【中国からのダイレクトメール】I READINGは読書が大好きです。人を導くときは同じチャンネルにいる必要があり、彼らを管理するときは共感する必要があります（日本のコミュニケーションの達人でありベストセラー作家である吉田幸弘の新たな傑作） 150万部）

編集者の選択

◆本書は、35万部のベストセラー『話し方が分からない人はどうやってチームを率いるか』の著者、吉田幸弘の新たな名著です！吉田幸弘は日本のコミュニケーションマスターであり、日本のさまざまな企業組織やビジネスグループの経営者やマネージャーを対象に、年間100回以上の部下研修を開催し、「企業MVP」の栄誉を何度も受賞しています。本書は、経営スキルを磨いてきた彼の20年以上の経験をまとめたものです。

◆本書は、日本で人気のチームコミュニケーションコースであり、世界トップ500企業のリーダー向けの指定研修教材です。

◆この本は非常に実践的で操作性が高いです。著者は8つの大きな視点から始まり、上司と部下の間の48のコミュニケーション問題を取り上げ、108の方法を用いて中堅チームのリーダーシップのすべての問題を解決します。各シナリオにおけるエラーと正しい管理方法、原因の分析が非常に明確で、中間管理職の参考になります。

◆同じ周波数で、チームは戦闘効果を発揮します！共感を通じてのみ、チームは相乗効果を生み出すことができます。

チームが同じ周波数で共鳴できなければ、良好なチームの結束を形成することはできません。チームリーダーが共感することを学んだ場合にのみ、チームメンバーの可能性を刺激し、各部下が最善を尽くして全力を尽くすことができるようになります。

◆成功するチームリーダーは共感の達人です。彼らはチームの活力を刺激するのが得意で、チームのパフォーマンスが個人のパフォーマンスよりもはるかに重要であることを理解しています。

簡単な紹介

管理職は大変な仕事だと思っている人もいれば、管理職に昇進すると仕事がスムーズで生き生きとしていると感じる人もいます。違いは何ですか?一言で言えば、その違いは「チーム内での監督の役割が明確かどうか」にあります。

管理職に昇進する人は、前職で非常に優れたパフォーマンスを発揮した必要があります。このような人たちが、初めてチームを率いたとき、一般社員の仕事のやり方をそのまま引き継いで仕事を進めていると、常にあらゆる面で部下を超えようとするなど、必ず問題が生じるはずです。彼らの提案を採用せず、常に実行します。 「権力は強制的であり、上司と部下の区別を強調します...このようにマネージャーになることは失敗する運命にあります。」対照的に、成功したマネージャーは、自分よりも能力のある部下がいることを当然のことと考えています。彼らは、部下の仕事の可能性を刺激し、各個人の強みを活用してチームの可能性を引き出すのが得意です。

優れたマネージャーの多くは共感の達人であり、部下や上司とのコミュニケーションが非常に上手で、他の人の仕事を適切に導き、共感力を使って他の人を説得し、チームを団結力に満ちたものにすることができます。

本書は、考え方を変え、経営を合理的に進めるための考え方、時間管理、仕事のやり方、コミュニケーションと調整、会議、部下の育成の8つの側面を詳しく解説した実践的な内容となっています。ゼロベース経営者必携の役割を変える「バイブル」。

著者について

【日本】吉田幸弘

リフレッシュコミュニケーションズ代表、日本語コミュニケーショントレーナー。

1970年東京生まれ。大学卒業後、大手旅行会社に勤務し、その後学校、外資系企業、広告代理店でマネージャーを歴任。独自の研修手法を用いてオペレーターや中間管理職向けに人材育成や売上向上などのコンサルティングを行っている。その代表格が35万部のベストセラー『話し方がわからないのに、どうやってチームを率いるか』です。

