【中国からのダイレクトメール】I READING ラブリーディング トヨタの超実行術

簡単な紹介

本書は、さまざまな現場で活用できるトヨタ生産方式の実行力向上の手法を、図解を用いてわかりやすく解説しています。すぐに結果を出せる「流動化メソッド」、理想的な結果を実現する「競争力開発メソッド」、確実に結果を達成するための「イノベーションメソッド」。
本書は、トヨタ生産方式を核に、「変化を日常化する」「自ら問題を見つけ、自ら考え、自ら解決する」「日々改善し、日々実践する」というトヨタの理念を解説しています。 「うまくいくほど、思い切って変えるべきだ」など、トヨタ生産方式の考え方を実践しています。本書ではトヨタの業績数値も紹介し、日々の業務を通じて経験を積み、チームの知恵で仕事をやり遂げる方法についても解説している。
トヨタ生産方式は紙の上の情報ではなく、実践的なものであるため、本書で紹介されている方法は日常業務にも応用できます。

著者について

若松義人はトヨタに入社し、生産、原価、営業などの部門に勤務し、大野耐一氏の指導を受けながら「トヨタ生産方式」の実践、改善、普及に努めた。その後、農機具や住宅建築などさまざまな分野でトヨタ生産方式が推進され始めました。 1991 年に韓国の大宇自動車のコンサルタントに就任しました。 1992年にカルマン株式会社を設立し、会長兼社長に就任。現在、西安交通大学の客員教授を務めている。 『トヨタ生産性』『トヨタ暮らし力』『トヨタ改善力』『トヨタ仕事哲学』など、トヨタ生産方式に関する著書10冊以上。

目次

目次：

即効性のある「動員法」
01 従業員が「行動できる」と考えるのではなく、従業員が「自発的に行動できる」ようにする方法を考える
02 時間をかけて説得し、受け入れることで初めて主導権を握ることができる
03 最初は無理せず、まずは「試してみる」から
04 意図的に困難を設ける、困難は人を知恵にする
05 相手とのコミュニケーションを深くする 関係が浅すぎると深い仕事の成果は得られません。
06 素直な人を育てるだけではなく、「問題社員」の可能性を引き出す
07 目の前の数字だけを見るのではなく、人材の育成で大きな成果をあげる
08 仕事の9割は周りの人をパートナーにすることです。頑張っていれば、必ずみんなから応援されます。
09 上司や先輩は指導しただけで辞めるのではなく、部下や後輩に問題点を理解してもらいましょう。
10. 紛争の解決は団結を築く秘訣です
11. 自分の仕事に対して理想を持ち、単なる数字以上のものを作りましょう。
12 能力にばらつきがある従業員には注意してください。1 人のミスが全体の失敗につながる可能性があります。
コラム：トヨタ生産方式物語１ 一見無駄に見えても、次に何をすればいいのかわからないとき
恋愛には挑戦する勇気も必要です

第2章 望ましい結果を達成するための「顧客の視点」
13 「顧客」とは、顧客の期待に応えず、常に誠実を保つことを意味します
14 印象は大事、マイナス要素は事前に排除する
15. 上司を喜ばせることを目的とせず、目標を追求し続けてください。
16 顧客に認識されない変化は変化ではありません。
17 たとえ批判されても落ち込むな。批判された者だけが成長できる。
18 データを見るだけでは十分ではなく、必ず現地調査を行ってください。
19 コスト削減の基本は「顧客を失望させない」こと
20 関係者全員を顧客として扱い、信頼を得る
21 顧客満足を日々の業務に組み込み、作業後のプロセスも「顧客」
コラム：トヨタ生産方式物語２ チャレンジャー精神を失わず、常に学ぶ姿勢を持ち続ける

第3章 優れた成果を上げる「競争力開発法」
22 顧客を呼び込むことによってのみ競争に勝つことができ、価格を下げるだけでは競争力は育ちません。
23 自分の限界を超えて、できないことに果敢に挑戦することによってのみ、競争力は養われます。
24 ブランド効果は独自性から生まれるものであり、やみくもに模倣することはできません。
25 模倣は相手に「追いつく」ことしかできず、自分の力に頼ってのみ「 」を達成できます。
26 業界と比較するだけではなく、比較した上で自分自身を高めることが最も重要です。
27 果敢に挑戦せよ、失敗は成功の母
28 野心的な計画を立て、それを現実的な方法で実行する
29 言い訳は仕事の敵だ 始めたら黙ってやりなさい。
コラム：トヨタ生産方式物語３ 人格を磨き、働きたくなる人をつくる

