下位互換性: 他人に簡単に影響を与える方法 (ケンブリッジ大学の個人影響力の武器)

誰とでも相性が良い人は誰でも、誰にでも影響を与えることができます。 「フィナンシャル・タイムズ」恒例の大ヒット本！ケンブリッジ大学ヒューズ カレッジの個人的影響力の武器であり、アシュリッジ ビジネス スクールからも強く推奨されています。他者への適応力を高め、自分の価値を最大化することは、個人的な影響力を高めるための原動力となります。

製品の特徴

編集者の選択

強くお勧めします：

★ケンブリッジ大学とアッシュリッジ・ビジネス・スクールから承認され、フィナンシャル・タイムズ紙の年間ベストセラーであり、著作権はほぼ10か国で販売されています。

★職場でのサバイバル、ビジネスゲーム、対人コミュニケーションなどの課題に多角的かつ立体的に対処する、即戦力の影響力武器。

★リーダーシップとは、肩書や立場、フローチャートのことではなく、ある物事のやり方を使って別のやり方に影響を与えることです。下位互換性を維持するには、継続的に内部で構築し、自己価値を向上させる必要があり、それによって他の人にさらに深く影響を与えることができます。

簡単な紹介

誰とでも相性が良い人は誰でも、誰にでも影響を与えることができます。

下位互換性とは、高い立場にある人々が、耳を傾け、理解し、受け入れ、識別するために、自分を低い立場に置くことをいとわないことを意味します。下位互換性を持つリーダーは、チーム内の他のメンバーに容易に影響を与え、チーム全体を率いて並外れたパフォーマンスを生み出すことができます。

「下位互換性: 他人に簡単に影響を与える方法」は、職場でのサバイバル、ビジネスゲーム、対人コミュニケーションにおいて他人に影響を与える方法についての理論的な指針を提供するだけでなく、個人の能力の向上、人生の問題の解決、個人的および集団的な影響力を究極的に向上させ、最終的には成功を達成しやすくします。

他者への適応性を高め、自分の価値を最大化することは、高度な個人的影響力の武器です。

著者について

【イギリス】マーク・アンダーソン
ロンドン市立大学副学長、デ・モンフォート大学知事、ケンブリッジ大学ヒューズ大学科学・政策研究員。
彼は 30 年以上の第一線での経営経験があり、英国ピアソン出版グループのマネージング ディレクターを務めていました。ピアソンを退職した後、カミングアンダーソン、スクーラ、クリエイテッド エデュケーションを設立しました。

目次

下位互換性のあるリーダーの性格の一部
下位互換性のあるリーダーは、自分自身を下げて耳を傾け、理解し、受け入れ、識別することを厭いません。自分が正しいと思うと、意図的に他人の承認を求めなくなり、他人を正したいという欲求を抑えることができ、チーム内の他の人に簡単に影響を与えることができます。

就任式の日/004
リーダーシップ スタイル: トーンを設定する/010
リーダーの原則/017
自分の直感を信じて/023
大切なことに集中する/028
経営会議/034
時間管理/040
あなたとあなたの上司/046

パート 2 ビジョンの構築は偉大さを生み出すための第一歩です
市場は変化し続け、新しいテクノロジーは生まれ続け、経営トレンドは栄枯盛衰、リーダーは去り、製品は時代遅れになります。共通のビジョンを構築することのみが、企業が偉大さを生み出す第一歩となります。下位互換性のあるリーダーは、組織を率いて共通のビジョンを構築するための強力な武器として、自身の影響力をうまく利用します。

ビジョンの開発と販売/054
リーダーのチェックリスト/060
リーダーシップ戦略/061
リーダーシップの優先事項/069

パート 3 あなたのチームはあなたよりもプロフェッショナルです
下位互換性のあるリーダーは、多くの場合、自分よりプロフェッショナルなチームを比較的容易に管理でき、チーム内の反対意見を受け入れ、チームの各メンバーが自分の可能性を最大限に発揮できるようにします。寛容さが少ないため、チームの雰囲気は非常に調和的です。

