【中国からのダイレクトメール】I READINGは読書が大好き、心の知能指数が高い人事の根底にあるロジック

Douyin は人気です。8 つの HR 高感情知能コース、21 の典型的なケース、職場の問題を解決するための 20 のモデルの詳細な解釈、HR の感情知能に影響を与える 74 のゴールデン センテンスにより、対人関係の切り札を見極め、重大な瞬間を把握するのに役立ちます。人間関係. ギクシャクする職場人間関係を立て直そう！

製品の特徴

編集者の選択

斬新な視点で人の心を動かし、深く考えさせる人事向けの心の知能指数コースです。
「優しくてしっかりした」精神力と「相手を傷つけずにあえて話す」コミュニケーション能力＝高い心の知能指数

人事は主に人を扱う仕事であり、従業員一人ひとりが最高の自分を発揮できるようにすることが仕事の根幹です。そのためには上下左右の関係をうまく処理する必要があり、非常に高い心の知能指数が必要となります。王萍先生のこの本は、人事の観点から高い心の知能指数の根底にあるロジックを解説しており、非常に実践的で運用しやすく、人事業務の効率を向上させることができる稀有な良書です。
以前は、人事部門は専門的なモジュールに注目していましたが、実際には、人事業務の焦点は常に人にあります。私の意見では、この本は人事担当者だけでなく、すべてのマネージャーが読む価値があると思います。 「出来事と人間関係を同時に処理する」ロジックという高度な感情的知性を得ることができます。

——ベストセラー本「ビデオアカウント運用戦略」の著者、シャオ・デイエ氏（ビデオ「Must Help Each Other」は2億4,000万回再生されている）

子供の頃「西遊記」を観ていたときは孫悟空や朱八傑が好きでしたが、今では唐僧や沙僧こそが本当の知恵と高い心の知性を持っていることが分かりました。 Bajieは途中でチームを解散し、Wukongは花果山に戻りますが、Sha Monkがチームに残るように説得し、チームの崩壊を防ぎました。唐僧は言うに及ばず、誠心をもって菩薩に救いを求め、慈悲をもってあらゆる悪霊を鎮め、誠心をもって弟子たちを慰め、ついに真の経典を手に入れた。
では、高い心の知能指数とは何でしょうか?高い心の知能指数は、単に蓮の花について話したり、あらゆる面で賢明である必要はなく、明確な方向性と目標を持ち、何を主張し、何を放棄するかを理解し、謙虚な態度と合理的な論理を使用し、Win-Win を通じてサポートを獲得する必要があります。そして最終的には共通の目標を達成します。
この分野のプロのコーチおよびコンサルタントとして、王平先生は個人的な経験があるだけでなく、教えることと学習することにも優れています。著者の長年の経験から皆さんが学び、成長できることを願っています。

——捜狐グループHRD Lu Zhiming

原稿を読んだ後、私は王平を心から誇りに思います。本書は彼女の苦悩の書である。企業人事の参考書としても活用できる。本の事例を読むだけでも、「チェック」を入れるだけで、問題の解決方法とは全く異なる視点が得られる。過去に、それを美しく解決するために。

——Shang Zhimin 氏、Shanghai Cangli Smart Mining Technology Co., Ltd. 副ディレクター

同じことを人が違えば、結果は大きく異なることがありますが、その主な理由の 1 つは心の知能指数です。心の知能指数はトレーニング可能です。この本は、日々の人事業務シナリオを復元および分析し、心の知能指数の基礎となるロジックを洗練することで、心の知能指数のソフトパワーを向上させるのに役立ちます。毎日人と接する必要がある人事担当者は、人事向けに特別に用意されたこの専門的な心の知能指数の本を必ず読む必要があります。

——北京志真科技有限公司 HRVP 趙鳳進

この本の中で、ワン・ピン教師は、実際の問題点のシナリオを使って私たちを仕事の状況に導き、問題について考える視点と根底にある認知を再検討し、「一度学べば学べる」心の知能指数の専門職の方法論とツールを共有しています。勉強しなさい" 。この本に書かれている方法を実践すると、職場の人間関係に微妙な化学反応が起こり、特に対立に簡単に対処でき、双方にとって有利な状況を達成でき、さらには「他人を傷つけずにあえて話すことができる」ようになります。 」

