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谁偷走了我的客户?

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谁偷走了我的客户?

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◎入选哈佛商学院精选书单
◎1300位CEO集体推荐
◎全球12个语言版本
◎前IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁哈维?汤普森代表作
◎全书用20个经典案例告诉你如何识别并留住高利润、高价值客户,如何减少5%~10%的客户流失率却提升75%的利润率,如何让客户变成“铁粉”重复购买······这些方法可以广泛适用于各个行业,且效果得到了实践的检验
Content Description

为什么我们提供了更好的产品、更低的价格,客户依然流失了?
针对临时购买的客户,是采用返点还是“会员卡”折扣方案比较好?
为什么客户流失率减少到5%~10%可以带来高达75%的额外利润增长?
缺乏哪些服务必然会导致客户流失?
什么情况下客户可以接受“不平等”的差别待遇?
我的高价值、高利润客户在哪里?
针对哪一种客户投资能带来更大的回报?
是哪些因素驱动了消费者的行为?
我们能做些什么来留住我们的客户并吸引新的客户?
我们要怎样做才能成为以客户为中心和客户优先的企业?
······
在这个客户流失率呈旋涡式增长的时代,IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁哈维·汤普森(HarveyThompson)将在本书中为你提供防止客户流失并赢得客户忠诚的新方法和新思路,这些方法在全球都得到了实践的检验并取得优良的成绩。

Author Description

哈维·汤普森(Harvey Thompson),前IBM全球服务和客户价值管理咨询总裁,是全世界公认的提升企业市场份额和客户忠诚度方面的专家。作为一位客户忠诚度和关系管理专家,他为世界五百强公司和超过1300位CEO开发出可行的、客户定制的方案,帮助他们吸引和留住客户并赢得客户的忠诚。同时,他也是《金融服务营销的杂志》(Journal of Financial Service Marketing)的编委会成员,经常在《经济学人》(The Economist)、《商业周刊》(Business Week)等刊物上发表文章。

Catalogue

第一部分 客户流失
第一章 当优势变成劣势,你该怎么办 011
第二章 当客户说需要一匹马时,你应该给他一辆车 019
第三章 低价与会员卡并不能留住客户 028
第二部分 谁把客户偷走了
第四章 控制客户的满意度,而不仅仅是了解 049
第五章 谁是你的客户?他们在哪里? 063
第三部分 危机:“危”与“机”
第六章 客户的视角就是机会 075
第七章 公司文化也会成为风险 092
第四部分 客户想要什么
第八章 客户想要什么:最低的价格? 107
第九章 他们需要什么:解决方案 126
第十章 客户的集体智慧 160
第十一章 你必须做的事情:忠诚的制度化 183
结束语 谁偷走了我的客户? 220
Book Abstract