リーダーシップチームを編成する/078
リーダーシップチームを率いる/084
121秒/089
あなたのチームはあなたよりプロフェッショナルです/094

パート 4: 変化の中での安定の追求
未来を予測することは不可能であるということは人々の共通の認識となっており、不確実性は環境の基本的な特徴となっています。したがって、不確実性の中で確実性を見出し、変化の中で安定性を求めることは、下位互換性のあるリーダーが秩序を生み出し、状況を制御するための基本です。

変化は不可欠です/102
変化の管理/107
変化への抵抗力/113
繰り返しで信頼性を得る/119

パート 5 適切なタイミングで適切なことを行う
ピーター・ドラッカーはこう言いました:「効率とは物事を正しく行うことであり、有効性とは正しいことを行うことです。」 適切なタイミングで適切なことを行うことで、確立された目標に基づいて目標を達成するための方法を調整し続けることができ、最終的には効率と有効性の二重の収穫を達成します。

プロセス: 適切なタイミングで適切なことを行う/128
チームミーティング/135
従業員のパフォーマンス管理/142
対人対立/149
難しい面接/155
目標とインセンティブ/162

パート 6: 共通の価値観を持つ国際チーム
すべての多国籍企業は、異なる文化を結びつけ、共通の目標を達成するために、共通の価値観を持つ企業文化を必要としています。成功したリーダーは、敬意と国境のないこの企業文化を形成する上で重要な役割を果たします。

国際的なリーダーシップ文化/172
国際戦略/178
国際的な優先事項/184
他国のチームメンバー/190名

パート 7: 効率性の向上とコストの削減
明確なコスト管理がなければ、リーダーはチームを成功に導くことはできません。リーダーはコストに対して責任を負い、コストの発生源、現在のコストの状況、将来のコストの傾向、コスト削減が必要な場合に取るべき行動を明確に理解する必要があります。

コストを理解する/199
管理費/205
サプライヤー戦略/212

パート 8 チームを率いて並外れた結果を生み出す
下位互換性は高度な機能です。下位互換性を持つ人々は、他人の欠点を許容し、他人を攻撃したいという欲求を制御し、相手に尊厳と快適さを残すことができます。そのような人々は簡単にフォロワーを獲得し、チームを率いて並外れた成果を達成することができます。

顧客の大切さ/221
カスタマージャーニー 1: カスタマーエクスペリエンス / 226
カスタマージャーニー 2: テクノロジージャーニー/231
売る！売る！売る！ /237

パート 9: 個人的な影響力のあるブランドの構築
個人的な影響力とは、人々に影響を与え、物事を成し遂げる能力です。個人的な影響力の創造は、下位互換性の能力と切り離すことができません。下位互換性は、私たち一般人が人生で反撃を達成するのに役立ちます。

ナショナルマーケティング/246
ブランドと組織のアイデンティティ/252
コミュニケーション：情報の取得と伝達/259

パート 10: あるやり方を使って別のやり方に影響を与える
将来的には、影響力は価値の高い資産になるでしょう。下位互換性を持つ人々は、協力的に話を聞き、共感的にコミュニケーションする方法を知っており、多くの場合、自分のやり方で周囲の人々のやり方に影響を与えることができます。

デジタルトランスフォーメーション/267
最先端のデジタル製品開発/273
デジタルスキル革命/280

パート 11: 自分自身を内面的に構築し、他者への適応力を向上させる
世界は複雑で、市場は急速に変化しており、私たちが持っている情報は限られているため、外部の追求を追求すると、コントロール能力が不十分になる可能性があります。現時点では、自分自身を内面的に構築し、自分自身と目標との一致を改善する良い方法です。

