创新者的基因

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很多人认为，创新者是天生的，他们不需要花费太大的努力，就能够研发新的产品和服务。但《创新者的基因》告诉我们，每个人都能越来越具有创新精神，只要掌握创新者特有的五种发现技能，就能激活埋伏在体内的创新基因。
《创新者的基因》作者历时八年，采访和调查了的缔造者杰夫?贝索斯等众多研发出革命性新产品和服务的首创者，提取出创新者的“基因”，即具创意的企业家具备的五种“发现技能”：联想，观察，实验，发问，建立人脉；与此同时，本书提供了大量案例，详细介绍了苹果，，迪士尼等世界顶端公司的创新管理经验，极富启发性。
作者阐释了如何利用以上技能激发思维，如何在实践中与同事合作实施这些想法，并在策划和组织的过程中改进自己的创新技巧，提高自己的竞争力。他们也提供了一种自我鉴定的方法，供读者测试自己的创新基因。作者相信，培养这五种发现技能，我们就能发现自己离那些创新大师并不遥远；只要改进自己的做事习惯，就能走向更加新奇的人生。

创新能企业带来巨大的竞争优势，甚至引发产业革命。创新者是如何做到的？我该如何去做？今天的企业家都不得不思考这些问题。
《创新者的基因》作者与“创新大师”克莱顿·克里斯坦森合作完成了一项历时八年的研究，采访和调查了杰夫?贝佐斯等研发出革命性新产品和服务的首创者，试图追踪创新商业思想的来源。
作者的目标并不在于调查每一个公司的策略，而是深入创新者的思想，探索他们的思考方式。他们研究了这些创新者职业生涯中最有价值的创新性商业构想的产生过程，并在此基础上，总结出了五项发现技能：联想、发问、观察、实验、建立人脉；只要掌握它们，就能把创新者的基因植入体内。这本书具有很强的实用性和启发性，无论对于个人，还是对于团队，在激发创新能力方面，都将非常有帮助。

克莱顿·克里斯坦森 （Clayton M. Christensen），美国哈佛大学商学院著名教授，曾两次获得《哈佛商业评论》的 “麦肯锡奖”，长年专注于创新管理研究，在管理思想研究领域成绩斐然。1997年，他出版了《创新者的窘境》一书，确立了他在创新管理领域的专业地位。从此，克里斯坦森跻身大师级管理学者的行列，并推出了《创新者的解答》等管理学经典著作。

杰夫·戴尔（Jeff Dyer），美国杨百翰大学经济学教授，文章广泛发表于全球知名商业期刊。在1996~2006年间，他关于管理方面的文献被引用率极高，全美排名达到第四位。

赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen），欧洲工商管理学院教授，专注于领导力研究。他被多家全球知名公司聘为创新、全球化战略等方面的专业顾问；并在全球尖端学术及商业期刊上发表了大量文章。

引言V
第一部分
破坏性创新，从你开始
第一章 破坏性创新者的基因
第二章 发现技能一：联系
第三章 发现技能二：发问
第四章 发现技能三：观察
第五章 发现技能四：交际
第六章 发现技能五：实验

第二部分
破坏性组织和团队的基因
第七章 全球最创新公司的基因
第八章 将创新者的基因付诸实践：人才
第九章 将创新者的基因付诸实践：程序
第十章 将创新者的基因付诸实践：宗旨

结 论 有非同凡人之所为，有非同凡人之所想，有所作为
附录A 受访创新者样本
附录B 创新者基因的研究方法
附录C 培养发现技能
致 谢
注 释

第一部分
破坏性创新，从你开始
第一章 破坏性创新者的基因

“我想在宇宙间留一点响声。”
——史蒂夫·乔布斯
苹果公司创始人兼CEO
我是否知道创新是如何产生的，甚至是破坏性的商业想法？我是否知道如何招到善于创新的人才，或是通过培训使他人跳出常规思路思考？大多数高管都会觉得这些问题是难题，而他们也知道，创新力就是商业成功的“秘密武器”。不幸的是，大多数人都不甚了解，为什么有的人比其他人更有创新力。也许正是因为这个原因，我们在面对具有远见卓识的企业家和创新主管时，总是难免心生敬畏。这些企业家中，有苹果公司的史蒂夫·乔布斯、亚马逊公司的杰夫·贝佐斯和易趣公司的皮埃尔·奥米迪亚。而创新主管则包括宝洁公司的阿兰·乔治·雷富礼、贝恩公司的欧瑞特·嘉迪希和易趣公司的梅格·惠特曼。这些人是如何想出突破性的新想法的？如果可以揭示这些大师头脑的运作机制，我们就能从中学到如何创新吗？
创新的想法
以乔布斯为例。最近，《哈佛商业评论》发布了一份研究报告，将乔布斯评选为全球业绩最佳的CEO。1你也许还记得苹果公司著名的广告宣传口号“非同凡想”，这句口号本身就是最佳注解。广告中出现了不同领域的创新者，如阿尔伯特·爱因斯坦、毕加索、理查德·布兰森和约翰·列侬。实际上，乔布斯本人也完全够格在这个广告中露脸，因为人人都知道，乔布斯具有创新精神，他知道如何“非同凡想”。但是我们的问题是，他是如何做到这一点的？其他的创新者又是如何做到“非同凡想”的？
惯用的答案是：创新思维能力是与生俱来的。大多数人都相信，某些像乔布斯这样的人生来就有创造力的基因，而其他人没有这种基因。我们一般都认为，创新者天生右脑发达，上天赋予了他们创造性思维的能力。而一般人是天生左脑发达，逻辑性较强，习惯线性思维，创造性思维的能力较弱，或者说没有创造性思维能力。
