志愿活动，但其背景是关于谈判的，比如你可以贡献出你拥有的哪些稀缺资源，以及你希望通过参与这次活动获得什么。

对有些人来讲，围绕一些相对平常的事情进行谈判，会让他们感到不舒服，尤其是谈判涉及朋友或家人时。然而，不舒服的感觉可能源于将谈判视为一种敌对的冲突。在那种情形中，必须有一个输家和一个赢家，任何一方要获得利益，必须损害另一方的利益。从这种角度来看，人们对谈判产生不舒服的感觉，确实在情理之中，因为大多数人认为，那种敌对的视角与他们和对方之间建立起来的长期的密切关系是相悖的。

但如果将“谈判”定义为解决某个问题会怎么样？与其把谈判视为零和游戏（鱼和熊掌总是不可兼得，或者说有得必有失）这种简单的资源分配机制，不如把它想象为通过相互影响和说服，双方或多方确定各自将付出什么、希望得到什么，进而提出建议的解决方案，并且就共同的行动路线达成一致。

这种说法更为广泛地把谈判定义为一种对有争议的或者稀缺资源的响应，可能使你从原本认为根本没有谈判机会的情形中找到机会。另外，如果你和别人谈判，你会担心他们对你做出负面的假设，觉得你贪婪无比、要求苛刻。从更广泛的定义来看待谈判，还可以减轻你的这种心理负担。毕竟，谁会希望自己被认为是那种总是提出更高要求，或者总想获得特殊待遇的人呢？

我们写作本书的出发点，就是帮助你在面对稀缺资源时既能得到更多，又不会引发他人的负面评价，背上沉重的心理负担。如果你能拓宽谈判的定义，将它视为解决问题的方式，并且在谈判过程中找出在未来对你更有利的解决方案，同时谈判对手也同意你的方案，就有助于使谈判从某一方简单地要求得到更多，转变成一种双方资源的互换。你和对方在交换的过程中，都能以创新的方式解决好双方的问题。

第一个挑战是确定什么时候接受现状、什么时候谈判，以及怎样分辨其中的区别。让我们先从容易的开始：什么时候你不应当谈判？

什么时候不谈判也许是正确的选择

谈判很费时，而且，出色的谈判需要思考、收集信息和制定策略。因此，对于“什么时候不谈判”这个问题，简单的答案是：当谈判的成本超过了可能获得的利益时。如果你想卖掉自己的汽车，而且不是特别急着要把它卖掉，你也许宁愿设定一个价格，等着买家前来咨询，也不愿浪费时间去跟那些永远不可能接受你报价的人洽谈。或者换个角度想，假如在杂货店里排队付账的每一位顾客为每一件商品都进行一番讨价还价，那么买一样东西得耗费人们多长的时间？在这种情况下，讨价还价的成本（时间）远远超过了可能获得的利益。

你也许还会考虑到，由于其中的利害关系，如果你提出谈判，对方可能会直接走人，因此你也会设法避免谈判。

本书两位作者托马斯和玛格丽特在找各自第一份教学工作时所遇到的情形截然不同：托马斯参加了很多学校的面试，得到了9所学校的工作邀请；而玛格丽特参加的面试少得多，只得到1所学校发出的工作邀请。于是，托马斯就薪水问题进行了谈判，玛格丽特却没有。玛格丽特担心，如果她试图和可能是自己第一位，也是唯一一位老板（亚利桑那州立大学的校长）谈判，对方有可能重新考虑甚至取消录用决定，因此，玛格丽特直接接受了对方开出的薪水，发回了确认邮件。

为什么托马斯愿意冒着被拒绝的风险而玛格丽特不愿意呢？最重要的原因在于两人面临的局面不同，托马斯还有8所学校可以选择，玛格丽特却只有一个选择。这方面的一个极端的例子是，当你遇到持刀歹徒抢劫，歹徒对你说“把钱留下，否则要你的命”时，即使你还有许多其他选择，也可能不会考虑在这种情形下去和歹徒谈判。你不会跟歹徒说，“我把一半的钱给你，你饶我一命”，而是会对歹徒的要求让步，交出所有的钱。（从第2章开始，我们将探讨有选择以及没有选择的局面将怎样改变你的谈判方式、内容以及是否应当开启谈判的决定。）

虽然你可能由于重大利害关系而选择不谈判，但也可能由于利益微不足道而放弃谈判。回到杂货店的例子，你可能因为以下三方面的原因不去讨价还价：

l即使你再乐观地评估潜在利益，也觉得这些利益比不上你耗费的时间成本；

l如果你讨价还价，会使排在你身后的人不高兴；

l或许你自己无法承受在公众场合进行为了小钱讨价还价的心理压力，这种做法毕竟出乎人们的意料。

逃避谈判的另一个原因是缺乏足够的准备。如果你没有足够的时间、意愿或者资源去策划一场重要谈判，那么避免谈判可能更好。有时候，你也许感觉不到谈判机会已经到来。不过通常情况下，当你对谈判感到措手不及时，其实是因为你并未想得很远。我们的学生承认，有时候他们以为自己刚刚进入应聘流程，在和招聘人员交谈时，一旦对方要他们说一说“公司可以为你提供什么”，他们其实是毫无准备的。也许在那个时刻，这个问题确实出乎了他们的意料，但显然，任何一位求职者都应当预料到招聘人员会提这样的问题。招聘人员的问题之所以让求职者感到意外，最有可能的原因是，求职者不想去思考该怎么回答这样的问题，因为那意味着自己将开启谈判。

对于成功的谈判者与不那么成功的谈判者，区分二者的一个重要因素是他们在谈判之前的策划质量。你越是做好了谈判准备，就越会觉得对局面掌控自如，也就越能预料谈判对手想要什么，并提出更加有利于你的创新解决方案。简单地讲，准备工作可以使谈判从双方觉得压力重重、充满敌意的互动，转变成一种双赢的局面，促使双方共同寻求并认可更有利的解决方案，无论是对哪一方有利。（如果你现在就想更详细地了解如何准备谈判，可以直接跳到第5章。）