ナレッジプレミアム/288
リラックスデイ/295
フィードバックを求める/301

序文

バージョンの紹介

目的
私が初めてビジネスリーダーシップに出会ったのは 1980 年代でした。当時、私は仕事、出版、ビジネスについて何も知りませんでした。当時の人々は「経営」というものをすべて嘲笑していましたが、私の直属の上司は私のロールモデルであり、インスピレーションの源でした。私にとって、彼は何か特別なものを表しています。その後、アシュリッジ大学で MBA の勉強をしていたとき、私がそのリーダーに尊敬していたものは、私が下位互換性のあるリーダーシップと呼んでいるものであることに気づき始めました。
MBA取得後、ビデオトレーニング会社を起業しましたが、あまりうまくいきませんでした。私がマネジメントコースで学んだすべての理論は、オープンマインドで学ぶ意欲のある従業員（主に若者）に受け入れられると考えていました。ほとんど経験のない若者である私は、彼らにとってまったく魅力的ではなく、ましてや説得力のあるロールモデルではないということに気づいていませんでした。これは、おそらく MBA プログラムでは学べない教訓を私に教えてくれました。ビジネスの成功はすべて人によって決まり、どのコースも経験に代わることはできません。
私のラインマネージャーは天性のリーダーですが、私の経験から、効果的なリーダーシップスキルは習得、育成、発展させることができることを学びました。プロセスと管理を重視する組織構造はリーダーとしての本能を抑制し、リーダーの成功は日々のビジネス行動に反映されることがよくあります。
そこからこの本が生まれました。 「リーダーシップ」は明らかに文章が下手なトピックですが、とらえどころがないことがよくあります。私が印象に残っているのは、現在のリーダーシップに関する本は、理論的な観点からリーダーシップを分析し、リーダーシップを決定する抽象的な統一テーマを見つけようとしているか、または有名な CEO の観点から分析していることです。カリスマ的」）リーダーシップ行動の模範としての成功。これらの異なるアプローチは効果的ではありますが、リーダーは毎日困難で激動の状況に直面し、理論を考える時間がまったくないという厳しい現実を回避することがよくあります。リーダーの経験は理論とは大きく異なり、経験はあまりにも現実的であることがよくあります。私たちがどれだけジャック・ウェルチやアラン・シュガーになりたいと願っても、現実には、ほとんどのリーダーは大規模な多国籍企業のCEOではないし、この状況で成功するために必要な有名人としてのプロフィールも私たちにはありません。
ますます不安定になるビジネス環境において、組織のパフォーマンスを向上させるリーダーの必要性がかつてないほど高まっています。この場合、リーダーシップはそれ自体が目的ではなく、組織の主要な差別化要因である人的資本を最適化することに焦点を当てています。今日では、リーダーシップスキルの要件も非常に複雑になっており、固定されたモデルはありません。世界は常に変動しており、リーダーには即応性と国際的な視点が求められます。
おそらく、どのチームリーダーも、計画の不確実性に直面しなければならないという課題に直面するでしょう。計画が不確実な中でリーダーシップを維持するには、目的をしっかりと定めるだけでなく、細部への注意も必要です。効果的なリーダーシップとは、大げさな行動ではなく、組織の日常生活を通じて人々と絶え間なく関わることであることを理解してください。効果的なリーダーシップとは、詳細だけでなく戦略も重要であり、下位互換性はその方法を示そうとしています。
「下位互換性」とは管理ルールのことではなく、パフォーマンスを最大化する方法を指します。人々が本来持つ独自の価値観を尊重することでパフォーマンスが向上するため、リーダーはこのアプローチを認識し、幅広い実践に継続的に適用する必要があります。

第2版​​の紹介
違いはなんですか？
私は下位互換性版の成功に嬉しい驚きを感じており、実践的な構造が実践的なリーダーに感銘を与えたようです。そのため、下位互換性の第 2 版を更新するように依頼されたとき、私は元の構造の大部分を維持することに決めました。私の意見では、元のコンテンツの多くは、私が最初に書いたときと同様に重要な読み物として残っています。
私は、「下位互換性」という本は最初から最後まで読むべきだと常に信じてきたので、第 2 版でもオリジナルの構成が保たれています。明確でアクセスしやすい構造により、何度も簡単に本を掘り下げることができます。これは、この記事の執筆時点で、オランダ語、ベトナム語、アラビア語、中国語、韓国語版が出版または計画されている理由をある程度説明できるかもしれません。
この本で採用したわかりやすいスタイルは非常に歓迎されました。現場の専門家からのフィードバックは例外なく好意的であり、本書「下位互換性」を実用的で理解しやすいものにしているのはこれらの特徴です。
しかし、私が『下位互換性』を書いてから 3 ～ 4 年が経ち、その間にリーダーシップの世界は変化しました。したがって、この本には 4 つの新しいセクションがあります。
・変化を先導する
・国際的なリーダーシップ
·優れた効率とコスト削減
・デジタルイノベーションをリード
これらは、この時期の最も重要なリーダーシップと管理上の課題を反映していると私は信じています。
この本には「リーダーシップ レベル 7」（元の「リーダーシップ レベル 6」から更新）と呼ばれるセクションも含まれており、これには「リーダーシップ レベル 7」を実践するものと思われる 7 つのアクション トピックが含まれています。新しいセクションを追加するだけでなく、テキスト全体を更新し、新しい例を追加しました。
しかし変わっていないのは、この本はルールの本ではなく、自分自身がショーリーダーになれるように、他の人から良いものを引き出す方法を示すガイドであるということです。