如果你相信以上说法，那么我们想告诉你，这种说法其实基本上是错误的。至少在商业创新的领域内，几乎任何人，包括你，都有一定的创新和创造性思维的能力。因此我们将以乔布斯为例，与你一起探索非同凡响的能力。乔布斯过去是如何想出这些创新点子的？他的创新之旅又能给我们何种启示呢？
创新想法一：个人计算机应当没有噪声，小巧便携
苹果二代系列是苹果公司的开拓之作。其关键创新之一，就是乔布斯的一个决定：这款计算机必须是没有噪声的。他之所以会有这个想法，一部分原因是因为他花了许多时间研究禅道和冥想。2乔布斯觉得计算机内置风扇噪声大，使人分心，因此决定不为苹果二代装内置风扇。这在当时可谓是一个非常激进的想法。所有人都认为计算机必须装风扇，因为所有的计算机都需要风扇以防止过热。除非能寻找到产热较少的新型电源，否则要想不装风扇，是不可能的。
因此，乔布斯开始找人设计新型电源。通过自己的人际关系网，他找到了罗德·霍尔特（Rod Holt）。霍尔特当时年过四十，是个烟不离手的社会主义者，在雅达利公司（Atari）工作。3在乔布斯的督促下，霍尔特放弃了已有50年历史的线性电路技术，发明了一种开关电源系统，革新了电子产品的电源供应方式。乔布斯追求无噪声，霍尔特有设计能力，二者的结合产出了一代创新型的电源系统，不需要内置风扇。这就使得苹果二代成为了当时噪声最小、最为小巧的个人计算机（因为不需要预留风扇的空间，所以计算机体积更小）。
如果乔布斯从来没有问过：“为什么计算机一定要装风扇？”也没有问过：“我们怎么做才能使计算机即使不装电扇也不过热？”那么苹果公司就不会有今日的盛景。
创新想法二：Mac电脑用户界面、操作系统、鼠标
1979年，乔布斯造访了施乐帕克研究中心（Xerox PARC），埋下了设计Mac电脑（Macintosh）的种子。当时，主营复印设备的施乐公司成立了帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center），用于设计未来的办公系统。乔布斯邀请施乐公司投资苹果公司，以此换来了去帕洛阿尔托研究中心参观的机会。施乐公司不知道如何把帕洛阿尔托研究中心令人振奋的成果资本化，但是乔布斯知道。
乔布斯仔细地观察了帕克的计算机屏幕。屏幕上全是各种图标、下拉菜单和重叠的窗口，鼠标一点就可控制。乔布斯后来回忆说：“我们所看到的是未完成的、有缺陷的产品，但是想法的精髓已经成型……短短十分钟的观察之后，我已经明白，这就是将来所有计算机的运作模式。”4接下来的五年内，乔布斯在苹果公司领导设计团队设计Mac电脑，也就是第一台使用图形用户界面（graphic user interface，简称GUI）和鼠标的个人计算机。此次帕洛阿尔托研究中心之旅期间，乔布斯还有别的发现：他第一次体验了面向对象编程（object-oriented programming）。这一编程方式是后来OSX操作系统的关键。OSX系统是乔布斯的另一家公司NeXT开发的，后来苹果通过收购NeXT公司获得了OSX系统。如果乔布斯当时没有去施乐帕洛阿尔托研究中心去观察成果，这一切还会发生吗？
创新想法三：Mac电脑的桌面排版
Mac电脑有配套的LaserWriter打印机，是第一台将桌面排版介绍给大众的计算机。乔布斯称，如果当年在俄勒冈州的里德学院（Reed College）学习时，他没有选修书法课，Mac电脑就不会有如此“优美的版面”。他说：
里德学院当时开设的书法课，也许在全美也可称得上首屈一指。校园里的每一幅海报，每个抽屉的标签，都是用优美的手写体书写而成。我退学后不需要上一般的课程，因此决定去上书法课，掌握这门技艺。当时，我学了serif字体和san serif字体，学了如何调整不同字母组合的字母间距，还学到了成就好版面的技巧。这一切是如此美妙，具有历史感，还有艺术上的精妙之处，这些只用科学是无法创造出来的，因此我被迷住了。在当时看来，这些知识对我的生活毫无用处。但是十年之后我们设计第一台Mac电脑时，当时的所学全都涌上了我的心头。我们将这些所学全盘融入了Mac电脑之中，把Mac电脑打造成了第一台拥有优美版面的计算机。如果我当时在学校没有无意中选修那门课程，那么第一台Mac电脑就不会有多种多样的字体，字母间距也不会那么赏心悦目。Windows后来在这方面照搬了Mac电脑的做法，因此如果我当年没有选修，大概现在所有的个人电脑都不会有多种字体和适宜的字母间距。5
如果乔布斯当年退学后，没有决定选修书法课，那么现在的情况会如何？
因此，我们能从乔布斯非同凡想的能力中获得何种启示呢？第一，我们可以看出，乔布斯的创新想法并不是浑然天成，好似灵感仙女赐予的礼物。如果我们研究一下这些想法的起源，我们就会发现以下的因素起到了催化剂的作用：（1）一个挑战现状的问题；（2）对某项技术、某个公司或顾客的观察；（3）一次尝试新鲜事物的经验或实验；（4）与某人进行了一次交谈，为他点醒了重要的知识或机会。事实上，通过仔细研究乔布斯的各项行为，具体研究这些行为如何开拓知识新领域，从而引发创新想法，我们就能够对他的创新想法追根溯源。
这个故事有何寓意？我们希望你能明白，创造力并不完全源自天赋异禀，也不仅仅是一个认知技能。恰恰相反，我们发现，创造性的想法是源自行为技能的，而这些技能你也能习得。有了这些技能，你就能催生自己和他人的创新想法了。
创新者为何异乎常人？
