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给你一个好团队:怎样把庸才变将才

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给你一个好团队:怎样把庸才变将才

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Editer Recommend

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Content Description

作者根据自己多年的大型企业行政管理经验以及丰富的理论研究,提出人治与法治是团队管理的核心问题,而团队管理的*高境界是 以“文化管人”为核心的“人治”,并通过自己的管理经验和心得把把团队文化从一句空洞的口号,扎扎实实地变成我们手中操控自如的管理工具。本书阐述问题抽丝剥茧,层层深入,并辅以大量的实践经验,文字通俗易懂、生动活泼,具有很强的指导作用。

Author Description

南勇,早年留学日本,获得东京早稻田大学商学硕士学位。回国后,先后在润滑油、汽车销售等行业从事管理工作。著有《给你一个公司,看你怎么管》系列、《草民经济学》等畅销图书,其中《给你一个公司,看你怎么管》系列。

Catalogue

第一部分“人治”与“法治”——打通团队建设的任督二脉


第一章老鼠怕猫,那是谣传!——“团伙”的威力

“州官能放火,百姓可点灯” /005

强调“价值观”的蠢事,只有“猫”会做 /006

“全员老板(头头)制” /008


第二章垂而不死的“团队”

团队“垂而不死”的理由 /011

团队“垂久必死”的宿命 /013

“乔帮主”的“光”与“影” /016

华为的“虚”和“实” /018

海底捞的“幸”或“不幸” /021


第三章人之初,性本善

“尽最善” /024

“好人”刘备,“坏人”曹操 /027

“善”的魔力,“恶”的威力 /028

“善”与“恶”均可遗传 /032

倘若“善中有恶,恶中也有善”,历史可会改写? /033


第四章性相近,习相远

杂牌军时代的文化才是含金量最高的文化,

千万别弄反了,弄丢了 /038

“敌人”往往是个伪命题,是你自己为自己“创造”出来的 /041

一位“和钱有仇”的老板 /042


第五章“暗默知”与“形式知”

“暗默知”与“形式知”的长与短 /047

“学不会”的“暗默知”,“学得会”的“形式知” /051

“舍己之长,取己之短”的悲剧 /054

“传家宝”扔不得 /056

打造“旧制度”的升级版 /057


第六章A加B除以二

“所有人都理性”,这种看法本身就是最大的“不理性” /063

“做傻事”的老板,往往是最聪明的老板 /064

“堕落”的中国人,也许才是真正进步了 /066


第七章“人治”是团队管理的最高境界

“人”走了,“根”能留住吗? /071

“不值钱”的精英与“值钱”的废物 /077

“筛人”有毒,慎为之 /080

“金子”许三多的启示 /083


第八章重回初心——将“杂牌军精神”进行到底

不忘本! /086

“好人”做“坏事”,必有内因! /089

“法”不容“情”?未必! /093

当初心成为一种基因 /097


第二部分文化制胜——为团队注入强大的遗传基因


第九章无所不在的“文化”——“没文化”与“乱文化”也是一种团队文化

“没文化”是最可怕的文化 /104

“走心”是件一本万利的事 /105


第十章让制度为初心服务

解剖“初心” /109

没大没小没规矩 /110

一个神奇的按钮 /113


第十一章“情感”与“制度”——从“水火不容”到“水乳交融”

赢不了“情感”,就不可能有真正的“双赢” /119

“海底捞”的撒手锏 /125


第十二章规模扩张之道——“以多打少”与“以逸待劳”

心急吃不了热豆腐 /132

一个台湾人的烦恼 /133


第十三章个性与共性——从“物以类聚”到“海纳百川”

“同路人”未必同路,反之亦然 /138

不争气的“空降兵” /141

“改良”的技巧 /144


第十四章江山易改,禀性难移?


