智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构

智能制造已经成为全球经济增长的新热点，如何通过智能制造商业模式的竞争成为全球工业的领跑者？如何通过流程创新增加产品的附加值，形成强有力的核心竞争力？如何实现智能制造条件下的经济转型？如何利用互联网、物联网、大数据等进行市场态势的观察和判断？这些对于面临工业转型升级的智能制造企业来说至关重要。《智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构》从大量的企业实践案例入手，对这几个问题进行解读，通过分析制造业所面临的挑战和机遇，以期建立智能制造环境下的新商业模式和新价值生态链。

奥拓·布劳克曼（Otto Brauckmann），多年来在多家制造业企业从事制造执行系统（MES）的引进、安装及咨询工作。作为资深的商业模式和先进制造业技术领域的权威，他以独特的经济视角和对制造业市场进行深入研究分析，对未来制造业的商业模式和行业经济趋势做出了市场预测。近年来，在德国、瑞士和奥地利，主持和参加了越来越多的先进制造业研讨会及制造前沿技术的相关课题。

★“立足中国国情，面向未来发展，中国明确提出，要实施‘中国制造2025’，加快从制造大国转向制造强国……着力突破数字化、网络化、智能化核心关键技术，大力实施智能制造工程，培育形成新的生产方式和商业模式。”
——国务院副总理 马凯

★“智能制造，不仅要采用新型制造技术和装备，还要将迅速发展的信息通信技术渗透到工厂，在制造业领域构建信息物理系统，从而彻底改变制造业生产组织方式和人际关系，带来制造方式和商业模式创新转变。”
——工信部部长 苗圩

★“发展智能化生产工具，设计研发实现众创、众包，制造过程实现自动化、数字化，企业业务流程实现信息化集成，同时促进制造业从生产型制造向服务型制造转变，最终朝着智能制造和云制造方向迈进。””
——国家信息化专家咨询委员会委员、中国机械工业联合会特别顾问 朱森第

★“制造业从传统模式向数字化、网络化、智能化的转变；制造业从粗放型向质量效益型转变；制造业从高污染、高能耗向绿色制造转变；制造业从生产型向‘生产+服务’型转变。在这转变的过程中，智能制造是重要手段。”
—— 中国工程院院士 李伯虎

★“互联网与大数据技术已经成为现代制造业创新不可或缺的组成部分，正在推动着制造业的新一轮重大技术创新和管理创新，改变着制造业的组织方式，加速形成新的企业与用户关系，从而极其深刻地影响着产业的经营模式和发展战略。”
——中国工程院院士 杨善林

前言
第1章 从生产到服务
1.1产品的告别
1.2客户选择的是产品方案，而不是产品本身
1.3案例：图钉
参考文献
第2章 创造附加价值的新形式
2.1告别工厂
2.2匿名生产
2.3自适应生产：将设备与市场连接
2.4混合型附加价值创造
2.5工业4.0：当机器可以与机器对话
2.6数字化改造/
参考文献
第3章 工业化的新形式/ 0
3.1从企业到平台
3.2用信息的交流替代等级制度
3.3知识管理的困难和挑战
3.4工业化在日常工作中的实现
3.5供给客户的新方式
3.6信息技术方面的挑战
3.7经济上的挑战
3.8合作的挑战
3.9障碍的挑战
参考文献
第4章 新形式的竞争
4.1商业模式、策略及流程
4.1.1文献中的商业模式
4.1.2如何用大理石凿出一头狮子？
4.1.3总结: 商业模式、策略及流程
4.2从产品的竞争到商业模式的竞争
4.2.1满足客户需求
4.2.2创新
4.2.3商业模式的有效时期
4.3商业模式对企业的重要性
4.3.1商业模式定义了公司价值
4.3.2商业模式创造产品价值
4.3.3商业模式决定了投资回报
4.3.4商业模式决定了技术
4.3.5商业模式决定了客户群
4.3.6商业模式创造了企业
4.3.7商业模式改变企业
4.3.8商业模式是悄无声息地形成的
4.3.9流程：一个新的管理范畴
4.3.10商业模式的科学方法
4.3.11寻找市场规律
4.3.12寻找客户利益
4.3.13寻找成功因素
参考文献/ 0
第5章 至今为止的企业发展/
5.1成长的路径——概述
5.2资源开发
5.2.1我们是专家