——AIA生命保険北京支店業務企画部長兼労働組合委員長、杜悦氏

2021 年、私は人事部長として、王萍先生の家庭教師になり、毎回、さまざまな難しい問題を解決できるよう指導していただきます。 2022 年、HRBP として、私は幸運にも王先生の新しい本を事前に読むことができました。そして、ため息をつかずにはいられませんでした。これは、特に HR グループ向けに調整された心の知能に関する専門的な本です。
先生の影響で、今では何か問題に遭遇した時は、まず「感情のコントロール」ボタンを押して、お互いが納得する解決策を素早く考えるようになりました。ですから、より良い人間になりたいなら、この面白くて有益な本を読みに来てください!

——浙江大華科技有限公司、浙江省人事管理部長、Chen Yu氏

簡単な紹介

人事は会社の特別なポジションであり、社内のすべての人に関わる機会があり、すべての人に対して責任を負うため、高い心の知能指数を持つことが特に重要です。本書の著者は、プロの講師としての14年間の勤務経験と、長年にわたる研修・コンサルティングの経験を組み合わせて、人事向けの8つの心の知能指数向上コースをまとめています。
この本全体は、基本編と上級編の 2 つの主要な章に分かれています。基本章「優秀な人材の実践」では、自己マネジメント、上向きマネジメント、並行マネジメント、下向きマネジメントを収録。上級章「人材育成のためのスキル」には、思考パターン、問題への洞察、コーチング能力、エンゲージメントが含まれています。各章は事例とシナリオから始まり、問題分析と解決策分析が続くため、理解しやすく、非常に現実的な内容になっています。
著者は、人事の立場にある人も、非人事の立場にある人も、心の知能指数が高い人が気にする「人間性」という視点を誰もが持ち、「優しくしっかりした」感情を持てるようになることを目指しています。 「人間性」を身につけたからこその強さ、そして「何も言わずに相手を傷つけずに伝える力」。

著者について

ワン・ピン（Ke E姉妹）
動画アカウント「KeE Sister Emotional Intelligence」の創設者。
興味深く有益な感情知性ヘッドコーチ。
Belbin チーム役割認定コンサルタント。
英国経営者協会による認定登録職業トレーナー。
中国カラーキャラクターセンター認定講師。
30 フォーチュン 500 企業 (メルセデスベンツ、平安、チャイナモバイル、HP、ファイザーなど) の大学で外部講師を務める。

目次

基礎編：優秀な人材の実践
第章 心の知能指数が高い人事のセルフマネジメント
コミュニケーションがいつも破綻したり気まずい会話になったりするのはなぜですか/004
ユビキタスな「コミュニケーションファネル」の費用は誰が払うのか/012
コミュニケーションの達人になるための根底にあるロジック｜はじめに/019
コミュニケーションの達人になるための基礎ロジック｜上級/031

第2章 心の知能指数が高い人事のアップマネジメント
高い心の知能指数で上司からの批判に対処する方法/044
さまざまなタイプの上司に直面したときに、高い心の知能指数を持ってコミュニケーションする方法/051

第 3 章 心の知能指数の高い人事の並行管理
採用活動を効果的に行うには/072
研修の実施方法/079
人事面接のやり方/088

第4章 心の知能指数が高い人事の下向きマネジメント
高い心の知能指数/100を備えた下向きの管理のための重要なステップは何ですか
高い心の知能指数、下向きの管理、年末の会話をコントロールする方法/109

人材育成につながる高度なスキル
第 5 章 高い心の知能指数 HRD への道、CEO の考え方
CEO と同じ周波数で思考する高い心の知能指数には何が含まれますか/124
CEO/136よりも進化した、高い心の知能指数の思考とは

第 6 章: 高い心の知能指数の観点から職場の問題を洞察する
高い心の知能指数で部門間の対立を調整する方法/148
高い心の知能指数で上司と部下の対立を解決する方法/159

第 7 章 高度な感情的知性コーチングを使用して組織のリーダーシップを向上させる
高い心の知能指数を持ったリーダーシップで人々の心をつかむ方法/176
HRD 高い心の知能指数を備えたマネジメントをコーチングする方法/189