この本の使い方
「下位互換性」は 11 部に分かれており、あらゆる規模のチームのリーダーが日常的に直面すると思われる主要な領域をカバーしています。各セクションは、具体的なアクションのトピックに分かれています。すべての個人的な行動のトピックは完全に独立して書かれています。仕事人生のどの時点でも、自分に関連すると思われるトピックをさらに深く掘り下げていただければ幸いです。
各アクションテーマは次の構造になっています。
タイトルの説明 – リーダーシップの「スター」を含むタイトルの説明。
目的 – リーダーとして、なぜこの問題を真剣に受け止めるべきなのか。
背景 - それがリーダーシップの問題のより広範なパターンにどのように適合するか。
課題 – 問題に対処するのが難しい場合。
成功 - 問題に効果的に対処する方法。
リーダーは何によって成功を評価するか - 自分自身の進歩を評価する。
よくある間違い - 気をつけるべきこと。
リーダーのチェックリスト – 主要な戦略を簡潔に思い出させるもの。

メディアのコメント

「豊富な実務経験を持つ偉大なリーダーによる、有意義で読みやすいリーダーシップ本。」
——ケイ・ピーターズ
アシュリッジ・ビジネス・スクールCEO

「この本は役に立ち、実用的で、読みやすいです。」
——グレアム・トンプソン
TAIグループの創設者

「あなたは自分が正しいと思っているので、他の人に同意してもらう必要はありません。大人の高度な自制心は下位互換性であり、他の人を正そうとする欲求を抑制します。」
——リウ・ラン
ルンミコンサルティング創業者

外部のことを追求すると、世界は複雑すぎ、市場は混乱しすぎ、情報は不完全で、まったく理解できないこともあります。しかし、内面を構築し、愛される価値を高め、追い求めているものとの相性を高めることが最善の方法です。
——羅振宇
「ロジカルシンキング」講師、Get APP創設者

オンライン試し読み

セクション: 下位互換性のあるリーダーの性格

リーダーシップは他者を卓越性へ導く技術ですが、その技術の始まりはリーダーであるあなたです。自分の言動すべてが、リーダーとしてのキャリアの調子を決めるということを認識しなければなりません。組織やチームに参加したその日から、あなたのパフォーマンスが非常に重要です。これは、将来課題や機会に直面したときにチームがどのように対応するかを決定し、サプライヤーやパートナーとの自然で健全な関係を確立するのに役立ち、市場を理解して対応するのに役立ち、管理チームのメンバーに役立ちます。同時に、あなたの言動も監視されます。同僚はあなたの収益、あなたが設定した期待、そしてあなたが要求する報酬に注目します。監督プロセスでは、一貫性、つまり、伝える情報が自分の言動と一致しているかどうかに注意する必要があることに注意してください。
ほとんどのチームメンバーはメンバー間で衝突を抱えているため、リーダーがチームを率いてくれることを切望しており、リーダーが旗を振って達成可能な目標を追求するよう全員を鼓舞するチームのメンバーになることを望んでいます。ただし、リーダーの交代や頻繁な目標の変更など、これまでに組織内の何らかの変化を経験している可能性が高いため、疑問を抱くこともあります。したがって、自分が相手にしているのは懐疑的な聴衆であり、説得するという重要な仕事が目の前にあることを認識する必要があります。もしかしたら、意欲的な支持者に出会うこともあるかもしれないし、頑固な障害に遭遇することもあるかもしれないが、重要なのは、あなたの言動が実行可能であり、あなたが描いたビジョンをサポートできなければならないということである。
したがって、有能なリーダーになるには、自分自身から始めなければなりません。つまり、自分の戦略が自分の言葉や行動と一致していることを確認する必要があります。模範を示し、その模範が成功したかどうかを知る必要があります。あなたはメッセージを伝えているだけではなく、あなた自身がメッセージであることを理解してください。