5.2.2新的市场和新的产品
5.3管理—开发
5.3.1再造工程
5.3.2最佳实践
5.4策略开发
5.4.1寻找新的企业策略的途径
5.4.2寻找新的策略的方法和实例
5.4.3蓝色海洋
5.4.4啤酒垫策略
5.4.5从行业到策略转移
5.5流程—研发（核心竞争力）/ 0
5.6在商业模式中的联系——起示范作用/ 0
参考文献/ 0
第6章 在供应链中创造附加价值
6.1商业模式作为核心竞争力
6.2企业如何增长
6.3客户的新权利
6.3.1随时可访问
6.3.2快速
6.3.3价格优势
6.3.4定价
6.3.5供应范围——长尾效应
6.3.6报价介绍
6.3.7购物体验
6.3.8预订服务
6.3.9付款
6.3.10贷款
6.4垂直整合作为商业模式
6.5中断供应链实例
6.5.1从配送到物流：DHL
6.5.2应用方面的知识: 费舍尔壁塞
6.5.3租而不买: Hilti（喜利得）
6.5.4直接经销: Wuppertal（伍珀塔尔）的Vorwerk公司
6.5.5系统销售Würth
6.5.6专业的客户接口服务: 电话服务中心
6.5.7创新的家具销售: IKEA（宜家）
6.5.8从产品到品牌
6.5.9将流程“外包”给客户
6.5.10外包: 外包生产
6.5.11套利
6.5.12企业外数据中心
6.5.13客户进行先期贷款
6.6内包: 生产作为商业模
6.7供应链中的清扫
6.8创新作为商业模式
6.8.1创新的误区
6.8.2来自未来的创意
6.8.3创新的风险
6.8.4将客户变成发明家
6.8.5创新外包
6.8.6流程创新而不是产品创新
6.8.7复制成功
6.9收入模型
6.9.1盈利的艺术
6.9.2如何定价？
6.9.3定价流程
6.9.4采购替代品
6.9.5总体拥有成本
6.9.6不含成本的价格
参考文献
第7章 在物联网上观察竞争对手和市场
7.1如果企业能够知道互联网知道的
7.2没有人知道的比所有人还多
7.3聆听是新一代的询问
7.4智能商务
7.4.1我们是谁？
7.4.2观察客户
7.4.3观察竞争对手
7.4.4观察产品——专利调查
7.5观察市场——Vieregge（菲尔埃格）市场分析方法
7.5.1网络搜索
7.5.2搜索关键词
7.5.3案例：面包房里的“尸体”
参考文献/
第8章 产品作为流程的结果
8.1流程作为生产参数
8.1.1流程决定了附加价值
8.1.2流程作为销售的先决条件
8.2流程的经济性
8.2.1流程时间作为运营成本
8.2.2没有计划的等候时间、流程改善的潜力
8.2.3流程时间的管理
8.3流程的逻辑
8.3.1单件及整体收益
8.3.2案例模型——装配机器
8.3.3生产效率和方差
8.3.4隐藏的工厂
8.3.5停泊比生产还要贵
8.3.6损失计算
参考文献
第9章 通往经济性的科学方法
9.1策略的经济性
9.2生产经济
9.2.1成本核算和成果核算
9.2.2成本核算及成果核算的假设
9.3经济性的理论与实际
9.3.1工业化初期的生产系统
9.3.2没有客户的生产
9.3.3套套理论
9.4流程的经济性
9.4.1以流程为导向的生产系统
9.4.2流程作为新的生产要素
9.4.3订单作为成就贡献者
9.4.4流程作为可扩展的生产要素
9.4.5对于流程改善的影响因素
9.4.6用数字来表示流程经济性
参考文献
第10章 统计数据——从数字海洋到经济性
10.1数据统计——企业的操作系统
10.2在实践中的数据
10.3混乱的数据
10.4数据的要求
10.5员工所带来的可行性
10.6矛盾
10.7通往数据系统的路
10.8健康地老去
10.9数据的创造性
10.10建立一个数据系统
10.10.1可行性与能力
10.10.2可测性
10.10.3反对意见
10.11从数据到经济性
10.11.1利润总额每时间单位作为统计数据
10.11.2数据作为员工的操作目标
10.11.3订单效率指数（OrderEfficiencyIndex）
10.11.4操作方面参数举例
参考文献
第11章 通往以商业模式为导向的生产系统的方法
11.1以商业模式为导向的合作
11.1.1从工作到合作
11.1.2从工人到流程负责人
11.1.3目标和措施