创新者究竟为何与普通人不同？大多数人都觉得这个问题的答案不言而喻：是因为天赋异禀。有些人天生右脑发达，因此直觉更强，善于发散思维。这是天赋，有则有，无则无。但是这个说法是否真的能得到研究支持呢？我们的研究证实了他人的研究成果，即创新力技能并不仅仅是天赋异禀，这些技能是可以后天培养出来的。莫顿·列兹尼科夫（Merton Reznikoff）、乔治·多米诺（George Domino）、卡洛琳·布里吉斯（Carolyn Bridges）和莫顿·哈尼蒙（Merton Honeymon）曾做过这方面最具综合性的研究，证实了这一点。他们研究了117对15岁至22岁同卵和异卵双胞胎的创造能力。经过10个创造力测试，研究人员发现，这些双胞胎在测试中的表现只有30%是由遗传因素决定的。6与之形成对比的是，在一般性智力因素测试（IQ测试）中，80%~85%的表现都是由遗传因素决定的。7因此，一般性智力（IQ）（至少按照科学家测算的方式看来）基本上是先天的禀赋，但是创造力则不是。至少对创造力而言，后天教育比先天禀赋要重要。而另外6个针对同卵双胞胎的创造力测试也证实了列兹尼科夫等人的研究结论：人的创造性行为只有25%~40%是由遗传因素决定的。8这就意味着，其余2/3的创新技能是习得的——首先是理解创新技能，然后操练该技能，最终相信自己有创造的能力。
这也解释了，为什么在日本、中国、韩国和一些阿拉伯国家长大的人比较少以创新想法挑战现状，也较少产生创新性成果（或是获得诺贝尔奖），因为他们所在的社会推崇集体主义，而非个人主义；崇尚资历，而非能力。固然，我们的研究中有许多创新者似乎真的是天赋异禀。但重点是他们总是强调自己是从榜样人物身上学到的创新技能，因为这些榜样人物的经历告诉他们，创新不仅是激动人心的，同时也是“安全无虞”的。
如果创新者不仅是天生的，同时也是可以造就的，那么他们又是如何产出了不起的新想法的呢？我们研究了近500名创新者，并比照研究了近5 000名主管，最终得出了5项发现技能，正是这些技能使得创新者不同于一般的主管（详细研究方法见附录B）。首先，创新者仰仗于一项认知技能，我们称之为“联系性思维”或简称为“联系”。联系指的是大脑尝试整合并理解新颖的所见所闻。这个过程能帮助创新者将看似不相关的问题、难题或想法联系起来，从而发现新的方向。往往在多个学科和领域交错的时候，就会产生创新的突破。作家弗朗斯·约翰松（Frans Johnansson）将这种现象称为“美第奇效应”（Medici Effect），指的是美第奇家族将众多领域的创造者集结在佛罗伦萨，从而产生了一次创造力大爆发。当时，雕塑家、科学家、诗人、哲学家、画家和建筑家共处一地，各自的领域交错之后，就产生了新的想法，继而促成了文艺复兴的盛景，成就了史上最具创新力的时代之一。简言之，创新的思考者能将旁人认为不相关的领域、难题和想法联系起来。
另外4项发现技能能够激发联系性思考，因此它们可以帮助创新者积累大量的基础创意，创新想法从中产生。具体而言，创新者较常使用的行为技能有以下四项：
发问。创新者是绝佳的发问者，热衷于求索。他们提出的问题总是在挑战现状。比如乔布斯问：“为什么计算机一定要装电扇？”他们往往喜欢问：“如果我试着这样做，结果会怎样？”像乔布斯这样的创新者之所以会提问，是为了了解事物的现状究竟如何，为什么现状是这样，以及如何能够改进现状，或是破坏现状。如此一来，他们的问题就会激发新的见解、新的联系、新的可能性和新方向。我们发现，创新者的提问与回答的比例（Q/A ratio）一直保持在较高水平。也就是说，在交谈中，创新者不仅问题（Q）比回答（A）多，而且问题的价值也很高，至少和好的回答的价值一样高。
观察。创新者同时也是勤奋的观察者。他们仔细地观察身边的世界，包括顾客、产品、服务、技术和公司。通过观察，他们能获得对新的行事方式的见解和想法。乔布斯在施乐帕洛阿尔托研究中心的观察之旅孕育了他的见解，从而催生了Mac电脑的创新操作系统和鼠标，以及苹果现在的OSX操作系统。
交际。创新者交游广泛，人际关系网里的人具有截然不同的背景和观点。创新者会运用这一人际关系网，花费大量时间精力寻找和试验想法。他们并不仅仅是为了社交目的或是寻求资源而交际，而是积极地通过和观点迥异的人交谈，寻找新的想法。例如，乔布斯曾经和一个名叫阿伦·凯（Alan Kay）的苹果员工交谈，凯对他说：“你去看看那些疯子在加州圣拉斐尔干的事儿吧。”他所说的疯子就是艾德·卡姆尔（Ed Catmull）和艾尔维·雷（Alvy Ray）。当时这两个人成立了一家小型计算机图像处理公司，名叫工业光魔公司（Industrial Light & Magic）（该公司曾为乔治·卢卡斯的电影制作过特效）。乔布斯很欣赏该公司的处理技术，因此以1 000万美元收购了工业光魔，并把它更名为皮克斯（Pixar），最终成功上市，市值高达10亿美元。如果乔布斯当年没有和凯聊天，他最终就不会收购皮克斯，这个世界上也就不会有那些精彩的动画电影，比如《玩具总动员》、《机器人瓦力》和《飞屋环游记》。
实验。创新者总是在尝试新的体验，试行新的想法。实验者总是在通过思考和实验无止境地探究世界，把固有观念抛到一边，不断检验新的假设。他们会参观新地方，尝试新事物，搜索新信息，并且通过实验学习新事物。乔布斯终其一生都在尝试新体验——冥想，住在印度的修行所，在里德学院退学后去上书法课。所有这些多姿多彩的体验都为苹果公司激发了创新的想法。
这些发现技能中，联系是认知技能，发问、观察、交际和实验是行为技能。这些技能汇聚在一起，就形成了我们所谓的创新者的基因，或者说，开启创新想法的密码。
创新的勇气