第 8 章 感情的リソースを活用し、従業員エンゲージメントを向上させる
組織内から感情的なリソースを活用する方法/199
エンゲージメントから得られる感情リソースを活用する方法 Q12/207

まとめ：「有名」であり続ける人材育成の職場体験記/217

序文

心の知能指数の講師である私が、この本を高い心の知能指数の HR について人生の中で位置付けているのはなぜでしょうか?
人事の現状についての私の経験
過去14年間、私は専門講師として中央企業、国有企業、外資系企業、民間企業を訪問し、新人、監督者、上級管理職、CEOなどの学生を指導してきました。営業、カスタマーサービス、IT、ファイナンスなど、企業で働いたこともあり、大学で講義を担当したこともありますが、私が最も印象に残り、頻繁に交流を持ったのは、さまざまな企業の人事担当者でした。私のコースならその会社に入れるだろう、最初は人事が私の「当事者A」だったが、心の知能指数のコースを受講して入社し、人々から人気を得てから、私は苦い心を理解する機会を得るようになった「Party A」の華やかな姿の裏側では……。
1. 日常生活に関連したうつ病
人事との交流が深まるにつれ、研修に直接関係する苦い思いだけでなく、さらに踏み込んだ愚痴も聞く機会がありました…。

シナリオ 1: 企業の上司は従業員を解雇したいと言いましたが、自分では解雇せず、人事部に行動を起こすように要求しました。私たちはいつも間違ったことをしています。
マーケティング責任者は問題のある従業員を解雇したいと考え、解雇について直接話し合うために人事担当者に直接来てもらうよう電子メールを送信しました。 「実は、あなたの権限は人事部の承認は必要ありません。」と申し上げたところ、「この従業員の解雇には競業避止契約も絡んでいることを考えると面倒です。人事部にお願いしてください。」とのことでした。プロフェッショナルな方法です。」
処理されました、ありがとう。」
「ありがとう」という言葉には本当に意味があるのですね…

シナリオ 2: 上司が新しいルールを策定したが、部門長がその導入に協力せず、後になってそれは人事の無能のせいだった!
上司は「従業員の昇進の人的コスト」の問題を提起し、「2回の昇進の間隔は3年未満にしてはならない」という新しい規則を策定するよう人事部に求めました。さまざまな部門の責任者: 「えっ? ルール違反ですか? 人事は理解していますか? 今、私たちは有能な人材を与えずに維持しなければなりません」
昇進によって他に何が得られるでしょうか?彼が 3 年未満で辞めたい場合はどうすればよいでしょうか? ！
まあ、後で上司に返信するときに、やはり非難されることになりますが…。

シナリオ 3: 人材育成が重要であると言われており、人事部は計画を完了するために懸命に努力しましたが、上司はそれがどれだけの利益をもたらすのか尋ねました。
3ヵ年計画の中で、上司が特に人材育成の重要性を幹部会議で強調したため、会議後、三者機関やOD（組織開発）の専門家からの提案を統合し、計画に沿った人材育成計画を作成しました。この時、上司はその計画を見て、「この投資は何ポイントの収益成長をもたらすことができますか?」という 1 つの質問だけをしました。
こうして、3ヶ月に及ぶ私たちの激務は無事に終わりを迎えました…。

2. トレーニング関連の苦い思い
シナリオ 1: 明らかに事業部門の研修ニーズに応えるためでしたが、最終的に協力してくれたのは事業部門でしたか?
研修や受講のKPIは事業部門ではなく人事が担うことが多いため、研修現場に到着するとすぐに私たちが責任を持って督促・催促をしなければなりません。仕事自体には何の問題もありませんが、問題は、時間通りにトレーニングを怠った人がいて、その人を促したり、注意したり、罰したりすると、事業部門の上司や従業員は満足しないということです。
彼らはもっと考えるべきです: トレーニングが重要だと言いますが、実際にトレーニングを開始すると、なぜ自動的に最下位にランク付けされるのでしょうか?