11.1.4活动重点与目标重点
11.1.5领导力
11.1.6错误使用员工所造成的浪费
11.2以商业模式为导向的组织
11.2.1传统的规划与执行分离
11.2.2知识共享的等级制度
11.2.3废除等级制度
11.2.4追求完善的必由之路
11.3以商业模式为导向的物料流通
11.3.1物料流通作为附加价值创造的组成部分
11.3.2物流成本, 无附加价值
11.3.3经济物料流通的措施
11.3.4进度控制
11.3.5短期订单调度
11.4以商业模式为导向的沟通
11.4.1造纸厂
11.4.2非创造附加价值的接口
11.4.3物料流通和信息流通
11.4.4交流文化
参考文献

创造附加价值的新形式
2.1告别工厂
企业或者笼统来讲的工业曾经是我们日常生活中的重要组成部分。从著名的品牌，如Siemens（西门子）、Thyssen Krupp（蒂森克虏伯）、Borsig（包尔齐希）或AEG，或者因为工业发展而产生的城市，如Sheffield（谢菲尔德）、Solingen（索林根）、Krefeld（克莱菲尔德）或Ostwestfalen（东威斯特法伦），都能看出工业也是我们文化的重要组成部分。工业化意味着制造商品，商品主宰我们的日常生活，并赐予我们生活质量。商品控制着我们的思想和日常生活，当然这里指的控制思想不只是圣诞节期间每个人脑袋里都会记着至少一百个商品的价格。传统上产品是在工厂里生产的。工厂是人们可以参观的地方，工厂是摆放机器，并可以提供人们工作岗位的地方。人们穿过工厂就可以看到从原材料到制成品的整个生产过程。工厂的组织模式创造了分工，有了分工便有了工人，而工人或者我们所听说的流水线上的工作条件对我们的思想、社会及艺术产生了深刻的影响。在过去，工厂是一个持续的机构，是可以生存很长时间的。但传统意义上的工厂如今已经不再存在。如今既没有劳苦大众，也没有Henry Ford（亨利?福特）
美国汽车工程师与企业家，福特汽车公司建立者。——译者注时期的生产流水线。企业由充满油污且乌黑的工厂转变成一个干净、通常很有吸引力的服务中心。如今附加价值也不再由产品的产地或企业的工作方式来决定了。例如，现在已经没有一个工厂生产整套的计算机或者牙刷了。十几年前，IBM（国际商业机器公司）或Hewlett Packard（惠普）还在通过操作系统和组建制造来生产全套的微处理器，如今它们已将处理器、外壳、键盘、硬盘驱动器、磁盘驱动器、电路、接插件、电源、电路板等零部件的生产分配给了全球高度专业化的供应商。这些供应商一般都是一些最终客户并不熟知的大型生产企业。Philips（飞利浦）在Wien（维也纳）的工厂拥有2000名员工，是全球生产手机扬声器最活跃的供应商之一——全球每两个手机的扬声器就有一个来自Wien。汽车的通风系统、计算机的操作系统或硬盘驱动器也一样。最终的供应商通常往往只是一个品牌或是营销商。“除了已经熟知的为计算机品牌做组装生产的EMS（电子制造服务），又出现了不仅组装计算机，还接管设计工作的ODM（原始设计制造）。”它占到了全球便携式计算机销量的70%（Rall和Knig， 2006）。现代的附加价值创造就是利用全球网络。当Henry Ford还在为了生产T系列使用自己的矿山、钢厂、鼓风炉、轮胎甚至铁路的时候，全球的工业垂直整合度已经大幅度地降到了37%，Volkswagen（大众汽车）降到了26%而Porsche（保时捷）只有10%（2000年）。
2.2匿名生产
以前如果我们打开汽车的发动机盖（那个时候我们不得不经常打开汽车的发动机盖），如一台Citroen （雪铁龙）2 CV，在发动机旁边我们还能看到很多线路。除此之外，我们还能看出（不只是Citroen 2 CV，其他车也一样）它的分电器或者发电机到底是法国的Jaeger（耶格）生产的，还是英国的Lucas（卢卡斯）或德国的Bosch（博世）生产的。但如果我们现在打开一台汽车的发动机盖（其实我们已经很少这样做了），那么我们已经看不到什么线路了，并且也看不懂了。一个零件是哪个国家哪个企业生产的已经不再重要了。唯一被关注的可能是关上发动机盖后人们看到的是Audi（奥迪）的标志还是Benz（奔驰）的标志。生产本身已经退居到生产认知之后，且越来越匿名并全球化。