目次

目次

序文/1

第1章 一流リーダーの「品質・思考法」

第1節 ポリシー/002

三流のリーダーは他人に厳しく接する

二流のリーダーは部下に仕事を楽しんでもらう

トップリーダーが大切にしていること

第2節 視点/006

三流リーダーは個人的な視点で仕事を進める

二流リーダーは2つ上のレベルのリーダーの視点で仕事を進める

一流のリーダーはどのような角度から仕事を進めているのでしょうか？

セクション 3 規定/010

三流リーダーは規制を無視する

二流のリーダーはルールを絶対に守らなければならない

業界最高のリーダーは規制をどう見ているか

第4節 理想のリーダー／014

三流リーダーは凛としたリーダーシップを目指す

二流リーダーは指揮力のあるリーダーを目指す

一流のリーダーはどのようなリーダーシップを目指しているのでしょうか？

第5節 部下の心構えを養う／018

三流リーダーが「コオロギ」になる

二流リーダーは「アリ」になる

トップリーダーはどんな虫に変身するのか？

第6節 部下のモチベーション/022

三流リーダーはモチベーションは関係ないと考えている

二流のリーダーは部下のモチベーション向上に努める

一流のリーダーになる方法

第2章 一流リーダーの「時間管理法」とは？

第1節 作業速度／028

三流リーダーはスピードを追求する

二流のリーダーは効率を追求する

一流のリーダーは何を追求するのでしょうか？

第2節 予定事項管理／032

三流リーダーはやるべきことリストに頼る

二流のリーダーは綿密なスケジュールを立てる

一流のリーダーになる方法

第3節 稼働時間の見積り／036

三流リーダーは不当な労働時間を見積もる

二流のリーダーは正確な稼働時間を見積もる

トップリーダーは宿題時間をどう見積もるか

第4クォーターの時間保持／040

三流のリーダーは顧客を迎えるためだけに時間を確保する

二流のリーダーは資料作成やその他の作業のために時間を確保する

トップリーダーはどれくらいの期間留まるのでしょうか？

第5章 メールの確認/044

三流リーダーはメールを受け取ったらすぐにチェックする

二流のリーダーは一日に二回メールをチェックする

トップリーダーはどのくらいの頻度で電子メールをチェックしますか?

セクション 6 エラーの削減/048

三流リーダーは自己点検を実施する

二流のリーダーは間違いの本質的な原因を探る

一流のリーダーになる方法

セクション 7 ファイルとフォルダーの管理/052

三流リーダーは各人に文書管理を割り当てます

二流リーダーの文書管理ルール

一流のリーダーになる方法

第8節 社外関係者とのコミュニケーション／056

三流リーダーは社内の人間としか接点がない

二流リーダーが朝の交流活動に参加

一流のリーダーになる方法

第3章：一流リーダーの「仕事推進法」とは？

第1節 情報/062

三流リーダーは情報の質のみを重視する

二流のリーダーは情報量を重視する

トップリーダーは何に重点を置いているのでしょうか？

第2章 苦手な仕事と新しい仕事/066

三流リーダーは忍耐強く前進する

二流のリーダーは、自分の苦手なことと得意なことを組み合わせる

一流のリーダーになる方法

第3節 データ制作／070

三流リーダーはゼロからスタート

二流のリーダーは生産を模倣する

一流のリーダーになる方法

第4節 物質生産のための思想的準備／074

三流のリーダーは忍耐強くそれを行う

二流のリーダーは付加価値を生み出したいと考えている

一流のリーダーになる方法

第5節 目標設定／078

三流リーダーは最終的な目標しか設定しない

第二層のリーダーが中期的な成果目標を設定

トップリーダーはどのように目標を設定するか

第6節 決定/082

三流リーダーは常識に基づいて考える

二流のリーダーはデータに基づいて考える

一流のリーダーは何を考慮していますか?