就任式の日

新しいチームを率いる新任の最初の数日間は非常に重要で、雰囲気を決め、リーダー自身のイメージ、リーダーの目標、部下への期待を伝えることになります。多くの場合、リーダーが正しく行動するチャンスは 1 回だけです。
主要なプレーヤー: すべての同僚
リーダーシップレベル： ☆☆☆☆

目標
チームリーダーは、チームのパフォーマンスを最適化することによってのみ、リーダーシップの役割を効果的に果たすことができます。チームのパフォーマンスは、リーダーとチームメンバーがどのように関係を構築し、維持するかによって決まります。まず、リーダーは、指示を明確に伝えることと、他の人の貢献を尊重することとの間の微妙なバランスを考慮する必要があります。
新任式の日は、リーダーとチームとの良好な関係の基礎を築くため、あなたとチームメンバーとの関係をよく理解しておく必要があります。したがって、新しいチームメンバーとの最初の連絡は慎重に行い、計画を立てる必要があります。むやみにやらないでください。新しいリーダーとして、最初の数日間は、自分の仕事の進め方についてチームメンバーに明確なシグナルを送る必要があります。最初から急いで決断したり変更したりすることはありませんが、それでも雰囲気を決め、確固たる期待を設定します。
リーダーが行うすべてのステップはチームメンバーによって精査され、あなたが伝えるイメージが期待と一致していることを確認する必要があります。

環境
リーダーが最初の数日間に人間関係に対処する方法は、チーム メンバーの役割と価値戦略の一部を形成します。
したがって、新しいチームメンバーとの最初の会議では、次の問題に対する自分のスタンスを示す必要があります。
経験の価値 – 組織が獲得した経験の価値をどのように見ているか。
「知識コミュニティ」としてのチーム – 組織が知識の付加価値を競争上の優位性としてどのように考えているか、また継続的な学習の重要性をどのように考えているか。
「知識コミュニティ」におけるリーダーの役割 – 学習という行為をどのように尊重し、学習の技術をどのように実証するか。
イノベーションの力 – イノベーションが 21 世紀のビジネスをどのように推進するか。
傾聴の力 – 他人の意見に耳を傾け、尊重する方法。
意思決定の性質 - 自分自身の意思決定と他人に意思決定をさせることの間の関係のバランスをどのように取るか。
原則の力 – 個人および職業上の模範をどのように示すか。
重要なのは、あなたの役割は、知識の価値と、チームのメンバー全員が持ち込む知識の価値を実証することです。

チャレンジ
新しいリーダーシップ職の面接をしているときに、面接官が次のことを尋ねることがあります。
·就任式の日に自分の役割をどのように処理しますか?
·ティアンの出現を完了するためにどのような戦略と行動をとりますか？
面接官が言わなくても、行動から問題点が見えてくるものもあります。それが彼らが新しい血を取り入れることに対する不安を表しており、それがおそらく彼らがリーダーの任命を検討している理由です。
これは、入社して最初の数日間で直面することです。あなたは次のことを望んでいます:
· チームに対する敬意を適切に示し、チームに対する敬意と感謝の気持ちをチームに伝えます。
·独自の個性ラベルを確立します。同時に、落ち着きのない人々の心配によってあなたのリーダーシップスタイルが損なわれないようにしてください。