为什么创新者比一般的主管更勤于发问、观察、交际和实验？我们研究了这些行为背后的驱动力，发现有两点共同之处。第一，他们积极地想要改变现状。第二，他们常常会巧妙地冒险，以改变现状。看看创新者描述自己动机的话语，我们会发现有共同之处。乔布斯想要“在宇宙间留一点响声”。谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）说过，他是来“改变世界”的。这些创新者完全没有陷入一个常见的认知陷阱——现状偏见（status quo bias）。有现状偏见的人倾向于固守现状而不是改变。大多数人都会简单地接受现状。我们也许甚至会喜欢例行公事，而不愿意做出改变。我们都认同这句话：“东西没坏就不要修。”但是却没人质疑东西是否真的“没坏”。而创新者则恰恰相反，在他们看来很多东西都“坏了”，而他们想要“修补”。
创新者是如何打破现状的？方式之一是不盲从他人的时间安排。只要看一眼创新主管的典型日程安排，你就会发现，他们的日程安排和较少发明的主管截然不同。我们发现，创新企业家（自己本身也是CEO）花在发现活动（发问、观察、实验和交际）上的时间比没有创新纪录的CEO多50%。也就是说，他们每周要多花一天时间用于发现活动。因为他们知道，要想实现改变世界的梦想，就必须花大量时间去发现如何改变世界。有了创新的勇气，他们就会积极地寻找改变世界的机会。
如果能把“改变”奉为使命，就能更轻松地巧妙冒险、犯错，更重要的是快速从中吸取教训。在我们的研究中，大多数创新企业家都不会为犯错感到难堪，而是把犯错看作预料之中的经营成本。杰夫·贝佐斯告诉我们：“如果不犯些大错，亚马逊的管理者就不能放手一搏，那么我们的股东就不可能获利。”简言之，创新者之所以能够将想法化为有力影响，靠的是“创新的勇气”——积极地与现状背道而驰，同时坚定地主动而巧妙地冒险。
图1–1中的模型描绘了创新者的基因，即开启创新想法的密码。形成创新想法的关键技能，是联系性思维的认知技能。有的人建立起来的联系比他人多，这在一定程度上是因为他们的大脑天生如此，但更重要的原因是，他们更为频繁地运用一些行为技能，包括发问、观察、交际和实验。这些技能是联系性思维的催化剂。当然，还有一个问题，那就是为什么有的人会比他人更为频繁地运用这些行为技能？答案是，他们有创新的勇气。他们更愿意将改变奉为自己的使命，并且会冒险实现改变。重点是，你若是要提高形成创新想法的能力，就必须训练自己联系性思维的能力，并且更为频繁地发问、观察、交际和实验。而要做到这一点，前提是鼓起创新的勇气。
由于创新者终其一生都在运用发现技能，他们逐渐养成了发现的习惯，而“发现”也成了他们的行为特色。他们对自己发现未来趋势的能力越来越自信，也深信形成创造性的想法就是他们的工作，不能假手于人。正如雷富礼曾宣称的那样：“创新是每一个领导的中心工作，这些领导包括业务部经理、职能领导和CEO。”9
创新者的基因
刚才我们已经提到，创新的能力并不完全源自遗传因素。与此同时，我们却用基因比喻创新者的内部思维机制，似乎又在强调基因的作用。这并不矛盾，请你耐心地花些时间看我们分析。（欢迎来到创新世界。在这里，只要能将两个看似无关的想法整合起来，就可以形成联系，从而产出新颖的见解。）最近，基因疗法有了新进展，可以通过修正或者巩固人体内的基因，从而达到防病等目的。10同样，按照我们的比喻，你的个人创新者基因也是可以得到加强的。请看我们的分析。
假设你有一个同卵双胞胎兄弟或姐妹，和你有相同的大脑构造以及天赋。现在，给你们每人一周时间想出一个创新的商业想法。如果这一周内，你足不出户地思索，而你的双胞胎兄弟或姐妹则：（1）和十个人谈了他的生意，包括工程师、音乐家、居家主夫和设计师；（2）访问了三家新成立的公司，观察对方的运营情况；（3）抽取了五个“新打入市场”的产品作为样本，并拆解分析；（4）给五个人展示了他组装的产品模型；（5）在这些交际、观察和实验活动中，每天至少问十次：“试试这样能不能成功？”和“什么因素会导致这样的做法失败？”你认为，谁会想出更为创新（和实用）的想法？我猜测，你一定会认为是你的双胞胎兄弟或姐妹，而这并不是因为他或她天生的（遗传的）创造能力比你强。当然，遗传因素还是会有一定的影响，但并不是决定性的因素。遵循你的双胞胎兄弟或姐妹的做法，人们可以学会用更强的创新能力解决难题。
如图1–2所示，很少有观察、实验和交际能力都很强的创新型企业家，实际上，他们也不需要全面发展。在我们的研究中，所有的知名创新型企业家在联系和发问这两项都达到了70%以上的区间水平。似乎这两项发现技能是每个创新者都必备的。但是我们研究的创新者其他技能的水平并没有压倒众人。当然，如果四项技能中，有一项是卓越水平，另外至少两项达到强劲水平，会对他们大有裨益。如果你希望成为更好的创新者，你就必须弄清楚，自己还需提高哪些技能，而哪些技能又是你特别擅长、可以帮助你形成创新想法的。
破坏性创新者的发现技能因人而异
如图1–2所示，创新型企业家养成和使用的技能各不相同。图中展示了四位知名创始人兼创新者在五项发现技能上的分数区间排名，这四位包括易趣的皮埃尔·奥米迪亚、戴尔公司的迈克尔·戴尔、RIM公司的迈克尔·拉扎里迪斯和直觉公司的斯科特·库克。我们的数据库中收集了超过5 000名主管和创新者的技能得分，而区间排名则表明此人某项得分高于某个百分比的人群。评分的依据是受试者从事某项技能活动的频繁度和强度。