客户的“十大传说”
传说之一:我们的客户想要最低的价格——毋庸置疑
我们要记住一个要重要的观点:你的产品或服务并不是仅通过价格而产生差异化的商品。事实是,精明的企业可以让一卷钢铁呈现差异化,即使其被认为是最无差异的产品之一。交易实施的传统方法是,减低生产成本,然后降低售价,以驱动传统销售和“薄利从而多销”。
想想看,除了价格,你可以用怎样的价值主张吸引和留住客户:通过客户购买流程?还是付款流程?或者客户收到的服务?还是用来帮助客户更好地使用产品、具有附加价值的专业建议呢?在很多情况下,我们可以利用上述的这些触点体验为客户提供巨大的价值,从而差异化一个企业或产品,并为你比竞争对手更高的价格提供一个正当的理由。
传说之二:我们知道客户想要(或不想要)什么
超越“祝您愉快”式的枯燥服务,也许阻碍企业发展的最大阻化剂是企业过去的历史,以及多年经验积累的对客户想要和不想要什么的完美认识。显然,每一个企业都曾有一段时期感觉到可以通过实现“客户愿景”跳过发展的必要阶段,并直接为客户制定新流程和新渠道。无论如何,企业曾经(在这里输入年限)从事业务,没有人比我们更了解客户。
但是确实有人比我们更了解客户想要什么:客户自己!为了开发一个客户定义和理想化的企业未来愿景,除此以外别无他法。
但这并不意味着公司完全不具备有价值的信息。我们可以从一线员工、面向客户的人员那里获得当前流程、渠道和产品或服务的绩效表现,这是一个宝贵的信息来源。客户投诉、客服联络以及社交媒体都提供了非常好的反馈,显示企业哪些方面没有做好。在这种情况下,重要的是信息必须始终直接从客户那里搜集,而不是由于你的企业浸淫商业多年就从企业中获取。
随着时间的推移,当然,我们可能对哪一些才是真正的客户信念感到模糊,到底是字面上的实际客户反馈,还是多年来形成和在实践中不断改良的内在信仰?最终,企业可能形成一套坚定不移的信念,正如银行让呼叫中心古板地采取错误行动。即使你曾确切地知道客户们想要什么,在服务水平迅速攀升的当前环境下,客户期望也可能已经迅速地改变。如果没有驾驭变动因素的正规工具,你就无法获知真相。
最后,前线雇员可能知道客户对现有产品和服务的哪些方面是喜欢或不喜欢的,然而,要将自己放在客户的位置,创新性地设想新产品和新触点并呼吁新兴和深藏的客户价值体系,他们往往无法做到这一点。通过直接探查客户需要商品的原因,并理解客户是如何从商品中获得好处、价值的,我们可以和客户一起设想和发展出具有创新性、突破性的想法。这带领我们进入下一个客户传说。
传说之三:客户无法设想出不存在的东西
再三重复的误解往往是这样产生的:焦点小组访谈就是浪费钱,因为客户无法设想出不存在的东西——索尼的客户从来不曾设想过随身听的存在,更别说MP3。
年龄比较小的读者可能并不知道索尼的随身听,这款产品是第一个便携式、个人立体声盒式磁带播放器,并且是后来的高移动性MP3播放器的鼻祖。数十年来,市场研究的反对者曾多次引用这个例子,试图说明客户并不是创新的资源。这个伟大传说的诞生起源于在焦点小组访谈中收获甚微的企业,这些企业在客户研究方面投入巨额资金,连续多个小时坐在单面镜后面,然而他们观察到的结果只能产生微弱的价值。但是,任何事情只要做的方式不对,都可能无功而返和令人失望,包括焦点小组访谈。
事实上,构想出索尼随身听的确实是工程师们,而不是客户。回溯到1979年,没有客户会突发奇想地说:“有了!在出去慢跑的时候,我希望将我的大型收音机操纵台绑在头上来听音乐——只要工程师们能够减小配件的体积,然后加上一个看起来很酷的耳机就行了。”
但是,要说客户缺乏帮助你设想出不存在的东西的能力,倒不如说传统的“你想要什么”式的市场研究技术往往无法形成线性思考模式,无法令人们从实用、可用和现存的东西中解脱出来,从而发展其愿景。除了问客户想要什么,我们要进一步理解为什么——客户是如何接收价值和从中受益的?这样往往可以轻易地获得突破性观点。然后,企业可以开发出一个完全不同、理想地实现价值或好处(是为什么,而不是什么)的愿景,并不受现存产品、流程或科技的限制。
如果索尼采用这种方式,也许在更早的时候就从客户身上想出了同样的新主意。用这种方式,你也可以做到。
传说之四:客户不希望电话打到家里——总是如此
