[중국에서 온 다이렉트 메일] 맥킨지 클래식 시리즈 문제 분석과 해결 능력 + 일하는 방법 + 취업 기준을 읽는다 (총 3권 세트)

편집자의 선택

1. 책 『McKinsey 문제 분석 및 해결 기법』은 수십 년 동안 인기를 끌었던 McKinsey의 문제 분석 및 해결 방법과 기법을 요약하고 있습니다. 복잡한 문제들을 차트를 통해 명확하게 표현해 책의 이해도를 높였습니다.

2. 책 『McKinsey Work Methods: 39 Work Habits of McKinsey Elites』는 '품질×효율성' 달성을 주제로 맥킨지 내부자들이 중요하게 생각하는 '39가지 업무 습관'을 소개하고 있다. 이 책에 담긴 39가지 업무 습관은 맥킨지가 개인적으로 실천한 '즉시 효과'가 있는 간단한 습관으로, 이러한 습관을 익히기만 하면 직장 내 전문가의 문제 해결 능력을 향상시킬 수 있다.

3. 『맥킨지 고용기준: 미래인재 벤치마크』는 저자의 개인적인 경험을 바탕으로 수많은 사례를 활용해 공허한 설교 없이 이해하기 쉽고 실용성이 높은 책이다. 커리어엘리트, 최근 졸업생, 재학생이 직장에서 쉽게 대처하기 위해 꼭 읽어야 할 책이자, HR이 인재를 선발하고 채용하기 위해 꼭 읽어야 할 가이드이기도 하다.

간략한 소개

1. "McKinsey 문제 분석 및 해결 기술"은 비즈니스 전문가가 분석 및 문제 해결 능력을 향상할 수 있도록 특별히 고안된 가이드입니다. 이 책은 논리적 사고를 바탕으로 이론적, 실무적 측면에서 문제 해결 능력을 설명하는 시스템과 이를 뒷받침하는 분석 기법을 구성하고 있다. 『맥킨지 문제 분석 및 해결 능력』은 일상생활 속 크고 작은 일부터 기업 전략까지 폭넓은 사례를 담고 있어, 이 책을 읽으면 문제 해결의 본질을 파악하고 문제 해결 능력을 향상시킬 수 있다.

2. "맥킨지 일하는 방식: 맥킨지 엘리트의 39가지 업무 습관" 소개: 맥킨지의 비즈니스 컨설턴트가 "문제 해결 전문가"인 이유는 좋은 문제 해결 습관을 갖고 있기 때문입니다. 예를 들어, 처음부터 시작하고, 논쟁으로 시작하고, 30초를 사용하여 세 가지 주요 요점을 제시하고, "사실"을 기반으로 "가설"을 제시하고, 질문에 자신의 주장을 제시합니다... 이러한 습관이 McKinsey의 비즈니스 컨설턴트를 매우 찾게 만듭니다. 곧 나가요. 이 책에 담긴 39가지 업무 습관은 맥킨지가 직접 실천한 '즉각적인 결과'가 나오는 간단한 습관으로, 이러한 습관을 익히기만 하면 전문가의 문제 해결 능력을 향상시키고 업무의 질과 효율성을 확보할 수 있다.

"McKinsey 고용 기준: 미래 인재 벤치마크" 소개: 저자의 임무는 뛰어난 재능을 가진 사람들을 찾아내고 그들이 McKinsey에 입사할 수 있는 문을 열어주는 것입니다. 수만 명을 인터뷰한 경험으로 볼 때, 앞으로 국제무대에서 활동하게 될 사람은 영어가 유창하지도, 뛰어난 재능을 가진 사람도 아닐 것이라고 말씀드릴 수 있습니다.

리더십만이 미래를 향한 여권입니다!

잘못 알려진 입학 기준

사례 인터뷰에 대한 오해 1

오해 2: '재능이 우선'이라는 미신

오해 3: “회사에는 분석을 잘하는 사람이 필요하다”

오해 4: “회사는 모범생을 채용하는 걸 좋아한다”