如你所见，每个创新型企业家的技能模式都不一样。例如，奥米迪亚的想法大多来自发问（高于90%的人）和观察（高于87%的人），戴尔的想法大多来自实验（高于90%的人）和交际（高于98%的人），库克的想法大多源自观察（高于88%的人）和发问（高于83%的人），拉扎里迪斯的想法则是来自发问（高于96%的人）和交际（高于98%的人）。关键在于，这些创新型企业家中，并没有人是五项全能。他们都是将发现技能组合起来，形成了因人而异的模式，借此形成新的见解。正如人体基因各不相同一样，创新者的基因也是由不同的技能和行为组成的，是独一无二的搭配。
发现技能：为什么大多数高管都与非同凡想无缘
我们花了八年时间，访问了数十位大多来自大公司的高管，请他们描述自己职业生涯中收获的最为新颖和宝贵的战略见解。答案多少有些出人意料。我们发现，高层主管们提到的见解中，只有寥寥几个是自己提出来的。他们智力超群，天赋过人，善于实现目标，但是却很少直接亲自参与形成创新商业想法的过程。
创新者渴望颠覆现有的商业模型、产品或程序，但是大多数主管则是在已有的商业模型之下，努力有效实现下一步目标。也就是说，他们的工作囿于常规思路。他们擅长将远见或目标化为具体任务，然后实现既定目标。他们会组织工作，订下逻辑清楚、细节详实、由数据支撑的行动计划，然后兢兢业业地执行。简言之，大多数主管具有卓越的执行力，包括以下四个实现技能：分析、计划、细节化实施、纪律化管理。（稍后在本章中和第八章中，我们会详细讲解这四项技能，但现在我们只需要记住，它们也是实现目标和创新想法的关键。）
我不是史蒂夫·乔布斯……这又有什么关系？
没错，你不是史蒂夫·乔布斯，不是杰夫·贝佐斯，也不是任何一个有名的商业创新者。但是这并不意味着你不能向这些创新者学习。即使你的大多数创新都只是刚起步，你也依旧可以提高自己的创新能力。我们见证过成功的例子，也见证过由此而来的巨大改变。在这些例子中，有位制药主管每天练习发问技巧（见第三章），希望能够找出他所在部门的关键战略问题。三个月后，他的老板告诉他，他已经成了团队中最为有效的战略思考者。又过了不到六个月，他就荣升公司战略规划主管。他告诉我们：“我只不过是提高了发问的能力而已。”还有很多我们班上的MBA（工商管理硕士）学生，通过使用观察、交际和实验技巧，形成了创业的商业想法。其中一人在一次邻居烧烤聚会上通过与他人的交谈，想到可以用细菌来吞食污染物，从而成立了一家公司。另外一人通过观察，发现巴西英语说得好的人都是通过看美国电影电视节目学习的，于是成立了一家公司，经营看电影学英语的软件。许多商业想法看起来都很微不足道，比如有效筛选应聘者的新程序，或是建立顾客忠诚度的更好的方式，但是无论如何，这些都是有价值的新想法。如果你能想出足够的新想法，你的事业就会如虎添翼。重点是，要想为你的生意想出创新的想法，并不一定需要史蒂夫·乔布斯附身。
许多创新者都意识到自己的这四项技能不够强大，因此试着和拥有这些技能的人组成团队。例如，易趣的创始人奥米迪亚很快就意识到公司需要执行技能，因此邀请斯坦福大学MBA毕业的杰夫·斯科尔（Jeff Skoll）和哈佛大学MBA毕业的梅格·惠特曼加盟公司。奥米迪亚告诉我们：“杰夫·斯科尔的技能和我的技能十分互补。我更多的是负责创造性的工作，开发产品，解决和产品有关的难题。杰夫负责分析和实践。他会听我说我的想法，然后说‘好的，我们来想想怎么实现这个想法’。” 斯科尔和惠特曼将易趣网站专业化，加入了定价拍卖，推动了易趣的国际化扩张。他们还开发了汽车等新的经营类别，同时新增了重要的功能，如贝宝支付平台。
为什么大多数高管都有卓越的实现技能，但是发现技能却仅仅是略胜常人呢？很重要的一点是，在商业生命周期的不同阶段，成就企业成功的技能也是不同的（见图1–3）。例如，在一个创新企业的起步阶段，创始人的动力更多的是来自发现，也明显更有创业精神。因为在商业生命周期的早期，公司的关键任务是形成值得付诸实践的新商业想法，所以关键技能是发现技能。因此，在这个阶段，发现（探索）技能很受重视，而实现（执行）技能次之。然而，一旦创新型企业家想出了具有潜力的新商业想法，继而将这个想法化成了真切的商业机遇，公司就会开始成长，这时企业家必须花费精力搭建程序，将想法发展成宏伟的事业。
发现技能与实现技能矩阵：创新者是怎样炼成的
为了验证创新型主管的技能组成是否有别于一般的主管，我们抽取知名创新型企业家为样本（根据《商业周刊》的百家顶尖创新公司排行榜，抽取其中的创始人兼CEO），使用我们的创新者基因测试衡量他们的五项发现技能（联系、发问、观察、交际、实验），以及四项执行技能：分析、计划、细节化实施、纪律化管理。我们计算了企业家们五项发现技能区间排名的平均值，得出了一个全面区间排名，对四项执行技能也计算了平均值，得出了全面区间排名。我们将五项发现技能的全面区间排名称为“发现商数”（discovery quotient，简称DQ）。智力商数（intellectual quotient，简称IQ）测试的目的是衡量一般智力，情绪商数（emotional quotient，简称EQ）测试的目的是衡量情绪智力（识别、评价并控制自己和他人情绪的能力），而发现商数测试衡量的目的则是我们发现新生意、研发新产品和新程序想法的能力。