第4章 一流リーダーの「上司とのコミュニケーション方法」とは？

第1節 言動/088

三流指導者は「テロリスト」のように振る舞う

第二層のリーダーは分析専門家のように振る舞う

トップリーダーがどのように行動するか

第2節 上司の指示/092

三流リーダーがマイクを務める

二流リーダーは2W1Hを丁寧に伝える

一流のリーダーになる方法

第3節 任務受諾後/096

三流のリーダーは期限が近づくまでやらない

二段目リーダーが事前に開始日を決定

一流のリーダーはいつこれを始めますか?

第 4 四半期に割り当てられたタスク/100

三流リーダーはタスクをこなすことを優先する

二流のリーダーはノーと言う勇気がある

トップリーダーはどう対応するか

セクション 5 ディスカッション/104

三流リーダーは困ったことがあれば上司に相談する

二流のリーダーは上司の地位に基づいて機会を見つける

トップリーダーはいつ上司に相談しますか？

第6節 作業報告/108

三流リーダーは自分の仕事を100％完了してから報告する

二流のリーダーは60%完了したら報告する

一流のリーダーはいつ報告しますか?

第7節 部下のミスの報告/112

三流リーダーは困難を解決する方法を考える

二流のリーダーはすぐに上司に報告する

一流のリーダーになる方法

第5章 一流リーダーによる「会議・ミーティング」

第1節 時間管理／118

三流のリーダーは結論を出す前に時間を無駄にする

二流のリーダーは開始時間と終了時間を慎重に決める

一流のリーダーになる方法

第2四半期主催者／122

三流リーダーは自分たちで会議を主催する

第二層のリーダーは将来のリーダーに会議を企画させる

トップリーダーは誰に会議の開催を依頼しますか?

セクション3でのスピーチ／126

三流リーダーはリーダーに先に話すよう求める

二流のリーダーは若いメンバーに最初に話すよう求める

一流のリーダー、誰が最初に話すことができますか?

第4節 議事録／130

三流リーダーは会議の手順を詳細に記録する

二流のリーダーは決意と行動計画を記録する

一流のリーダーは何を記録していますか?

第5節 意味のない会議/134

上司の指示で会議を続ける三流リーダー

二流指導者らが会議廃止を提案

一流のリーダーになる方法

第6章 一流のリーダーはどうやって「部下を育てる」のか

第1節 部下の仕事/140

三流リーダーは理解したくない

二流のリーダーは部下よりも優れた成果を上げたいと考えている

一流のリーダーになる方法

第2節 ほめ方／144

三流のリーダーは決して褒めない

二流指導者からの世間の称賛

一流のリーダーを褒める方法

第3節 付き合い方/148

三流リーダーは部下に嫌われる

二流のリーダーは部下に愛される

一流のリーダーになる方法

第4章 画像の作成方法/152

三流リーダーは有能なイメージを作り出す

二流のリーダーは合理的なイメージを作り出す

一流のリーダーシップとはどのようなイメージを生み出すのでしょうか？

セクション5: 部下を戦力として使用する/156

三流リーダーは部下を部下として扱う

二流のリーダーは部下を異なる責任を負った仲間として扱う

トップリーダーは部下にどう接しているか

第7章 一流リーダーの「部下とのコミュニケーション法」とは？

第1節 指示の伝え方/162

三流リーダーは感覚的な説明に基づいてコミュニケーションする

二流のリーダーはコミュニケーションに数字を使う

一流のリーダーはどのようにコミュニケーションをとっているのか

第2節 業務委託方法／166

三流リーダーは「早く完成させろ」と言った

二流のリーダーは「期限」を決める

トップリーダーが仕事を委任する方法

セクション 3 表現/170

三流のリーダーはいつも不機嫌な顔をしている

二流のリーダーはいつも笑顔

一流のリーダーはどんな表情をしているのでしょうか？

第4節 雑談／174

三流リーダーは社内での雑談を禁止する

二流のリーダーがニュースやその他の時事問題について話す

一流のリーダーになる方法

第5節 会話のタイミング／178

三流のリーダーは交渉が難しい雰囲気を作り出す

二流リーダーはいつでも私に相談できると言いました。

一流のリーダーになる方法

第8章 一流リーダーの「チームビルディング」とは？

第1クォーターでチームの2番手／184

三流指導者は副議員を任命する必要はないと考えている

第二層の指導者は実績を通じて副議員を任命する

一流の指導者はどのような方法で副議員を指名するのでしょうか?