正如我的银行委托人所学到的,将你自己的个人偏见、喜好、厌恶强加到客户身上是不明智的。银行家们远离市场,他们并不了解客户的真实需要。当我问高管们,他们是否将自己的认知强加在实际的客户参与中的时候,他们的回答是:“当然,我们的妻子或丈夫都是客户。”
少数几个配偶的样本容量明显存在数据有效性的问题,除此以外,银行家们显然没有阅读关于市场细分的章节,他们并不知道某个客户讨厌的东西,可能正是另一个客户所喜欢的。银行家们可能也没有读过客户的传说之三,不知道我们可以有条不紊地引导客户去开发一个如何在互动过程中理想地获得价值的愿景。如果银行家们曾经阅读过上述内容,他们就可能已经自发地向客户们检测自己的假说了。
事实上,我们的观察工作室已经显示,许多不同行业的客户之所以认为不希望在家接到电话是因为这些来电几乎总是笼统的营销项目,而并没有针对其具体兴趣。当拨打进来的电话没有什么有针对性的具体内容,而是某个大型营销活动的极小的一部分时,客户感到厌烦:“别再打电话介绍你的游艇保险特惠了,我根本没有游艇!”
然而,如果客户拥有某些投资产品,或者某些即将发生的事情会影响到他们自身——比如新的税收法案对其纳税产生影响——他或她实际上对收到一个有的放矢、个性化、针对个人的推销心存感激。值得注意的是:“晚餐时间除外——毋庸置疑。”
传说之五:客户不希望在拨打客服电话的时候收到推销
这是一个发生在所有行业中的普遍误解,导致企业错失了在触点互动中创造巨大的客户价值的机会。
正如所有事情一样,机遇和风险共存其中。这一传说的风险也是双重的:首先,绝对不要尝试向客户销售某物直到你已经掌握客户满意度——无论客户最初拨打电话的原因是什么。其次,绝对不要进行一个广泛、针对大众市场、笼统的推销方案。其中的机遇是相互的,当客户的问题被顺利处理完以后,这几乎总是一个推销的恰当时机:“汤普森先生,很高兴我们可以为你解决这些问题。在结束我们的通话以前,我发现你是高尔夫球爱好者(也许汤普森用过他的信用卡支付过一些俱乐部费用或高尔夫球车租金)。也许你已经知道,我们的旅行服务部门正在推出一个默特尔海滩喜来登酒店两晚住宿特别优惠,附带免费的高尔夫体验,下周预订只要99美金。你对这个有兴趣吗?”
销售业务也提供了类似的机遇。亚马逊(Amazon)和网飞公司(Netflix)为此提供了世界级的案例,基于客户过去的选购、支付情况和对产品的等级评价,这两个企业为客户提供个性化的产品或服务,缔造了高价值的跨行业客户体验。
传说之六:客户不想要提供自己的个人信息
在当今世界,我们广为宣传个人信息的使用,公众对其关注也日益增长。个人信息包括,但显然不仅限于:侵犯隐私、身份盗用,以及他人获取你的电话号码、邮寄地址和邮箱或互联IP网址从而冒犯和骚扰你等真实案例。
然而,对于具有针对性、个性化和具体到消费者个人的互动体验,客户对其带来的价值和益处给予了高度的评价(参见传说之四和五)。举个例子,2000年初订制化和个性化这两个词已经进入词汇表。时至今日,个性化已经从某个在远处回响的制造偶然性客户愉悦隆隆声加速发展成一个客户期望的怒吼。为了获取个性化、具有针对性的产品和服务及其益处,客户必须向自己的供应商提供个人信息的相关数据。作为回报,企业必须保管数据(采用仅限于员工使用、可控和匹配职能角色的方式),并仅用于提供数据的原始目的。通过上述保证——以及企业品牌辛苦挣来的信任度——客户们将和你共享信息。这是一个关键但是非常不稳定的事情,同时将机遇和风险发挥到了极点。个性化互动可以成为最强有力的企业忠诚度制造机,但是如果你没能保护好或误用了客户信息——你将失去客户的信任——也会同时失去你的客户和市场价值。在2014年,零售商巨头美国塔吉特(Target)公司经历了一次备受瞩目的数据缺口事件,包括其终端销售机在内,该事件危及了4千多万名客户的个人信息。其结果是,企业的交易量徒然下降,随后是股东价值缩减和CEO被更换。
这个戏剧性的例子说明了客户战略中的风险和机遇——以及在企业观点(例如:一个低成本、高容量的销售终端渠道)与客户需求(例如:一个便捷、安全的支付体验)之间取得平衡的需求。
传说之七:客户讨厌电话转接
我们直观上觉得以上陈述是正确的,但是现实却与之背道而驰:其取决于客户是为了什么打电话进来。如果讴歌客户联系你是为了了解你的业务、产品、价格等的基本信息,他就可能非常期待能从第一个接线员处得到答案。然而,如果客户想要专业的建议,他就并不期待第一个接线员能够回答所有的问题。在这种情况下,一个电话转接可以让客户感到安心,因为他将连接到某个专业的“对的”人那里。