シナリオ 2: 彼らはトレーニングのために「有名人」を雇いたいと明らかに言ったのに、なぜ何千人もの人の中から適切な人材を採用できなかったのでしょうか?
営業ディレクターは、チームのパフォーマンスを改善する必要があることを指摘し、営業分野の「大物」をトレーニングに雇いたいと考えていたため、私たちはすぐにトレーニング機関に連絡し、コースと講師の選定を開始しました。この 2 日間のトレーニングの選考基準とプロセスは、100 万ドルの予算を使った選考の標準的な運用手順と何ら変わりません。
「大御所」が講義を行った後、彼らは控えめな表現で、8 文字でコメントしました。講義は良かったが、実践的ではありませんでした。
うちの人事は難しすぎる！

シナリオ 3: 彼らが統合に重点を置くことを提案したのは明らかでしたが、なぜ彼らはトレーニング終了後に私たちを上司に訴えたのでしょうか?
数名のビジネスリーダーが共同で「部門を越えた協力」の必要性を提唱し、「トレーニングは補完されるべきであり、統合が主な焦点であるべきである」と具体的に述べた。拡張トレーニングは要件を満たしていませんか?そこで、入念な現地調査を経てサプライヤーを選定したのですが、拡張後、担当者が数人も増えるとは誰が想像したでしょうか。
私は上司に「仕事でもうとても疲れているのに、人事部がこんな過酷な展開を仕組んだのです。何が目的なのでしょうか？」と愚痴を言いました。
うちの人事は不公平すぎる！

3. 人材育成に関する混乱
シナリオ 1: 事業部門とサポート部門の間で対立があり、上司が決定した後、人事部門に指導を依頼しましたが、彼らはそれを評価せず、「理解できません!」と言いました。
営業マネージャーと生産マネージャーが納期の問題で口論になり、最終的に上司が退職したとします。上司が決断を下したとき、HRD に電話して、「将来うまく協力できるように、あなたが介入しなければなりません。 「正直に言うと、これは聞きすぎではありません。しかし、問題は、私がそれぞれの問題を注意深く分析した後、彼らがそれを認めようとしないだけでなく、私がビジネスを理解していないと言いました！」

シナリオ 2: 従業員エンゲージメントを向上させるために、Gallup Q12 エンゲージメント調査が実施されました。結果を読んだ後、上司は人事部門に、なぜ従業員エンゲージメントがこれほど低いのかを尋ねました。
従業員エンゲージメントの向上は HRD の重要な責任です。上司がギャラップ調査の結果を見ると、たとえ匿名の部門の平均スコアであっても、混乱したり疑問の目で私を見るでしょう。「なぜ従業員の福利厚生が毎年使われるのか?」すべては改善されているのに、エンゲージメントのレベルがこんなに低いのですか？」 正直に言って、私は言葉を失いました。

シナリオ 3: HRBP の上司として、HRBP を人事とビジネスのバランスを取るよう指導するのは非常に難しいことです。
HRBP は人事とビジネスの架け橋です。ビジネス ニーズに迅速に対応するだけでなく、ビジネスと人事の関係のバランスをとることも必要です。経験豊富な HRD のほとんどはバランスをとる能力を備えていますが、経験を引き出すには HRBP をうまくコーチングする必要があります継承だけでなく、HRBP に自分たちの仕事が退屈ではないと思わせることも重要であり、これは HRD にとって非常に難しいことです。

一言で言えば人事は難しすぎる、仕事がしんどいのはもちろん、自分のKPIが達成できないのも問題だが、他部門のKPIが達成できないのも人事の問題のようだ！さらに腹立たしいのは、人事は敷居の高いポジションであり、誰でも人事になれると言う人が未だに多いことです。人事部門ですら、管理部長と比較されることが多い並行部門の責任者と比較すると、劣っているように見えます。
ああ、ただ一言、人生は大変だ。