第十五章团队文化建设的“五星级音乐厅”理论

“环境”的威力 /171

制造“习惯” /183


第十六章强大团队的永恒课题——“机器性”与“人性”的PK


第十七章没有“私生活”的团队不是好团队

团队领袖的N宗罪 /193

团队领袖的“赎罪”之道 /205


第三部分文化之争——驾驭团队的秘诀


第十八章头头们的“文化之战”

县官不如现管 /216

“有威信的群众”最可怕 /220


第十九章“强者过招智者胜”之“以利取人”


第二十章“强者过招智者胜”之“借力打力”

做导演,不要做演员 /236


第二十一章“强者过招智者胜”之“斗而不破”

“亮哥”的智慧 /247

让你的“敌人”胜利,是打败他最狠的战术 /251


第二十二章“强者过招智者胜”之“无为而治”

“影子英雄”陆逊 /256

一个真实的故事 /260


第二十三章“强者过招智者胜”之“不变之变”

“大变化”的前提 /269

悲摧的“闫三刀” /270

团队中的“游击战” /275

明修栈道,暗度陈仓 /282

“智慧”与“阴谋”,差之毫厘,谬以千里 /287


Book Abstract

老鼠怕猫,那是谣传——团伙的威力

有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有团伙。


问你一个略微有些脱线的问题。千万不要往深里想,请务必在三秒钟之内用你的直觉回答。

这个问题是:在你的心目中,团队和团伙哪一个战斗力更强?

相信不出大的意外,七成以上的人会选择后者。

没错,在我们的直觉里,“团队”这个词似乎有些僵硬、刻板的感觉;而“团伙”则是一个虽带着几分邪气,却又活力四射、充满诱惑力的名词。

为什么会这样?

很简单。团队似乎是必须借助外部的某种强制力才能勉强凑在一起的一群人;而团伙则是一个完全靠自觉自发、浑然天成的生命体。是的,在很大程度上,“团队”是无生命的、死的东西,而“团伙”则是有生命的、活的东西。

这可是一个耸人听闻的观点,也许颠覆了迄今为止管理学中所有的常识。但事实就是这样,无论你愿意抑或不愿意承认。

我们在港台和国外的警匪片中常常会看到这样的场面:明明是猫捉老鼠的游戏,结果往往是老鼠占上风,让貌似强大的猫狼狈不堪、疲于奔命、吃尽苦头。尽管碍于某种共通的道德规范,最后胜出的一定是猫,却丝毫改变不了老鼠在观众心目中的强者地位。

不信咱们可以一起回忆一下。无论是中国香港的周润发、刘德华,还是外国的阿兰?德龙、马龙?白兰度,在这些巨星的银幕生涯中,到底是扮“猫”的次数多,还是扮“老鼠”的次数多?又或者到底是“猫”的角色经典,还是“老鼠”的角色经典?

其实不只是在银幕上,生活中亦如此。相信只要你不是太固执,就一定会认可我的话:每一个团队里都会有几个团伙,而且这些团伙往往都会比团队的力量更强大。很多事情看似团队的领导在做决定,其实真正的决策者常常是那些团伙的头头——他们点头、配合,事就能成;他们不点头、不配合,任凭你再着急上火,想办成事也照样没戏。更要命的是,单单强大也就算了,这些团伙还有一个强项,就是命大:它们往往都很长寿,具有极强的抗打击能力。经常是团队都垮了,团伙却还在。即便新的团队成立,这些团伙依然存在、活跃,可谓打不倒的不倒翁,其生命力之强大真无愧于“老鼠”的英名。



“州官能放火,百姓可点灯”


当然,团伙也有软肋,也有分化瓦解的时候,但是这种瓦解一般都源于团伙内部,很少有人可以利用外部力量打垮团伙。这一点也颇符合老鼠的本性——人类和老鼠斗了几千年,却一直拿这个既强大又命大的团伙没辙,只能眼巴巴地看着人家把鼠夹当健身器材,把鼠药当营养午餐,让人家吃饱喝足外带锻炼身体,一代更比一代强,一代更比一代旺。照这个势头发展下去,估计有一天即便老鼠团伙真被灭了,也只能是它们的基因发生了变异,开始自相残杀惹的祸,否则,要想看到人类灭鼠的那一幕,恐怕只能去电影院了。