客户体验的最佳实践方案是进行一个独立的通话,紧跟着“温暖的移交”,同时第一个接线员始终留在线上,确保客户得到了所需的回答,并在转接途中向其他联系员解释客户打来电话的原因。
虽然上述过程看似低价实惠,只需要标记好每一位员工的职能责任范围,用类似组织图一样的简单的基础设备加以实现,然而令人惊讶的是,企业往往无法提供这种客户体验。
传说之八:道歉永远不够(所以我们别这么做)
一个驱动面向客户的员工行为的普遍传说是,我们的客户不想要道歉——他们只想要某些形式的过失补偿或特权。在许多企业中,企业不仅从文化上认同这个传说,并将其付诸实践,员工们从不愿意承认错误或为过失负责,害怕那将只会让客户感到委屈并将在迟一些的时候想个办法来找他们的麻烦。
这几乎是完全错误的。事实上,客户们曾反复地表示:在过失发生之后,企业能做的最有效的事情就是承认它——并且道歉。而为了产生最大效用,道歉应该和保证同时进行,企业需要表示自己已经采取行动来保证不会再次发生相同的过失。举个例子,当我们在客户互动过程中道歉的时候,随后寄出一封管理层签署的信件,说明公司已经确认了过失发生的原因并正在进行补救措施,这么做将确实地提高客户忠诚度。企业对过失的响应和改正往往令客户感到高兴。这类案例中的客户流失率往往比没有发生客户体验问题的要低。
传说之九:我们的客户和其需求是特别的
另一个常见的误解是客户需要的是某个既定行业或地区的特别的企业,该企业需要和其他行业或地区的其他公司截然不同。显而易见地,无论在哪个行业,每一位客户都希望获得迅速的服务,以及能够简单、及时地访问到的供应商。 然而,和机动车制造企业的客户相比,证券经纪公司的客户会把快速简单的下单放在更高的优先级。而和发型店的客户相比,会计师事务所的客户会对精确度的要求更高,虽然两种客户都需求精确的服务。
在同一个行业中,不同的客户细分市场往往会具有相似需求,但需求的优先次序不同——举例来说,我们想想金融服务,一些年长的人看重安全性多过于收益率,而年轻人貌似更偏好收益率。两个群体都对收益率和安全性有需求,但是我们显然需要不同的服务来吸引和留住他们。
除了优先次序或重要性比重的不同之外,我们还发现,大约30%左右的现实需求往往会和某个特定行业或客户的具体情况有关。让我们看看以下要点:
企业可以专注于一些和所有客户都普遍相关的基本需求,以此开展客户导向的转型之旅(第九章《他们需要什么:解决方案》将为你提供启动装置,并进一步讨论“基本需求”的有关内容)。
提供了基本的忠诚度驱动需求之后,企业可以从“走”发展到“跑”的阶段。通过市场研究,企业将确定吸引和留住细分市场所必不可少的30%左右的特殊需求及其不同的需求优先次序。
然而,当某个业务模型赢得了一个客户集体,我们就将其假定为成功模式并克隆成“我们公司的标准流程组合”在全球推行,结果将会非常危险。30%的有效性往往会对企业造成毁灭性的破坏。
传说之十:我们知道客户需要(不需要)什么
这个传说和误解与企业往往迷信于早期建立的内部经验和产品知识是紧密联系的,由于企业过度相信自己的产品专长,他们往往会认为自己是客户需求方面的专家。这其实和客户需要问题有很大的不同。该结论假设产品专业知识等同于知道对客户而言什么是最好的。事实上,即使企业具有强大的产品竞争力,它对(不断变化的)客户需求的了解有可能不比其他人多。在当前这个急速变化的环境下,这些公司也不大可能具有倾听客户、理解客户和响应客户的流程和竞争优势。
除此以外,即使是热心倾听客户需求的企业,也几乎总是缺少如何了解和充分利用客户实际需求并创造最大化价值的观点。这是因为,只有客户才充分理解自己如何获得价值,以及如何从某些想要的东西中受益。这些深层的益处就是客户有需要的原因。
理解客户想要什么固然是好的。理解客户为什么有这种需要则是至关重要的,其答案将会促进企业开发创造新的产品和服务,从而更好地迎合客户的需求。这也是为什么我们在创造以需求为基础的未来产品和服务的愿景里,不仅要让企业参与,还必须将客户纳入其中(请见第九章《他们需要什么:解决方案》和第十章《客户的集体智慧》)。
……
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