传统的制造业都在一个工厂进行，而如今的附加价值创造都捆绑在平台上。一支牙刷或者一台计算机已经没有传统意义上的空间的生产地了，产品都是在全球生产全球销售的。一个电动牙刷的每个零部件都是全球生产的：铜线圈是中国深圳经济特区生产的，镍镉电池在日本，充电组件在法国，蚀刻电路板在中国，这些电路板在菲律宾马尼拉被焊接，特殊钢材来自瑞 00典，塑料外壳来自奥地利，所有组件的组装在美国的西雅图进行。类似的情况也发生在计算机上。单个的零部件如外壳、风扇、电源、存储器芯片、硬盘驱动器、显示器或者连接器都是由几乎不为公众所熟知的大公司在全世界不同的角落生产的。Opel的汽车原来都是在Rüsselsheim（吕塞尔斯海姆）生产，但现在Signum型号已经没有指定的产地了。它使用的一部分部件和其他厂家（Saab（萨博）、 Buick（别克）、 Vauxhall（沃克斯豪尔））是一样的，发动机来自匈牙利，变速器来自Strassburg（斯特拉斯堡），底盘来自Kaiserslautern（凯泽斯劳滕），电子器件和制动系统是Bosch、 Conti（大陆集团）、 Hella（海拉） 或者Lear（李尔）的，座椅是Johnson Controls（江森自控）的。不仅产品变得网络化、国际化，整个企业也一样。在汽车行业，公司间都会有业务上的交涉。汽车生产已经不能再建立在独立可识别的生产设备之上，它是全球联网的一大重要表现。被意大利视为国家标志的汽车生产商Fiat（菲亚特），正在英国或荷兰寻找一个新的生产地，而不再继续在Turin（都灵）生产。
2.3自适应生产：将设备与市场连接
客户需求成为一个组织的结构特征，这就是自适应生产。自适应生产意味着根据客户需求不停且迅速地进行调整。自适应生产的关键前提是企业的实时反映。信息不是每个星期更新一次，而是要做到随时、互动式的更新。孤立的单个的资源（机器或设备）不是最重要的，重要的是与客户的相关性和怎样将对市场的感知嵌入业务流程中。这就如同一个企业完全没有产品管理和调度程序，由生产的最后一个环节（如组装）部门来代替销售直接接收、处理订单并安排发货是不可行的。自适应生产意味着所有生产都要从客户的需求出发，生产要迅速并灵活地适应市场。这种对焦于客户需求而不是对焦于技术需求或加工处理约束的现象改变着整个经济。“许多企业的软肋并不是其技术或生产上的缺陷，而是它们不知道怎样将自己的竞争优势发挥在市场中。”（Kaplan和Norton，1997） Kaplan（卡普兰）和Norton（诺顿）撰写的开创性的《Balanced Scorecard》（平衡计分卡）一书中再次表明了这个客观事实：一个企业的成功不是基于机械、工具等硬件，而是基于它的软件，如沟通。自适应生产这一概念最初来源于SAP（思爱普）公司，后来又被MPDV （默佩德卫）公司解释成“将机器与市场接轨”。
2.4混合型附加价值创造
近几年来，在服务行业上创造附加价值的转型中出现了混合型附加价值创造的概念 （Thomas等，2010）。 混合型附加价值创造是一种为客户定制的产品与服务的组合，它对于制造业企业愈发地重要 （Rijkers-Defrasne，2010）。 混合型附加价值创造对工业也有很显著的影响。
不同业务流程之间的互动和联网给企业的管理带来了前所未有、从未面对的挑战。作为企业经营管理的基本因素，创造价值因素组合（简称因子组合），或者解释成劳动力、设备和材料等生产要素的组合需要一个概念、范畴以及法律极其完善的体制，所以混合型附加价值创造企业管理提出了新的要求。业务之间的联网不再是线性的，而是动态的。人们也不能再简单地用传统的既定的财务指标如销售额、利润或与预算比较来进行管理。作为商业模式的一个维度，这种盈利模式将客户需求——“客户愿意买什么呢?”放在首位（Gassmann等，2013）。
2.5 工业4.0：当机器可以与机器对话