第 2 節 権限の移譲/188

三流リーダーは課題を与える

二流のリーダーは自由を与える

一流のリーダーは何を与えるのでしょうか？

セクション 3: 他部門とのつながり/192

三流リーダーは自分の部門の利益を優先する

二流リーダーは他部署に迷惑をかけない

一流のリーダーになる方法

第4節 著作物の分配／196

三流リーダーは有能な部下に多くの仕事を与える

二流のリーダーは仕事を平等に分配する

一流のリーダーになる方法

セクション5 営業担当者および管理者/200

三流のリーダーは一番であるべきであり、他人から過小評価されるべきではありません。

二流のリーダーと部下が協力してパフォーマンスを生み出す

一流のリーダーになる方法

第6節 会員間の対立/204

三流指導者らは両党と別々に協議した。

二流指導者は両党に一緒に話し合うよう求めた

一流のリーダーになる方法

結論／208

素晴らしい本の抜粋

セクション 2 仕事を委任する方法

三流リーダーは「早く完成させろ」と言った

二流のリーダーは「期限」を決める

トップリーダーが仕事を委任する方法

私がチームリーダーになったばかりの頃、私はよく口に出した一言を口にしていました。

これは「できるだけ早く」「できるだけ早く」を簡略化した言い方です。

リーダーはついこの言葉を口にしてしまいますが、とても危険な言葉です。この言葉を使うと、どの業務を優先すべきか部下に混乱を与えてしまう可能性があります。

部下の中には、「できるだけ早く」を自分の時間に合わせて行動することと解釈し、上司から割り当てられた仕事を他の仕事の後ろに配置してしまう人もいます。

部下にうまく働いてもらいたいなら、明確な期限を設定する必要があります。

期限を設ける目的は、上司と部下の認識の相違を防ぐことです。

リーダーが部下に仕事の期限を伝えるとき、「ほぼ来週」や「来週半ば」などの表現は、相手には来週の期限が分からないため不適切です。

「来週の火曜日」も機能しません。リーダーは火曜日の午前 10 時を意味しているかもしれませんが、部下はそれを夕方と理解しているかもしれません。部下が要求どおりに仕事を終わらせないこともありますが、理由を聞くと「午後には終われると思っていたのに」と言うことがありますので、これを避けたい場合は部下に「次は次です」と直接伝えましょう。火曜日午前10時、前に完了。」

しかし、ただ部下に期限を与えるだけでは一流のリーダーのやり方ではありません。

トップリーダーは、目の前の課題に基づいて、最悪のシナリオを事前に想定します。

部下に仕事を任せたとしても、部下が抱えている仕事が多く、仕事量が自分の能力を超えていれば、やはり仕事をやり遂げることはできません。

トップリーダーはこれを考慮して部下の仕事量を調整します。

部下に緊急事項として優先して仕事をしてもらいたい場合は、「やってはいけない仕事」と「延期してもよい仕事」を明確に伝えましょう。

それは、仕事の優先順位を逆転させ、仕事の「優先順位」を明確にすることです。

部下に優先すべき仕事を割り当てる際には、「優先順位の高い仕事」を指摘したり、後回しにしてもよい仕事を部下に伝えたりすることも必要です。

さらに、リーダーは部下にタスクを完了する期限を決定させるように努めるべきです。

具体的な方法は、部下に2つの選択肢を与え、選択させることです。

「火曜日の夜に大臣にデータを送りたいのですが、できれば火曜日の午前中に作業を完了していただけますか。時間がない場合は火曜日の正午までにデータを渡していただくことも可能です。」