如图1–4所示，知名创新型企业家的发现技能高于88%的人，而实现技能仅高于56%的人。简言之，他们执行能力平平。接下来，我们又抽取了不是创始人的CEO（从未创过业的主管），做了相同的分析。分析发现，大多数大公司的高管得分情况和创新型企业家恰恰相反：他们的实现技能高于近80%的人，而发现技能仅是平均水平（高于62%的人）。简言之，他们是凭借执行技能当上CEO的。在业务单元经理和职能经理身上，这种对执行的关注表现得更为突出，他们的发现能力比一般的CEO更弱。这些数据显示，创新型组织的领导是发现商数非常高的人。同时，即使是在一个普通的组织内部，发现技能也是高管相对于下属的一个优势。因此，如果你想升职，最好是学习如何创新。
在企业的成长阶段，创新型的企业家也许会离开公司。这或者是因为该企业家对发展壮大的想法没有兴趣（至少在他或她看来，要发展一个想法就要做很多无聊的常规工作），又或者是因为他或她没有有效管理大型组织的技能。创新型企业家经常被描绘成可怜的经理，因为他们没有实现自己的新商业想法的能力，又往往对这些想法过分自信。此外，他们更有可能依据心血来潮和一己之见作决定，而不是用数据作分析。11因此，要解决这些问题，惯用的方法就是将这些企业家换成职业经理人——已证实有实现目标能力的个人。在商业生命周期的这个时刻，职业经理人由于壮大生意的能力更强，常常会换下正担任CEO的创始人。然而，这样一来，关键的发现技能就撤出了高管团队。
在创始人企业家撤出管理之后，商业周期进入接下来的成长和成熟阶段。在这两个阶段，经理人能登上管理金字塔的顶层，通常是凭借自身良好的执行力。他们也许会针对现有的顾客，做出一些渐进的（持续不断的）创新，但是他们关注的是执行，而不是开发新业务。在这个阶段，只有寥寥几家公司会有计划地注意选拔或提拔发现技能强的人才。如此一来，公司高层缺乏发现技能的现象愈加明显，但是这仍然不一定会引人注意。（但亚马逊的创始人贝佐斯则与众不同，他总是会有计划地要求新员工，包括高管，“告诉我你最近发明了什么”。贝佐斯希望雇用到有发明精神的人才，也就是和他一样的人。）
最终，对于大多数组织来说，最初使公司得以成立的创新精神走向衰落。根据众所周知的S曲线图，当业务曲线到达开始下降的拐点时，公司的成长开始停滞不前。通常，这些由成熟走向衰落的组织都是由执行技能出众的高管掌舵的。与此同时，虽然投资者要求公司开辟新的成长型业务，但由于管理层的骨干都是执行能力强，发现技能弱的人，因此无法寻找到这种业务。高层管理团队严重缺乏发现技能，使得其越来越难以找到新的业务机会助推公司成长。此时，公司上下再一次意识到，公司需要发现技能。
与此形成鲜明对比的是，如果公司创始人的管理贯穿整个成长阶段，和同类型公司比起来，该公司的增长会更为强劲，盈利会更为丰厚12。创业型创始人更有可能招揽到擅长发现，或至少懂得发现的高管协助管理。假如乔布斯没有回归苹果公司，苹果能够在传统的计算机业务之外开发出新的音乐业务（iTunes和iPod）以及手机业务（iPhone）吗？我们对此持怀疑态度。
关键在于，大公司组建高层管理团队时，是根据执行技能，而不是发现技能选拔人才，这些执行人才在高层管理团队占了主导地位。因此，一般而言，大公司无法形成破坏性创新。这就导致大多数大公司的高管不知如何展开创新思维，无法“非同凡想”。创新思维在公司内部是学不到的，商学院也不会传授。因为商学院的培养目标是执行者，而非发现者。
“非同凡想”，你能学会
在本章中，我们一直在强调创新力并不仅仅只是一种遗传倾向，而是一项积极的事业。苹果公司的口号“非同凡想”十分鼓舞人心，但意犹未尽。创新者必须要持续地做出非常人之所为，才能非同凡响。我们承认，先天遗传确实成就了创新者，有些创新者在联系思维能力上有着异乎常人的天赋。但是，即便两人先天创新能力一模一样，如果其中一人更为频繁地使用我们指出的发现技能，他就会比另一人更善于创新地解决问题。通过理解和使用这五项发现技能，我们相信你一定可以掌握方法，进一步地激发你自己和他人的创新火花。请继续阅读，我们将向你描述如何掌握这五项技能，从而提高你的创新思维能力。
发现技能和执行技能小测验：你的技能是如何组合的？
以下的自我评测能大致展示你的发现—执行技能组合。（1=十分反对；2=有点反对；3=既不同意也不反对；4=有点同意；5=十分同意）请根据你的实际行为选择，不要根据你的思维倾向选择。
1. 我的想法或看问题的角度总是和他人背道而驰。
2. 工作中，我总是小心翼翼，避免犯哪怕一个错。
3. 我总是会提出一些挑战现状的问题。
4. 工作中，我极为有条理。
5. 直接观察人们和产品或服务互动时，我经常会有新的想法。
6. 完成工作任务时，我必须保证每件事都“做对”了。
7. 我常常通过借鉴别的行业、领域或学科的解决办法或想法，找出问题的解决办法。
8. 在没有深思熟虑、考虑周全之前，我绝对不会贸然展开新项目或事业。
9. 我经常实验创造做事的新方法。
10. 无论有何阻碍，我总是会有始有终地完成任务。
11. 我经常和各界人士谈话（如来自不同业务板块、组织、行业、地区的人士），以期找到并完善新想法。
12. 我很善于将一项目标或计划精分成许多小任务来完成。
13. 我会参加一些会议（包括我的专业领域会议和其他领域会议），以结识新的人，了解他们所面临的问题。
14. 我十分密切地关注工作细节，以保证不忽视任何环节。
15. 通过阅读书籍、文章、杂志、博客等，我积极努力地保持与时俱进。
16. 我要求自己和他人对结果负责。
17. 我经常问“假如某事如何，会如何”这样的假设问题，以激发对新的可能性和领域的探索。
