奈飞文化手册

奈飞前CHO帕蒂 麦考德颠覆之作，对下载超过1500万次的“硅谷重要文件”进行的深度解读。

这本书适合各类型的企业。无论是初创企业还是成熟企业，都可以在书中找到适合自己的打造企业文化的方法。本书也同样适合管理者与普通员工。管理者发现自己的企业文化中存在的问题，找到改进的方向，员工则了解优秀的企业应该拥有怎样的文化，思考自己应该选择怎样的企业。

高瓴资本创始人张磊，优客工场创始人毛大庆，爱奇艺创始人龚宇，《哈佛商业评论》中文版主编何刚，奈飞创始人里德·哈斯廷斯，艾默生集团的创始人和总裁劳伦 鲍威尔 乔布斯，沃比 ;帕克的联合创始人尼尔 布卢门撒尔和戴夫 吉尔博联袂力荐！

湛庐文化出品。

一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。

本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。

帕蒂 麦考德

流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。

帕蒂·麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助他们定义领导力和公司文化，帮助他们成为伟大的领导者，建立伟大的团队，进而推动公司前进。

曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。

奈飞是以数据科学著称于世的。曾几何时，我们相信，自己在荧屏之前每一次心跳加速、瞳孔收缩、泪腺分泌、多巴胺奔涌，都在奈飞数据魔法的精确计算和掌控之中。但帕蒂·麦考德所著的这本《奈飞文化手册》却告诉我们，事实并非如此。结构化数据是有限的，没有洞察的数据是无益的，而高绩效的人才队伍、才华横溢的艺术家，才是让数据和艺术发生良性化学反应的关键。在人们膜拜技术变革的当下，帕蒂·麦考德通过一次对数据技术的祛魅，让人这一主体再次回到舞台中央。同样地，我们一直认为“投资也是投人”，并始终坚持去找“真正有格局观、有胸怀又有执行力的创业者”，也是在重点关注人——这一组织、事业发展的能动变量。

——张磊 高瓴资本创始人兼首席执行官

文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入公司的员工相信这种战略，就会帮助公司进行更深入的思考，并做出各种尝试。想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不够的，我们希望激发所有员工来思考，来尝试！这就是企业管理者希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。阅读《奈飞文化手册》，不仅让我对企业文化有了更多的思考，也激励我去做出更多新的尝试，希望你也能在阅读中有所收获。

——毛大庆 优客工场和优享创智5L际创始人、董事长

也许是因为爱奇艺与奈飞处于同一个行业，所以我们更加理解和赞同奈飞的企业文化。也许你在不同的行业，也许你的企业有不同的历史和性格完全不同的创始人，但是大的道理都是相通的，一家成功的企业一定拥有大家普遍认可的企业价值观。《奈非文化手册》的八大准则也许就是你认可的企业价值观。