德国BITKOM协会（德国联邦技术协会、德国机械设备制造业联合会以及德国电气电子行业协会）将工业4.0推广于世，它代表了通过自配置及自优化系统实现的不断进步的工业生产自动化 （Ziegler， 2013）,它也是一个机器与其生产产品“对话”的过程。产品本身会清楚它需要哪些零部件，并会“告诉”机器。设备和零部件也变得十分“聪明”，当它们的数量不够用的时候，它们可以通过内置的处理器来报告。图21指出了它们的相互依存关系。所有部件都会与数据云（Cloud）对话;也就是说，它们会向工厂的工作人员（或者通过智能手机或计算机）汇报生产运行情况及任务完成情况。Forcam GmbH（富勒）指出冲压是德国汽车工业中最昂贵的设备，而Daimler（戴姆勒）、BMW（宝马）、Audi、EADS（欧洲宇航防务集团）、MTU、Kuka（库卡）、Schuler（舒乐）、 Rexroth （力士乐）和Rheinmetall（莱茵金属）的设备早已经联网。其目的是零Downtime（停机时间），也就是无须停机、无设备故障（法兰克福汇报， 2013, 第291期）。
“要想具有全球竞争力，必须将生产赋予思考能力，确保未来生产的质量、灵活性和可用性。” （Langhans，法兰克福汇报，2013年12月14日）工业4.0将大大地改变企业、产品、服务及客户之间的关系。目前，工业4.0大多数还处在由大学、研究机构及企业共同合作的最初测试阶段：
灵活性：在工业4.0时代，一条生产线可以生产不同的产品。通过IT（信息技术）的支持，处理站可以灵活地调整不断改变的批量小于1的产品结构并最优化地利用产能。技术联网：多个用户（公司）联网并交换知识与方案（如CNC（数控系统解决）方案）。
智能维护管理系统: 计划外的机器停工时间虽然是间接成本，然而它的费用却大大超出保养或维修这样的直接成本。预见性的维护管理可以替运营商减少很多计划外停机的后续费用。
信息物理系统（Cyber Physical Systems） 表示将所有设备、机械、工具到零件整合成一个监管体系，在这个体系中，每一个重要的系统组件都配备有通信模块。2014年在汉诺威工业展会上，一些具有创新性的供应商（Phoenix Contact（菲尼克斯）、MPDV Gmbh、SAP、Festo（费斯托）等）第三次演示了Application Park，这个应用程序集成了所有的SAP系统中订单处理的流程，从生产规划、生产进度安排、质量保证、打印标签、文档创建到检测报告及发票的生成。
网络化生产: 产品的自定义化导致市场活动越来越多变，并导致生产过程随之也变得更加复杂。
自组适应物流：在生产联网的今天，为了确保生产无障碍、无差错，可靠的生产物流流程是至关重要的。在未来，人们对物品数目及品种灵活性的要求会继续上升。
客户集中工程: 通过在委托公司的开发、策划或生产活动中将客户整合，创建一个透明的活性的理想生产状态。
其实任何一个有点社会经验的人都会认识到，这都是我们对未来的梦想。因为现在我们连接口统一化都没有做到。工业4.0平台是一个高科技项目，它首先促进了对未来项目的进一步发展研究。
工业4.0的概念代表了物联网及服务联网在工业流程、生产和物流方面的应用，它在商业模式及下游服务方面对企业的生产有着深远的影响 （Bitkom，2011）。
2.6数字化改造
近两年来人们对数字化改造已经做了一系列研究。IBM的一项研究将数字化改造的目标描述为将数字工艺加入现有的工艺中，最终成功地将商业模式转型 （IBM， 2011）。 “信息系统在生产和服务整合中起着核心作用，因为只有通过信息系统，传统的以解决方案为导向、一切与生产靠拢的观念及结构才能被转变。” （Thomas等， 2010）数字化改造也被认为是成功转型商业模式的关键，它是对客户价值主张的一次重组，也是对操作流程的一次改革 （Bell和Bermann， 2011）。数字化改造主要是指如何利用数字技术（社交网络、分析、新设备）将业务开展得更加成功。通过数字化改造可以提升的领域通常是更好、更多的客户服务（Customer Experience，客户体验）、内部操作流程效率的提高，或是通过数字化来完全改变公司的商业模式 （Pfeiffer，2013）。数字化改造带来了一个全新的企业形式，如采购及销售平台（如今通过网络平台交易的车的数量已经高于通过授权经销商交易的数量）、软件出租、外部数据存储（数据云）、租用音乐或电影。音乐服务商Spotify 全球最大的流媒体音乐服务平台之一。
……