18. 我长久以来都会信守所有承诺，做事有始有终。
19. 我经常观察顾客、供应商和其他机构的行为，以获得新的想法。
20. 我一直以来都会制订详细的计划以完成工作。
……

引言
创新。对于全球经济，创新是生命之源；对于全球几乎任何一位首席执行官（CEO）来说，创新是首要的战略考虑。事实上，最近国际商业机器有限公司（IBM）针对1 500名CEO做了一项调查，调查显示创造力在未来的“领导能力”中位居榜首。创新想法能够革新产业，创造财富，其威力之大，有史可鉴。苹果公司的iPod播放器打败了索尼的随身听；星巴克凭借咖啡豆和氛围击溃了传统的咖啡店；Skype运用“免费”策略，赢过了美国电话电报公司（AT&T）和英国电信；易趣（eBay）打败了分类广告；西北航空公司屈居于美国航空和达美航空之下。在每个事例中，都有创新的企业家运用富有创造力的想法，为领先行业的公司打造了有力的竞争优势，创造了巨额财富。当然，回顾过去，我们可以提出一个价值一百万的问题：“他们是如何办到的？”然而放眼未来，也许我们可以提出一个价值一千万的问题：“我如何才能办到？”
《创新者的基因》不仅会解答这些根本问题，还会为你带来更多启示。本书的写作缘起于数年前，当时我们向“破坏性创新”大师兼本书合作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了一个问题：“破坏性创新的模型从何而来？”在克里斯坦森的畅销书《创新者的窘境》和《创新者的解答》中，他已经阐述了对破坏性科技、商业模型和公司之特点的重要洞见。经过八年的协作研究，我们又写成了《创新者的基因》一书。在本书中，我们试图更加全面地了解破坏性创新者，即破坏性创新者有何特点，他们创造的创新性公司又有何特点。我们这一项目的主要目的，就是要揭示创新的商业想法的起源，而这些创新想法中，很多都是具有破坏性的。为此，我们访问了近百位革命性产品和服务的发明者，以及运用创新性商业想法改变行业面貌的公司创始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar），亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），RIM通信公司（Research in Motion）的迈克尔·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）和Salesforce.com的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）。附录A列出了所有我们采访过并在本书中引用其言论的创新者。本书引用的创新者言论几乎全部来自我们的访谈。但其中也有几个例外：我们引用了苹果公司史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、维珍公司（Virgin）理查德·布兰森（Richard Branson）和星巴克霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的言论，这些言论来自于他们的自传，或他们此前接受的针对创新的采访。
我们也研究了在已经成立的公司内激发创新的CEO们，比如宝洁公司（Proctor & Gamble）的阿兰·乔治·雷富礼（A. G. Lafley），易趣的梅格·惠特曼（Meg Whitman）和贝恩公司（Bain & Company）的欧瑞特·嘉迪希（Orit Gadiesh）。这些CEO执掌的公司有的功成名就，家喻户晓，有的则没那么有名，比如“看电影学英文”（Media Mouth）、“牛粪钟”（Cow-Pie Clocks），还有“泰拉诺娃生物系统公司”（Terra Nova BioSystems）。但这些公司的价值主张都是惊人而独特的，而且都与在职领导有关。例如，与竞争对手相比，这些公司的产品或服务都能提供新的或不同的特性、定价、便利性或可定制性。我们的目标与其说是调查这些公司的策略，不如说是深入探究这些创新者自身的思维方式。我们希望能够尽可能地了解这些创新者，并了解他们是何时、如何产生创新想法，继而开发出新产品或新业务的。访谈时，我们会询问他们，在整个商业生涯中，你最有价值、最新奇的商业想法是什么？这些想法又从何而来？受访者道出的故事均发人深思，蕴含洞见，同时惊人地相似。
回顾访谈记录，我们发现了一致的行动模式。在发现突破性想法时，创新企业家和主管们有相似的行为。根据谈话内容，我们总结出了五个基本的发现技能。正是这五个技能，组成了“创新者的基因“。套用一句苹果公司的口号，我们发现，创新者总是有“非同凡想”的奇思妙想。他们都能把一些看似无关的想法联系起来，从而产生原创想法。（我们将这种认知技能称为“联系性思维”或者“联系”。）但是要想做到非同凡想，创新者们就必须有“非同凡人之所为”。他们都善于发问，总是在持续不断地提出挑战现状的问题。此外，有人勤于观察世界，其深度常人难及。有人交游甚广，人际关系网撒遍全球。有人重视实验，视其为创新活动的核心。发问、观察、交际、实验，这些行动一旦开始持续，就会激发联系性思维，继而产出新业务、新产品、新服务和新程序。大多数人都认为，创新力纯然是一种认知技能，完全脱胎于大脑。但是我们的研究得出了一个关键的发现：人形成创新想法的能力不仅是大脑的功能，同时也是行为的功能。对我们所有人来说，这都是一个好消息。因为这意味着，只要能改变自身的行为，我们就能提升我们的创新影响力。