公平地讲,按照管理学的基本逻辑,团伙确实有其存在的必要性和必然性。

从必然性来说,只要有人的地方就有江湖,只要有江湖的地方就有团伙。职场(亦即我们常说的“团队”)就是这个世界上存在范围最广、规模最大的江湖,所以这片江湖自然也就成为各路团伙得以繁衍、茁壮成长的最肥沃的土壤。因为物以类聚、人以群分,当某个团队内部的两个或两个以上的人走到一起的时候,你是不可能阻止他们以某种方式(当然是自觉自发的方式)形成一个团伙的。这几乎是人类的一种本能,不是单靠某种学问或某种制度性安排就能轻易改变得了的。

从必要性来说,团伙的存在极大地丰富了团队的内涵和可能性,既给团队带来了困扰,也给团队带来了机会和希望。关键看你怎么理解,怎么处理,怎么运用。

一个有趣的现象是:几乎所有的老板都很喜欢在下属面前做这样的训示——“你们不要想着搞小团伙,要公司一盘棋!”其实这种话只能用来骗鬼,甚至连老板自己都骗不过。因为也许老板自己就是一个小团伙的积极践行者,尽管他们自己不会承认这一点,他们会把这种小团伙形容为一个领导核心,而且实事求是地说,这样的领导核心确实有其存在的必要。问题是,你不能只许州官放火,不让百姓点灯。如果你认可自己的团伙,又有什么理由否定下属的团伙呢?


强调“价值观”的蠢事,只有“猫”会做


既然这个叫作“团伙”的家伙如此顽强,拥有如此强大的生命力,那么,接下来的问题就是:团伙的威力到底源自哪里?这种威力是否可以复制到团队身上呢?

这是一个靠谱的问题,也是一个值得深究的问题。

让我们从“团队”的基本概念说起。

按照管理学家罗宾斯的观点,所谓团队,就是两个或两个以上的相互作用、相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

这里面有几个关键因素。

首先是人数:必须有两个或两个以上的人。

其次是目标:必须有共同的奋斗方向。

最后是规则:必须有具备约束力的游戏规则。

当然,除此之外,还有一些辅助性的因素也很重要,比如说个体的能力、相互协作,等等。

毫无疑问,以上这些基本因素,团伙同样具备。

那么,为了解开团队与团伙战斗力差异之谜,就只能比较一下这些因素的优劣了。

首先,人数方面显然不会有这种差异,这种差异只会存在于目标、规则、能力和相互协同等方面。

那么,目标方面的差异是什么?

显然,团伙的目标往往要比团队的目标更瓷实、更具操作性。而真正可怕的是,团伙的目标和团队的目标往往是背道而驰的,甚至不夸张地说,团伙的目标就是要破坏、打倒团队的目标。

比方说:团队的目标是尽量让成员多干活少拿钱,而团伙的目标是尽量让成员少干活多拿钱;团队的目标是牺牲小我,成全大我,而团伙的目标则是牺牲大我,成全小我;团队的目标是先干活后吃饭,团伙的目标则是先吃饭后干活;等等。

正因如此,在游戏规则的形成和相互协作(即执行力)方面,团伙远比团队更为强大。由于团队的目标是大我,所以势必会强调自我牺牲,游戏规则不可避免地会具有某种强制的特性,因此不容易被成员接受与贯彻,很难具有真正的执行力;而团伙的目标是小我,是抵制自我牺牲,所以游戏规则必然会具有某种自觉自发的特性,因此必然会更容易被成员接受与贯彻,体现出更为强大的执行力。

不仅如此,其实上面的分析还遗漏了一个更为关键的因素,就是价值观。团伙之所以更具战斗力,是因为成员可以轻易地共有一种强大的价值观。往好听说,这叫“志同道合、患难与共”;往难听说,这叫“臭味相投、一丘之貉”。令人遗憾的是,尽管每一个团队都会大力强调“共有价值观”的重要性,但只要稍微有点正常感知能力的人都知道,这只是一句骗人的鬼话,根本没有半点严肃性。地球人都知道“越缺什么就越要强调什么”的道理,反过来说,也就是“越强调什么就越缺什么”——你见过哪个团伙天天把“价值观”三个字放在嘴边的?这种蠢事“老鼠”是断然不会做的,会做的只有“猫”。