成功
注意深く計画を立てることで、リーダーの初日のパフォーマンスを大幅に向上させることができます。新しいリーダーとして考慮すべき重要な原則をいくつか示します。
·情報 – オンボーディングの前に、組織図か​​ら新しいチームに関するできるだけ多くの情報を入手してください。新しい組織についての基本的な理解が得られるため、これには時間と労力を費やす価値があります。組織構造だけで何かが明らかになることがあります。
·計画 – 採用担当者と事前に入社日の計画を立てます。初日の計画には、直属の部下と会ったり話したりする時間を含める必要があります。その後、可能であれば、オフィス内の他のスタッフと会うことも必要です。このためにできるだけ多くの時間を確保してください。
·服装 – 覚えておいてください、あなたが着ているものは多くのメッセージを伝えるものでもあります。服が伝えるスタイルについて考える必要があります。外見は、言葉と同じくらいその人の内面を明らかにすることがよくあります。
· 直属の部下 – 少人数のグループに分かれて直属の部下と会い、会議で自分のアプローチを発表します。答えを伝えることではなく、チームがどのように機能するかについての議題を設定することが重要です。直属の部下に対して、彼らと多くの時間を費やし、また自分が担当する他の従業員ともできるだけ多くの時間を過ごすつもりであることを明確にしてください。可能であれば感情的な方法で、自分の背景や経験についてチームに話すと、あなたのペルソナの信頼性を確立するのに役立ちます。
· スタッフミーティング – 必要に応じて、より大きなグループで会話を行うこともできます。これは雰囲気を決める重要な瞬間です。従業員から質問されることを恐れず、明確かつ明確な答えを与えるようにしてください。答えがわからない場合は、ただ聞いても問題ありません。すべての従業員に紹介メールを送信してフォローアップします。
·利害関係者 – 可能であれば、主要な戦略的パートナー、サプライヤー、顧客など、主要な利害関係者が誰になるかを事前に特定します。できるだけ早く連絡が取れるようにし、予定を立てる計画を立てておく必要があります。
リーダーが成功を測る方法
日中は直属の部下全員と会って話をした。
私は同日の会議で、機会を捉えてチーム全員の前でスピーチをしました。
この週に特定された主要な関係者。

よくある間違い
「天国」は良いイメージを与えるために欠かせないものですが、同時に悪い印象を与えてしまう危険性もあります。一度悪い印象が形成されてしまうと、払拭するのに時間がかかります。リーダーが犯すよくある間違いには次のようなものがあります。
· 計画の欠如 – その日にやるべきことの順序、特に会う必要がある人々と必要な時間を整理していないと、一部の主要な従業員を遠ざける可能性が高くなります。
·コミュニケーションの欠如 – コミュニケーションにはコストはかかりませんが、コミュニケーションが不十分だと大きな代償が発生する可能性があります。不適切なコミュニケーションの影響を元に戻すには、数週間、場合によっては数か月かかる場合があります。
·「すべてを知っている」アプローチ – リーダーがすべてを知っているように見えるべきではありません。予約を正当化する必要がある場合があるため、この印象に関連するリスクは高くなります。同僚の経験を尊重しないという提案は、裏目に出てしまう可能性があります。ですから、最初は謙虚さを示さなければなりません。
・不適切な意思決定 - 新しいリーダーが就任すると、決断を迫られる問題が生じるのは避けられません。可能であれば、十分に理解せずに性急な決定をしないように、できるだけ遅らせてください。同様に、新しい役割を完全に理解し、それを裏付ける十分な証拠を得る前に、自分の考えに基づいて変更を導入すべきではありません。
リーダーのチェックリスト
·組織図、予算、事業計画、最近の評価、チームメンバーの履歴書など、新しいチームに関する関連情報をできるだけ多く事前に受け取るようにしてください。
·その日の就任式に向けた具体的で時限的な議題を作成し、コミュニケーションに重点を置きます。従業員の勤務時間の一時的な変更を考慮してスケジュールを作成してください。
·可能であれば、オンボーディング プロセスの一環として、実際に開始する前にスケジュールをチームに伝えてください。
·個人、チーム、スタッフのミーティングの場合は、その場所と必要なサポート (軽食、プレゼンテーション用機材など) を手配します。
· 重要な情報を見逃さないように、すべての重要な会議について事前にメモを作成します。緊張した感情により、通常よりも重要な情報を見逃しやすくなる可能性があります。
· 直属の部下との 1 対 1 の導入ミーティングの時間を確保します (121 秒)。
·主要な関係者と必ず 1 人ずつ会い、連絡を取るようにします。