发掘出知名创新企业家和主管的行动模式之后，我们将研究目标转向全球范围内知名度略低，但是同样有才干的创新者。根据之前的访谈，我们设计了一项调查。该调查涉及创新领导的各项发现技能，包括联系、发问、观察、交际和实验。到目前为止，已经有来自超过75个国家的五百多名创新者和五千多名主管向我们提交了关于这些发现技能的360度全方位数据。（如需获得更多有关个人和公司测试的信息，请访问我们的网站：https://www.InnovatorsDNA.com。）我们发现，无论知名与否，这些领导都有着同样的行动模式。和一般的主管比起来，创新者更乐于发问、观察、交际和实验。这些研究结论之后被发表在《战略创业期刊》（Strategic Entrepreneurship Journal）上，该杂志是专注研究企业家的顶级学术期刊（如需了解研究细节，请参阅附录B）。我们还将结论收录在《创新者的基因》一文中，该文获得了2009年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）“麦肯锡奖”（McKinsey Award）第二名。
之后，我们开始研究创新组织和团队的基因给我们的教益。我们最初的研究方式是研究《商业周刊》（Businessweek）的创新公司年度排名。该排名是由主管们投票产生的，上榜的公司都因创新而著名。扫一眼2005~2009年《商业周刊》的排名，我们看到苹果名列榜首，而谷歌位居第二。若凭直觉断定，这个排名应当是合理的。但是我们认为，《商业周刊》的排名方法是由主管们来投票认定公司是否创新。这一排名过程很大程度上是基于过去的表现，拼的是人气。实际上，以今日的标准来看，通用电气（General Motors）、索尼、丰田和宝马还能算是最为创新的公司吗？它们之所以上榜，是否只是因为过去的辉煌呢？
为了回答这些问题，我们根据公司现有的创新力量（以及对未来创新的预期），排出了我们自己的创新公司榜单。我们是怎么操作的呢？我们认为，最好的排名方法，是参考投资者的想法。投资者是用金钱投票的，他们的投资选择体现了他们认为哪家公司最有可能在未来有所创新，这包括新产品、新服务或新市场。[HOLT是瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston）的一个分支机构，之前为《创新者的解答》一书做过类似的分析]我们和这家公司合作，采用的方法是计算一家公司有多少百分比的市值源自于现有的业务（产品、服务、市场）。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流，那么这家公司就是有增长和创新溢价（在我们的研究中，我们简称为创新溢价）。创新溢价指的是一家公司的市值中，并非源自现有市场中现有产品或业务的那部分价值。市场之所以会给这些公司溢价，是因为投资者预期这些公司会开发出新产品或开拓新市场，并且这些公司能够借这些新产品和新市场收获高额利润（第七章将详细讲解如何计算溢价）。这一溢价对所有主管和公司来说，都是梦寐以求的。
在本书的第七章，我们按照创新溢价高低，排出了最为创新的公司榜单。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上了《商业周刊》的榜单，比如苹果、谷歌、亚马逊和宝洁公司。这些公司在过去五年内，平均溢价高达35%。但是我们也发现，如Salesforce.com（软件）、直觉外科手术公司（Intuitive Surgical）（医疗设备）、印度斯坦利华公司（Hindustan Lever）（家用产品）、阿尔斯通公司（Alstom）（电气设备）和孟山都公司（Monsanto）（化工）这样的公司，也有相似的溢价。详细研究这些公司之后，我们发现它们也是十分具有创新精神的。我们研究了上述自主排出的榜单，也研究了《商业周刊》的创新公司榜单之后，发现了以下几个模式。
首先，我们留意到，与一般的公司相比，这些公司的领导和创始人更有可能具有创新精神。这些创新领导五项发现技能的得分都异乎寻常地高，而正是这五项发现技能组成了创新者的基因（他们的平均发现技能得分在88%区间内，这意味着他们在我们的发现技能测试中，得分高于88%的参与者）。创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。这句话值得重复一次：创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。重点是：一家公司若是想要创新，就必须确保高管团队具有创造技能。我们发现，创新型的创始人常常会将自己的行为融入公司。例如，杰夫·贝佐斯很擅长实验，因此他在亚马逊公司建立了许多系统化程序，用以推动他人进行实验。无独有偶，直觉公司（Intuit）的斯科特·库克（Scott Cook）善于观察，因此他会鼓励直觉公司内部员工观察。我们还发现，创新型组织的基因反映的就是创新型个人的基因，这一发现也许可以称得上是意料之中的发现。换言之，创新型个人系统性地勤于发问、观察、交际和实验，这些行为能够激发新的想法。同样的，创新型组织会系统性地开发程序，鼓励员工发问、观察、交际和实验。本书中有专门章节讲述如何在你的组织和团队中植入创新者的基因，以及如何积极地鼓励和支持他人的创新行为。