“全员老板(头头)制”


再往深里分析一下,这一现实更让人不寒而栗。

都说“文化管人”是管理的最高境界,可真正做到这一点的团队凤毛麟角。经过前面的分析,我们将发现一个不幸的事实:所有的团伙都轻易达到了这一境界。不对,更准确的说法应该是:“文化管人”这件事对团伙来讲只是一种常识罢了,完全是小菜一碟,根本用不着专门把这一点拿出来说事。

不仅如此,团伙让人惊惧的超强战斗力还体现在另外一个事实上,那就是领导力——团伙的头头往往要比团队的领导更为强大,拥有更惊人的威信与号召力。这一点在国外的警匪片中也体现得极为鲜明:一般来讲,“猫”对“猫王”的态度是极为不屑的,甚至常常弃之如敝屣,和“猫王”对着干;而“老鼠”对“鼠王”则是言听计从,甚至是心悦诚服,甘愿两肋插刀,即便赴汤蹈火也在所不惜。

这还不算完,更恐怖的事实还在后头:有许多团伙其实根本就不需要什么头头,因为每个成员都是头头,大家喜好相同、目标一致,心往一处想,劲往一处使,一切都是自觉自发、浑然天成。在这种状态下,团队要想和团伙为敌,几乎毫无胜算。

这种状态,也是“文化管人”的极致,我将之称为“全员老板(头头)制”。如果哪个团队成功实现了这一点,那么它的战斗力将傲视群雄,天下无敌。


相信把话说到这份儿上,许多团队管理者会感到很丧气。其实大可不必,对团伙现象做一次深刻的解构,对建立一个强大的团队而言是至关重要的,甚至可以说是唯一重要的。

只要我们能像建设一个团伙那样去建设团队,我们就一定能得到一个无比强大的团队。这并不是天方夜谭,我在本书中将要谈到的一家叫作“南国丰田株式会社”的日本公司就做到了这一点。日本人能做到,做了几千年日本人师傅的中国人当然也能做到。

我对这一点深信不疑。


Introduction

知“其一”,更要知“其二”

那是几年前的事了。

铁哥们儿赵凯给一位新近发迹的土豪老板当助理,看似平步青云、春风得意,实则危机重重、朝不保夕。

原来,这家企业从“杂牌军”转型至“正规军”时日尚浅,遇到了许多重大的管理问题。老板本以为经过艰苦打拼,企业终于初具规模,步入正轨,从此可以大展宏图,实现霸业,没承想自己的“子弟兵”异常不给力,简直就是“吃嘛嘛不香,干嘛嘛不成”,整个队伍如同一盘散沙,怎么折腾也攥不成一个拳头,让他空怀一腔宏愿却难以施展。这还不算完,令这位老板更为郁闷的是:在他看来,似乎“杂牌军”要比现在的“正规军”更有战斗力。那个时候,虽然是粗衣敝屣、风餐露宿,但是团队上下没有一个人叫苦叫累、怨天尤人,说句不夸张的话,在那些日子里,团队里的每个人天天就跟打了鸡血似的,玩了命地跟着老板打天下。如今鸟枪换炮,终于进入实现梦寐以求的“土豪梦”的快车道时,为何大家反而没了精神,眼瞅着直奔“土鳖”而去呢?

这位老板困惑不已,只好通过挖墙脚的方式求助于“空降兵”——彼时已在圈内多少做出点小成绩的小有名气的赵凯。

虽说赵凯这次的跳槽让自己的收入水平至少来了个三级跳,他的脸上却并没有喜色——天下没有免费的午餐,他知道这个道理;“空降兵”是九死一生的赌局,这更是一个地球人都知道的常识。

于是,他找到了我——一个至少在他个人心目中可以被称为“管理专家”的主儿。

“专家,给支个招呗!到底怎么做才能鼓捣出一个给力的团队?”