部下にこのように伝えて、選択させてください。

もともとこの仕事は急ぎの部分が多いので、どちらかを選択させて部下に自分で選択させれば、部下は自分が担当しているような気分になります。

部下が自分に責任があると感じて初めて、仕事を無事に終えることができるのです。

優れたリーダーシップへの道

×三流リーダーは「早く終わらせろ」と言った

×二流リーダーが「期限」を決める

√一流のリーダーは部下に仕事の優先順位を伝え、期限を一緒に決める

どのタスクを保留してもよいかを部下に伝えます

第4節 理想のリーダーとは

三流リーダーは凛としたリーダーシップを目指す

二流リーダーは指揮力のあるリーダーを目指す

一流のリーダーはどのようなリーダーシップを目指しているのでしょうか？

あなたの理想のリーダー像は何ですか？

リーダーは部下の前で威厳を保たなければならないと信じている人もいます。

そうすれば部下から軽蔑されることはない、という理由かもしれない。しかし、リーダーとして、自分の能力不足を隠蔽するために強制力を行使しようとすると、見破られてしまいます。

指揮命令を下し、次々と指示を出す能力を持ったリーダーはどうでしょうか。

このようなリーダーは、たとえ権威を誇示しなくても、部下は従うでしょう。

しかし、リーダーがメンバーを率い、メンバーがリーダーに従うチームでは、リーダーの能力以上の成果を上げることはできません。

独立した思考と自発性を備えたチームは理想的なチームです。

したがって、一流のリーダーは共鳴に気を配る必要があり、部下がリーダーに共鳴できれば、率先して仕事を進めることができます。

業績が低迷したり、事故が発生したり、部下のモチベーションが低下したりすると、リーダーがチームメンバーの主体的な自発性を発揮することが難しくなります。このような環境にいて、部下をうまく仕事に進めることができなければ、一流のリーダーとは言えません。