第二次世界大战后不久，我在一个家族企业的工厂里长大，这家工厂创建于1855年，主要生产螺钉和金属线，那个时候已经是第三代接班人在掌管这家企业了。第二次世界大战结束，军用的产品和工具清理过后，这家工厂和战前几乎没有差异。可之后的短短几十年，全球的制造业发生了根本性的变化。最早的时候，仪器设备还没有电子化，也没有红色的开关按钮，操作人员必须从带轮的侧面用鞋子按住传送带以停止机器的运行。之后的一个阶段，不管人们生产什么几乎都能卖出去，并且所有的生产环节都会在一个工厂进行。直到今天，也是我自己亲身经历的一个阶段，配置和自控的优化系统（工业4.0）使工业生产全自动化变成了现实，工业生产的文化也发生了根本性的转变，从传统的生产模式转型到了全球化。
这种转变最重要的特征是，如今，大多数的商品人们在世界许多其他地方都可以购买到，这迫使卖家要给客户一个一定要在“他家”买的理由。这个特别的理由就体现在商业模式上。它回答了 “为什么客户要在我这里买” 这个问题。所以，现在公司之间的竞争不再是产品的竞争，因为同等质量的产品人们无疑可以在其他地方购买到，如今的竞争是商业模式的竞争。
我们无时无刻不在被商业模式重要性的案例包围着。例如，“Rolex（劳力士）的目标市场并不是钟表业。”（引自A. Heiniger（安德烈?海尼格），Rolex创始人）Rolex的竞争对手不是Timex（天美时）或Swatch（斯沃琪）之类的钟表品牌。Rolex是一种生活方式——Boris Becker（鲍里斯?贝克尔）就戴了一块Rolex表 德国著名网球运动员，被誉为“德国金童”。——译者注
 爱尔兰籍著名商人，瑞安航空公司总裁。——译者注。又如Vorwerk（福维克）并不认为它的Kobold（科宝）吸尘器最大的竞争对手是Miele（美诺）之类的吸尘器厂家，Vorwerk认为对其更具竞争力的是经常上门拜访客户的保险公司。作为全球最大的图书销售商之一，Amazon （亚马逊）认为其与实体书店所竞争的并不是产品，因为产品和价格都是完全一样的，竞争的其实是商业模式；用Michael O`Leary（迈克尔?奥莱利）自己的话来说，RyanAir（瑞安航空）和Lufthansa（汉莎航空）竞争的并不是飞机及航线，而是商业模式：“Lufthansa无法击败我们，因为Lufthansa无法复制我们的工作流程。”最后一个例子：螺钉及安装材料供应商Würth（伍尔特）不把其他生产螺钉及安装材料的生产商或供应商视为竞争对手。作为成功的德国企业，它的竞争对手是怎样拥有不一样的经营模式。
相反，一些运用过时的商业模式的企业如Kodak（柯达）、Brockhaus（布罗克豪斯出版社）、Agfa（爱克发）、Dual（高士）、Karstadt（卡尔施泰特），它们的失败都是因为它们过度地依赖产品或现代技术，而没有通过改变商业模式来取得成功。通过改变商业模式而非加工模式来创造价值改变了工业生产：产品不再出现在地区的工厂里，而是在全球网络。企业再也不是分等级的组织，而是一个平台。这个平台就是网络，组织是用组织的部门来定义，而这个平台是用接口来定义。
一个企业的产品不再能决定这个企业的成功与否。全球重要的几大企业，如Google（谷歌）、 eBay（易趣）或Facebook （脸谱），取得成功都不是通过任何传统意义上的产品。Nokia（诺基亚）失败的案例告诉我们，企业的竞争力不再是通过最新的技术来创造。同样的道理在Opel（欧宝）一样适用：生产欧洲最现代化生产设施的Eisenach（艾森纳赫）有很多年都面临破产危机。现代科技不能保证长久的经营成功。管理要根据新的规则来执行，企业不一定要管理生产要素，而是要管理经营策略。通过商业模式而非生产要素来创造价值需要一个有针对性的全新的生产体系。大多数情况下，优化还是专注于生产要素（生产器械、工具、流程及工作任务）搭配一个已经过时了的概念，如成本、批量大小、设备利用率或成本估算。机械设备已经无法创造价值，而是要通过流程来创造价值。然而流程就像软件一样，是可扩展的，即无须付出相应比例的额外成本就可发展并同时产生完全不同的盈利效应。因此，经济不是由机器的能力决定的，而是由流程及其接口的能力决定的。
我多年从事生产及相关培训活动，并在各个领域与很多德国、奥地利和瑞士企业打交道，以我的经验我可以说，一个以商业模式为导向的生产体系在实践中并不普遍。这本书会用实际的案例来解释创造附加价值文化的转变及其对操作生产条件的影响。