“第一,千万别骂我。如今这年头,没有比叫一个人‘专家’更恶毒的损人方式了!”我没好气地说,“第二,你这个问题真的没法回答。如果一定要我给一个答案,那只能是八个字——‘随心所欲,顺其自然’。 ”

不是没诚意,更不是刻意忽悠他,长期以来,在我心目中,“如何建立一个强大的团队”几乎是一个无解的课题,与其三言两语敷衍一下他,不如老老实实说实话。所以,至少对于当时的我而言,能送给他的也只有这八个字了。

显然,颇有几分孤傲与清高的赵凯对我的回答并不满意:“我就知道你小子深藏不露,怕我抢了你的风头。不过没关系,如今这年头,管理书籍多如牛毛,从你这儿学不到,我可以从书上学啊!”

“第一,我真不是深藏不露,也确实没什么可藏的。给你支几招又不是出卖国家机密,有杀头的罪过,我藏它干嘛啊!再说了,咱俩又不是一家公司的,你工作出成绩和我出风头有什么关系?”我连忙替自己辩解,“第二,为了证明我的诚意,再跟你说句掏心窝的话,那些管理书籍基本上没什么用,还是不看为好。你想啊,只要看几本书就能把所有问题都搞定,大家还有必要看那么多书吗?那作者和出版商还不都得失业,市面上怎么能冒出那么多新书啊!所以说,‘管理书籍多如牛毛’这事本身就意味着‘这些书基本没用’,看了也白看!”

赵凯乐了:“你这是歪理!人家书上说得再对,你自己领会不了那是你自己的问题。看书看不出彩来,学不到东西是你自己废物,只能证明你自己悟性不够,道行太浅,怎么能怪人家写书的人呢?”

坦白说,赵凯这话说得在理。我承认我的话有些偏激——三人行必有我师,书中自有黄金屋,这些话的意思我懂。只不过,我心里还是有些不服气。明摆着有太多的管理书籍就是忽悠人的,乍一看这些书上说的东西句句都是真理,可又全都是废话,因为没有几句是扎扎实实接地气的。可这些书摆明了并不想为此承担责任:看了之后有用功劳是它的,看了之后没用罪过是你的——谁让你自己道行浅,没悟性!

所以,我并不是一个恐书之人,实在是被太多的庸作、烂作伤透了心,不敢再抱有任何不切实际的奢望。不过,鉴于我的这位铁哥们儿异常坚定的决心,我也不好说什么,只有真诚地祝福他“好好学习,天天向上”了。


果不其然,仅半年,赵凯就被那位老板“请走”,再一次来到职场生涯的十字路口。

心情极度低落的他打电话给我,说要请我吃饭。我知道这顿饭不是什么好饭,但找了十来个借口都没躲开,只好硬着头皮赴宴。

饭桌上的局面大家可想而知。都说“一个女人顶得上五百只鸭子”,可那天饭局中的赵凯一个人就能顶五千只鸭子,活脱儿一个现代版的“祥林嫂”。

在痛诉命运的种种不公之后,赵凯感慨地对我说:“现在回过头来想想,你当初说的那八个字还真是一句真理!”

“哪八个字?”不是装傻,我确实忘了。

“‘随心所欲,顺其自然’啊!现在想起来,管理这玩意儿真的没有一个固定的模式,还真是一个萝卜一个坑,如何鼓捣全在自己,谁也代替不了!”

“可不是嘛!实话实说,无论是德鲁克、比尔?盖茨,还是稻盛和夫、李嘉诚,甭管多牛的主儿,让他到中国内地来管理一家街道企业,都一准抓瞎!”这句话一出口,不知为何我心里有种特解气的感觉。

“就是就是。”赵凯赶忙附和,“就拿我那家祖宗企业来说,为了管好它,我真是连吃奶的劲都使出来了。仅一个多月就看了十来本管理书籍啊!甭管我怎么折腾,就是愣不见效!你说气人不气人?!”