——龚宇 爱奇艺创始人兼首席执行官

效率是企业的生命，在21世纪如何打造高绩效的企业文化？来自流媒体巨头实践总结的《奈飞文化手册》，清晰阐述了公司如何以自由和责任为核心，与心智成熟的员工相互成就。

——何刚 《哈佛商业评论》中文版主编、《财经》执行主编

在年轻公司里有一种让人兴奋的方式，那就是抵制传统观念。这真是太神奇了！

——里德·哈斯廷斯 奈飞首席执行官

《奈飞文化》PPT很可能是历史上出自硅谷的zui重要的文件。

——谢丽尔·桑德伯格 Facebook首席运营官

推荐序一 文化，奈飞成功的原动力 / 毛大庆 优客工场和优享创智5L际创始人、董事长

推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞 / 龚宇 爱奇艺创始人兼首席执行官

前言 自由与责任，奈飞文化的核心

01 文化准则1 我们只招成年人

成年人渴望的奖励，就是成功

每个人都渴望与高绩效者合作

不要让规章与制度限制了高绩效者

02 文化准则2要让每个人都理解公司业务

培养基层员工的高层视角

保持沟通的强节奏

双向沟通，注入好奇文化

员工的无知，是管理者的失职

让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作

情况在不断变化，沟通须持续进行

03 文化准则3 坦诚，才能获得真正高效的反馈

人前人后言行一致

公开批评的价值

学会给出受欢迎的批评

自上而下树立坦诚的榜样

为反馈提供多种机制

坦承成绩，更要坦承问题

领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言

透明文化，让错误无处遁形

04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点

坚持你的观点，用事实为它辩护

数据并不带有观点

小心看起来很好实际上没用的数据

用数据对观点进行检验

基于事实≠真实，对观点进行不断审视

要解决观点分歧，就将辩论公开化

05 文化准则5现在就开始组建你未来需要的团队

不要让招聘成为一场数字游戏

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队

站在6个月后的未来，审视你现在的团队

你建立的是团队，不是家庭

员工的成长，只能由自己负责

企业在不同的阶段，需要不同的员工

你不必在一家公司待一辈子

06 文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

人才保留不是团队建设的目标

伟大的工作与福利无关

不与面试者谈薪酬

用超高的人才密度吸引人才

不是每个岗位都需要爱因斯坦

简历之外，更能看出匹配度

永远在招聘

当人力资源部门成为业务部门

07 文化准则7按照员工带来的价值付薪

薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关

不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水

保证每个人都获得市场高水平的薪水

告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价

08 文化准则8离开时要好好说再见

每10场比赛就做一次评估

取消绩效评估流程

废除绩效提升计划

高敬业度不代表高绩效

员工评估的一个算法

主动让员工离开

终身雇用制的消失

结语 文化即战略，创造你自己的管理新算法

译者后记

21 世纪的企业VS.20 世纪的管理方法

想要践行我接下来要展现的实践，第一步就是拥抱一种颠覆传统智慧的管理思维。

关于如何在今天的商业世界取得成功，我们在奈飞学到的基本的一点就是：在整个20 世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是无法应对企业在21 世纪所面对的挑战的。里德· 哈斯廷斯、我，以及其他的管理团队成员决定逐步探索一套全新的管理方法，一套能够让员工充分行使权力的方法。

我们希望所有的员工都能够来挑战我们，激烈地挑战我们。我们希望他们能够对自己的观点和问题畅所欲言；能够在彼此面前、在我们面前，无拘无束地反驳对方意见。我们不希望任何人把重要的观点和顾虑憋在心里，无论他是哪个层级的员工。高管团队要以身作则：员工可以随时找到我们，我们也鼓励员工提问。我们参加公开的激烈辩论，并且让所有的管理者都知道，我们希望他们也这么做。哈斯廷斯甚至在高管团队成员之间组织辩论。同时，对于公司所面临的挑战，以及将如何应对这些挑战，我们会进行持续的、坦诚的沟通。我们希望每个人都能够认识到，变化会持续不断，我们会随时采取必要的方案及进行人员变动以保证公司业务高速前行。我们希望人们能够拥抱变化，并兴奋地推动变化。我们所有人都认识到，在这个发展越来越快的混沌世界中，对于那些成功的组织来说，身在其中的每一个人、每一支团队都理解世事难料，一切皆在变化中， 而且还享受这种变化。

为了建立这样一个组织，我们有意打造一种具有伟大的团队精神和创新的问题解决能力的文化。我们希望人们每天来上班不是被迫来迎接这些挑战，而是因为这些挑战让他们感到兴奋。在奈飞工作，也有让人惊心动魄的时候。我们有时不得不做出决策，深入到某些未知领域，这让人在胆战心惊的同时又兴奋不已。

奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的，我们所做的恰恰相反。我们不断废除一些政策和流程，并且逐渐意识到，市场主流的团队建设和员工管理办法已经过时，这就如同颠覆步伐的加快要求开发出敏捷、精益以及以客户为中心的方法，让曾经的产品创新变得过时一样。并不是企业没有去尝试各种管理方式，而是大部分企业的做法要么没有切中要害，要么是效果适得其反。

大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像现在流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“绝佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。

我曾经也是这样认为的。我在人力资源领域的职业生涯是从太阳计算机系统（Sun Microsystems）和宝蓝软件（Borland Software）两家公司开始的，在那里我进行过大量的传统实践。我参与讨论、商定过各种各样让人眼花缭乱的奖金计划，尽忠职守地发动团队全力迎接让人害怕的绩效评估季，还通过绩效提升计划来辅导公司的管理者。在太阳计算机系统公司负责多元化项目时，我甚至花费10 万美元搞了一次“5 月5 日节”。但是，后来我逐渐发现所有的这些政策和项目不仅浪费时间和金钱，而且用处不大。更为重要的是，我发现它们建立在一个错误的对人性的假设上，即对于大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，要对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。具有讽刺意味的是，建立在这些假设前提上的“绝佳实践”并不具有激励性，也不能赋能。

诚然，敬业的员工也许会带来更好的绩效表现。但是，很多时候，人们把敬业当作了最终ß目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。关于人们如何以及为什么敬业工作的那些标准观点，都没能抓住人们之所以具备工作热情的真正驱动因素。至于说“赋能”，我从心里讨厌这个词儿。它的本意是好的，然而真相是，人们之所以如此关心员工赋能，仅仅是因为现行的员工管理方法剥夺了他们的权力。我们并没有想过要剥夺员工的权力，我们只是对所有的事都过度管理，最终，反倒削弱了员工的权力。

当我进入更加无序的初创企业世界之后，我开始有了一种新的深刻理解：人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。