現時点で、リーダーは次のことを行う必要があります。

①聞く

例えば、顧客から理不尽な要求をされ、部下が顧客への対応が難しくて落ち込んでしまう。

このとき、リーダーが「元気出して」と言っても部下の共鳴は起こりません。 「どうしてこうなったの？自分で考えなさい。」というのは、あまりにも理不尽です。

この場合、リーダーはまず「大変ですね」と声をかけて、まず部下に精神的に寄り添い、自分を部下の立場まで下げて「私はここにいます」というメッセージを相手に伝えます。

たとえ良い解決策が提示できなくても、気分のシンクロがあれば部下の信頼を勝ち取ることができます。

② 自己告白

自分の失敗について話すリーダーは、成功について話すリーダーよりもフォロワーの共感を呼ぶ可能性が高くなります。

もちろん、部下も、あなたがリーダーになれるのだから、ここまで失敗することはないということを理解しています。過去が失敗ばかりだったらリーダーにはなれません。

③ 無理な対応はしないでください

上司から理不尽な命令があり、それを部下に頼まなければならないとき、感情的に「わかりました、やります」と部下に言ってはいけません。

たとえこれまでの行動が部下に信頼をもたらしたとしても、それではすべての努力が無駄になってしまいます。

リーダーは常に感情をコントロールし、冷静さを保ち、「なぜこの仕事をするのか」を部下に明確に説明する必要があります。

優れたリーダーシップへの道

×三流リーダーは凛としたリーダーシップを目指す

×二流リーダーは指揮力のあるリーダーを目指す

√一流のリーダーは「部下の共鳴を起こす」ことを目指す

部下に感情的に寄り添う

序文/序文

あなたの周りにリーダーに昇進して変わった人はいますか？

「私はかつては非常に強力なトップセールスマンでしたが、今では他の人のような野心はありません。」

「昔は穏やかで優しい性格だったのに、いつも怒ってしまうんです。」

「昔は夢ばかり話していたんです。リーダーになってからは上司や部下の愚痴ばかり言っていました」。

これらは私が現実に見ているものです。

残念なことに、営業マンの頃は非常に活発だったのに、リーダーになるとすぐに他人と同じになってしまい、自分の要求を放棄してしまう人もいます。

リーダーというのは怖い仕事だと思う人もいるかもしれません。

実際、私がリーダーになったばかりのとき、突然大混乱が起きました。

真面目に仕事をしない部下を前に、不安はありましたが、弱音を吐くこともできず、落ち込んでしまいました。

年上の部下に言いたいことがありましたが、言えませんでした。

何かあるたびに上司から「君はプロジェクトリーダーなんだから、自覚を持ってほしい」と言われます。

それが延々と続き、気分が悪くなったこともありました。

「チームリーダーになっても補助金はあまりもらえない。本当に費用対効果の悪い仕事だ」と心の中で憤慨しました。

でも、私とは真逆で、チームのリーダーになってもスムーズに前に進み、より積極的に行動できる人もいます。

いわゆる「リーダーに向いている人」です。

私と彼らの違いは何でしょうか？

一言で言えば「リーダーとしての責任を理解しているかどうか」です。

指導的地位に就く資格がない人の多くは、一般の従業員と同じように働き続けます。

昇進できるということは、平社員時代に優秀な成績を収めていたということになります。しかし、チームリーダーになっても、あらゆる面で部下より優れていたいと考え、部下のアドバイスを全く無視し、弱みを見せない、上司と部下の関係を重視しすぎる……という人がいて、結果的に失敗につながります。

成功したリーダーは、自分より優れた部下がいることを当然のことと考えています。

年上の部下に対しては、お互いを尊重しつつ、互いの力を活かして高い戦闘力を発揮します。

部下の仕事がうまくいかなくても、仕事を引き戻さず、上手に指導します。

実際、リーダーの仕事は魅力と楽しさに満ちています。

リーダーは一般社員に比べて権限が大きく、個人の成長よりもチームの成長への貢献度が大きく、働く意味をより実感することができます。

また、「チームリーダー」というポジションは出世するためのスタート地点とも言えます。

もちろん、「チームリーダーになる」こと自体が大きな成功を意味するわけではありませんが、「偉大なリーダーへの道」という観点から考えることが出発点となります。

私自身の経験について話しましょう。

現在では、日本のさまざまな企業、団体、事業グループの経営者や経営者を対象に、年間130回以上の部下研修やセミナーを開催するほか、コンサルティング業務も行っています。

在職中は12年間管理職を務め、「企業MVP」を何度も受賞しました。

しかし、私は生まれながらにリーダーシップを持っていたわけではありません。

部下とのコミュニケーションにおいても「権力の強要」的な態度をとり、部下から嫌われ、会社から降格処分を受けました。

そして私は一度ではなく三度も降格されました。

しかしある時から、降格された悔しさをエネルギーに変えて、読書や勉強会への参加を通じて、リーダーに求められる資質を身につけ、つまずきを実践し、成功した先輩から積極的に学ぶようになりました。

それ以来、私の仕事の状況は改善し始めました。

私たちは後天的な努力を通じて、リーダーシップスキルを徐々に習得することができます。

実際、私の知人の中にも、若い頃に何度も転職を繰り返し、リーダーシップスキルを身につけて上場企業の取締役になった人もいます。

私は会社員時代、某業界第2位企業、老舗学校、外資系企業、上場ベンチャー企業など、さまざまな企業組織で勤務してきました。私はさまざまなビジネスのさまざまなタイプのリーダーと仕事をしています。

圧倒的な成果を上げるトップリーダーには、行動、習慣、考え方に共通点があります。

私が今、相談や授業を始めるときに接する一流のリーダーたちも同様です。

その内容を一冊の本にまとめて、本書を書きました。

この本の執筆は、私自身の経験と、トレーニングやコンサルティングを通じて出会った企業のリーダーや元クライアントから学んだことに基づいています。

この本を最後まで読んでください。