第4章 確実に結果が出る「革新的な手法」
30 どちらか一方を選択すると、仕事の成果が低下します。両方を実現する方法を見つける必要があります。
31 限界だからと諦めず「納得するまで」やる
32 やみくもにスピードを追求するのは得策ではなく、しっかりとした基礎を築き、手順を踏むことが重要です。
33 イノベーションは危機の前に理想を育むことができる
34 「もう少し頑張ろう」という粘り強さが大切です。最初から最後まで粘り強くやってください。
35 人数に依存しない、人数が少ないほうが成果が出やすい
36 最後まで粘り強く、簡単にあきらめないでください
37 物事がうまくいっている時こそ、改革の時である 物事がうまくいっていない時は、大きな改革を行うことは難しい。
38 最初は目的を明確にしすぎず、可能性を広げるためにできるだけ多くの試みを試してください。
39 自分の仕事だけに集中するのではなく、集中力と全体的な視点を持ちましょう。
40 できない理由を考えるのではなく、できる方法を考えてください。

追記と参考文献

オンライン試し読み

40 できない理由を考えるより、できる方法を考えたほうがいい 頭が良い人と比較して、仕事に必要なのは実行力である。成果を出せる人と成果が出ない人は？トヨタの創業者である豊田喜一郎氏は、日本の技術者は豊富な知識を持っていると信じています。しかし同時に、日本の技術者の多くは「デスクテクニシャン」であるとも指摘した。つまり、知識は豊富だが、実際の実行となると自信を失い、周囲からの非難や批判を恐れ、実行力に欠ける。
同氏は、「そのような技術者では車を生産できない。このプロジェクトを完了するには、実行力と勇気を持った行動志向の技術者が必要である。トヨタ生産システムは知識を否定するものではない」と語った。知識が豊富なのは当然ですが、知識を有効に活用するには「現場に行って、自ら行動する」必要があります。これがトヨタ生産方式の理想的な技術者です。
トヨタグループの子会社、ダイハツ工業の材料開発部門を率いる田中雄久氏もその一人だ。 2002年には自動車用自己再生型貴金属触媒の開発に成功し、自動車環境保護技術に革新をもたらした。彼の経験はその代表的なものと言えるでしょう。
大学卒業後、製造会社に就職しましたが、「一生サラリーマンでいる」ことに抵抗があり、退職を決意し、約1年間かけて世界一周をし、彫刻も行いました。ガンダーラ仏像の遺跡。
研修旅行から帰国後、ダイハツ工業に入社したが、目標は管理職への昇進ではなかった。海外での経験により、「自分には技術者としての価値があり、その価値を他の人のために役立てるべきだ」ということに気づきました。そこで彼は、人類に貢献できる製品を作りたいと決意したのです。
できない理由を知恵を絞って考えてはいけません。非常に厳しい環境政策「マスキー法」が最初に導入されたとき、世界中が触媒の開発に熱心でした。しかし、田中氏がダイハツに入社した当時、新しい触媒の研究はほぼ停滞していた。
田中氏はセラミックの結晶化の研究中にこの新しい触媒を発見し、さらに8年の歳月をかけて製品化にこぎつけた。彼の発明は非常に価値があり、科学雑誌「ネイチャー」にも彼の論文が掲載されました。
田中さんはその経験や考え方から同僚から「ならず者」と呼ばれているが、技術者としての信念は堅い。
「技術者には2つのタイプがあると思う。一つは知識を総動員して創作に挑戦するタイプ、もう一つは豊富な知識を総動員してできない理由を考えるタイプ。我々に必要なのは前者だ。」結果を出すために！」できない理由をいくら大げさに言っても問題は解決しませんし、成果も上がりません。できない理由を考える時間と能力があるなら、その時間を「どうすればできるか」を考えることに使ってもいいでしょう。これがトヨタ生産方式です。