他点燃一支烟,狠狠地吸了一口,又吐出一个大大的烟圈,继续说道:“你比方说吧,我买了一本名叫《用制度管人》的书,这可是一本超级畅销书,号称‘只此一本便可搞定一切’。我按照书里教的招把公司所有的制度重新捋了一遍,自我感觉能和世界五百强企业有一拼。可公司里那些土鳖硬是不上道,愣是让这些制度形同虚设,只能躺在文件夹里喂老鼠!”

“呵呵,这你不能怪书啊!人家教给你的是一般性的东西,你得根据自己公司的情况做适度的调整,仅仅照猫画虎哪成啊!”

“这你可真小看我了。哥们儿好歹有着十几年的职场经验,这点道理还能不懂?”赵凯不屑地说,“我没少调整,问题是无论你怎么调整都没戏啊!到头来只见制度越来越多,却不见人有任何长进!”

赵凯越说越兴奋:“后来和老板一商量,干脆从外边请高人!说出来不怕你不信,不到半年的时间,我们就找了不下十家国内外著名机构做咨询,据说水平各个和麦肯锡有一拼,花了至少几十万人民币,可你猜怎么着?外甥打灯笼——照舅(旧)!唉,这些主意大都是我给老板出的,结果到头来弄得我自己一身臊,反而成了我的一大罪状!”

眼见他越说越激动,我也不知如何劝解,只好默默地听着。

“你比方说吧,”赵凯继续沉浸在“祥林嫂”的意境中无法自拔,“书上说‘留人’需要三个条件:晋升机会、学习知识、给钱。我们没少提供晋升和培训的机会,也没少花钱,可照样留不住人!不只这些,更气人的还在后边。我们花大价钱辛辛苦苦培养出来的人,尤其是那些关键部门的关键人才,别看嘴上天天说会效忠公司,到最后一准让别人挖墙脚!白忙活了半天,便宜都让别人占了,我们公司整个成了人才输送站!

“还不只这些。书上说‘好的团队必须有明确的目标’,可我们制定了一大堆目标,真正能实现的连百分之一都没有!于是只好调整目标,无论怎么调整,绝大部分目标都永远只能躺在纸面上,根本变不成现实。”赵凯咽了口唾沫,继续说道,“于是我就想,也许这是执行力的问题,便买了一大堆执行力方面的管理书籍,也都号称‘只此一本便可搞定一切’。可无论使什么招,什么PDCA循环法、KPI关键指标考核……只要书里写的我基本上都使上了,到头来别的都见着了,就是见不着效果。唉……”

说到这里,赵凯忽然不作声了,两眼看着地面发呆。

“我再给你讲一件事,一准能气死你!”缓了一会儿神,他又开始了絮叨,“所有的管理书籍都会强调一条——‘好的领导者必须身先士卒、以身作则,才能有威信,有号召力’。说实话,这个道理我懂,从小我就信这个。可你猜怎么着,还真是撞了邪了!在我们那家公司,无论你怎么以身作则、冲锋在前,都丝毫感动不了那些祖宗员工。在他们心里,即便你活活累死也是应该的,他们只负责在一边旁观。因为他们打心眼里就认为这些事情本来就是你的事,与他们无关!哎,那个词怎么说来着?对了,麻木不仁!

“所以,到最后结论只有一个:还是人的素质不行!可这也恰恰是最气人的一点。你说,人的素质这玩意儿是天生的还是后天形成的?你要说是天生的,那人类为什么要学习,为什么要受教育?可你要说是后天形成的,就更说不过去了,我们为培训员工可是下了血本啊!光国内这些大师级的培训师,我们就请过不下十位,各种培训课更是多到数不清,可无论你怎么教育,愣是没效果啊!人家死活不吃这套,你说气人不气人?!”