私が人事にもたらす未来

「失敗した」人事はどのような将来を歩むべきですか? これは私がよく考える質問です。私の意見では、人事は企業の特別なポジションです。人事が特別なのは、社内のすべての人と関わる機会があるからです。会社であり、それは全員のために機能する必要があります。全員に責任があります。それは上司を除く全員の定着と成長に関係しています。彼は全員に媚びたり、全員から文句を言われたりする可能性があります。彼は次のような権限と責任を持っています。上司から信頼される人になるかもしれないし、みんなから非難されるかもしれないし、社内では存在感のない人になってしまうかもしれません。 「成功は失敗、失敗は失敗」という言葉があるように、人事は他の職種に比べて達成感が大きい場合もあれば、社内での存在感がない場合もあります。将来、自分の職場をどのようにしていきたいですか？
もう薄氷の上を歩くような気持ちではなく、どんなトラブルにもサラリと対処でき、並行部署でも水を得た魚のように人間関係を築くことができ、人望も厚い人であれば、 CEO の目で話す権利を手に入れるには、この本があなたをその道に導くガイドです。なぜなら、私があなたを内側から外側へ力づけるからです。いわゆる「内部」とは、内面の強さ、信念を反転させてポジティブな感情を持つ方法を指します。いわゆる「外部」とは、外部の能力、ポジティブな感情を持つ方法を指します感情的なwin-winを通じて、問題を美しく解決する能力。

この本についてもお伝えしたいと思います

これは、プロトレーナーとして14年間活動してきた私のメモのエッセンスであり、実戦を核とした方法論であり、一部はトレーニング教室でのケース分析から、一部はトレーナーのケースカウンセリングから抜粋したものです。私立の先生たち。
人事・HRM・HRDの方はぜひ最後まで読んで、しっかり実践してください。同時に、同僚や会社のマネージャーに数部送っていただければ、信じてください、彼らは間違いなく感謝するでしょう。
多くの幹部研修生からは、この本は経営者の共読教材、特にエンゲージメントに関する部分に非常に適しており、「共読セミナー研修」は組織の結束力を効果的に高めることができるとの声をいただきました。
本書の方法を実践して良い結果が出たら、必ず私に教えてください、私のプライベートWeChatアカウント：Ke1sister、ビデオアカウント：KeE Sister EQ、公開アカウント：KeE Training Institute。

オンライン試し読み

章
高い心の知能指数を備えた人事のセルフマネジメント

自己管理は成功の基盤であるため、ではどの分野が自己管理に属するのでしょうか?心の知能指数というと、自己感情のマネジメントを思い浮かべやすいかもしれませんが、これは寛容さではなく解決力の話なので、高度な能力だと思います。したがって、この高度な能力を達成する前に、以下の 3 つの反復的な思考段階を経る必要があります: 感情は目に見えず無形ですが、なぜ感情はコミュニケーションや問題解決の重要なボタンなのでしょうか; コミュニケーションは多くの場合、むしろ「チャネリング」されます。 「コミュニケーション」よりも、このひどい結果の責任は誰にあるのでしょうか? 達人のようなコミュニケーション能力を身につけたければ、その根底にあるロジックはどのような強固な基盤を築く必要がありますか?この3つの段階をうまくクリアできれば、スムーズに「師匠の論理で建物を建てる」段階に入ることができます。つまり、感情はあるが冷静で、事実を伝えるが細心の注意を払う、高級感あふれる職場の有名人になれるのです。 -無料。
したがって、このセクションの「感情的認知」は、プロセス全体を通しての主要なスレッドです。次の 3 つのセクション「コミュニケーションの失敗の代償は誰にあるのか」、「基礎となるロジックの概要」、「基礎となるロジックの上級」では、次の 3 つのセクションが表示されます。主要な破壊的思考モデルとツールを使用して、まったく新しい自分で第 2 章の実践的な章に入ることができます。

コミュニケーションがいつも破綻したり気まずい会話になったりするのはなぜですか?

これらの質問を念頭に置いて読んでください
・実際のところ、それは本当に実現可能だと思いますか？
·人事部はレイオフ面接中の状況をどのようにコントロールできますか?
·感情を鎮める、あなたは本物の達人ですか？
ニューヨーク グランド ホテルには、かつてこの有名な言葉がありました。「ホテルに来たときは、感情を家に閉じ込めてください。」これは、レストランで働きに来るときは、自分の感情を家に閉じ込めてくださいという意味です。
このような高尚な判決は、心の知能指数の観点からは「非人道的」であると言えます。あなたが普通の人であれば、「家族と一瞬大喧嘩しても、次の瞬間には意気揚々と仕事に打ち込む」ことができる確率はどれくらいでしょうか？同様に、職場で外部または内部の問題に対処する場合、双方が緊張点に達しているのは明らかですが、「感情を脇に置き、出来事についてのみ話す」ことができる人がどれだけいるでしょうか?