“呵呵,那是,要是大师们的培训课真的那么有效果,随便上几堂课就把大家的问题都解决了,那你让这些大师吃什么去啊?这不是断人家财路嘛!”我笑着揶揄道,“言归正传,现在你该相信当初我跟你说的‘管理书籍多看无益’的话了吧?如果你不信,那就等于承认自己道行太浅、悟性太差,理解不了人家书中的真意。哎,这句话怎么听着那么耳熟?好像某个人曾经也跟我说过。”

“也信,也不信。”赵凯依然不改孤傲与清高的本色,不肯轻易服输,“我觉得不是管理书籍没用,而是我的运气不好,没有看到真正管用的好书。”

这回又轮到我语塞了——他说得对。书本身没有问题,问题是好书太少。道理很简单,如果我们总将读书人的“不上道”归结为“这些人的素质太差,道行太浅,没悟性”,那么书籍本身又有什么用呢?如果书籍所能“超度”的都是些圣人或人精,那么我们这些凡夫俗子又有什么看书的必要呢?光给圣人和人精们做书不就完了?可话又说回来,真正的圣人和人精,人家自己就能“超度”自己,根本就用不着天下的写书和做书人去“超度”。所以说,“超度”我们这些凡夫俗子,才是书籍存在的最大意义。换句话说,“超度”不了凡夫俗子的书,只能是庸书和烂书。这样理解并不过分。


那天晚上我失眠了,想了很多。赵凯的经历并不罕见,有太多的团队管理者曾经、正在或即将遇到与他一样的难题、一样的苦恼,包括我自己。

我们都曾或多或少地试图求助于各种管理书籍,但也都曾或多或少地受过这些书籍的忽悠。

问题出在哪里?就出在这些书籍大都只说出了事物的“其一”,却没有说出事物的“其二”;只说出了事物的某种共性,却有意无意地忽略了事物的某些极为重要的个性。

举个例子。你身处某座陌生的城市,要寻找1路公交车站,于是你向一位本地人问路,他告诉你:往西走五百米就能到达那个车站。你按照他的话往西走了三百米,却发现那里是个巨大的工地,正在进行地铁的施工,于是你只好往东走,绕了一个大圈才找到1路公交车站。

在这个案例里,很显然那个本地人并没有骗你——在你西面五百米的地方,确实有这个公交车站,这一点本身并没有错。问题是,这只是事物的“其一”,这件事还有“其二”的部分,即公交车站附近是一个大工地,你必须往东绕个大圈才能到达目的地。而我们现在的许多管理书籍,扮演的正是那个“本地人”的角色——它只告诉你事物的“其一”,却不告诉你这些事物是否还有“其二”的一面,更不要说当事物呈现出“其二”的一面时你应该如何应对了。

之所以绝大多数管理书籍看似无比正确,却没有任何实际用处与效果,最根本的原因就在这里。事情的真相是,在管理的世界里,其实有许多事物不只具有“其二”的一面,还会有“其三”“其四”“其五”……的一面,层次越复杂、越深入,这些事物就越接地气,越接近管理者的真实处境,越接近管理者迫切需要解决的真实问题。

所以,经过几年的沉淀,我终于动了“自己写点什么”的念头。不为别的,只为向大家呈现更多的“其二”“其三”“其四”……

这是一个使命,也是一个挑战。但是我有信心,这种信心来源于两点:第一,我不试图把自己伪装成一个“专家”,摆出一副居高临下“诲人”的姿态。正因为我明白有些事情永远不会有唯一的正解,所以我将放低自己的身段,不仅要给大家提供一些答案,还要更多地与大家一起去探寻答案。也就是说,尽量让我的文字起到一个抛砖引玉的作用,激发大家的灵感,共同去寻找一个相对理想的结果。因为只有这样的结果,才是真正属于每一个人自己的、接地气的结果。第二,我将不会把自己渲染成一个虚伪的“成功者”,恰恰相反,我会和大家分享许多失败的经验。因为只有这样做,思考才能真正有深度,并真正从这样的思考中汲取有益的养分。

最后,此书出版之时,我将亲自送一本给我的铁哥们儿赵凯,并希望能从他的嘴里听到一句:“终于看到一本‘有用’的管理书了。”



Specifications

Brand Jingdong book
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