오해 5: “회사에는 우수한 일본인이 필요하다”는 생각

리더의 네 가지 임무

작업 1 목표 설정

과제 2 주도권을 쥐다

작업 3 결정하기

과제 4 메시지를 전달하라

McKinsey 스타일 리더십 학습 방법

기본 조치 1 가치 창출

기본 동작 2 위치 확인

기본 행동 3: 스스로 리더가 되어 보세요

기본 동작 4: 화이트보드 앞에 서세요

저자 소개

(일본) 다카스기 나오타카

게이오대학교 경제학과를 졸업하고 펜실베이니아대학교 와튼스쿨에서 MBA를 취득했습니다. 그는 Mobil Oil, McKinsey 및 Morgan Bank의 도쿄 및 뉴욕 사무소에서 연속적으로 직책을 맡았습니다. 이후 정보컨설팅회사 '보야홍보컨설팅컴퍼니'의 총괄책임자를 맡아 기업 브랜드 구축 전략과 위기관리 홍보전략을 총괄했다. 현재는 컨설팅 회사 타카스기 나오타카 앤 어소시에이츠(Naotaka Takasugi & Associates)의 대표입니다. 저서로는 『논리적 표현』, 『문제해결론』(니혼게이자이신문 출판사), 『논리적 사고와 협상 능력』(고분샤), 『연습!』 등이 있다. 스트레스 관리 이론'(NHK 발행) 외 저서.

(일본) 오시마간장

센쥬 휴먼 디자인 웍스 회장. 임원 트레이너, 조직 개발 및 인재 개발 컨설턴트. 소피아대학교 외국어학과를 졸업하고, 이후 듀크대학교 푸쿠아 경영대학원에서 MBA 학위를, 시카고대학교에서 인문학 석사 학위를 취득했습니다. McKinsey & Company에서는 신규 사업 개발 전략 수립, 기업 전략, 사업 전략 수립 등 컨설팅 프로젝트에 참여하고 있습니다. 이후 그는 William M. Mercer, Watson Wyatt, Global Venture Capital, Sanwa Research Institute 및 기타 회사에서 근무했습니다. 2002년에 자신의 사업을 시작하여 임원 교육, 조직 변화 컨설팅, 팀 빌딩 및 리더십 개발과 같은 컨설팅 서비스에 종사했습니다.

(일본) 이가 타이요

경력 계획 관리 컨설턴트. McKinsey Japan의 첫 번째 정규 인사 이사입니다.

히토츠바시 대학 법과대학을 졸업한 후 닛코 증권 거래 본부에서 근무했으며, 이후 캘리포니아 대학 버클리에서 MBA 학위를 취득했습니다. 1993년부터 2010년 말까지 McKinsey & Company 일본 지사에서 근무하며 경영 컨설팅, 인재 교육, 채용 업무를 담당했습니다. 그는 2011년에 McKinsey를 떠나 자신의 사업을 시작했습니다. 진로상담 사이트 MY CHOICE를 개설하여 리더십 교육, 진로계획 등 관련 활동을 진행하고 있습니다.

목차

"McKinsey 문제 분석 및 해결 기법"의 내용:

서문: 분석과 솔루션을 강점으로 삼으세요

Part 1. 문제발견부터 해결방안 도출까지

1장 문제를 해결하는 방법

문제의 본질은 '틈이 있다'

질문은 세 가지 유형으로 나뉜다

어떤 문제를 먼저 해결해야 할까요? 우선순위를 결정하세요

2장 복원 문제를 해결하는 방법

현상 유지 문제를 복원하는 데에는 크게 두 가지 문제가 있습니다.

차이 분석을 사용하여 이유를 찾을 수도 있습니다.

정말 이것이 이유일까요? 원인과 결과를 확인하는 방법

3장 잠재적인 문제를 해결하고 예방하는 방법

잠재적인 문제를 예방하기 위한 두 가지 주요 주제

상향식 접근 방식

하향식 접근 방식

위기관리는 긴급상황에 대처하는 것이 아니라 잠재적인 문제를 예방하는 것이다

4장 이상형 추구 문제를 해결하는 방법

이상형 문제를 추구하는 주체 : 궁극적인 목표가 명확해야 한다

실용적인 이상: 계획 문제를 해결하는 방법

당신은 "명확한" 이상을 선택할 수 있습니까?

5장 '분석'을 통해 문제를 찾는 방법

"문제 발견"은 매우 중요한 능력입니다

SCQA 분석은 문제를 발견하고 주제를 설정하는 데 도움이 됩니다.

스스로 문제를 찾아내고 SCQA 분석을 연습해보세요.

고객에게 제안할 때 적용 TIP

제6장 문제의 본질을 파악하고 대안을 마련하는 방법

질문 뒤에 있는 질문: 주제의 성격은 무엇입니까?

대안을 합리적으로 평가하는 방법

솔루션 제안이 하나만 있다면 어떻게 될까요?

실행을 위한 행동 계획

Part 2 의사결정의 질 향상을 위한 상황분석

7장: 상황 분석, 빠른 대응, 확실한 고위험 예측

확고한 예측 - 항상 직면하고 싶지 않은 진실과 마주하다

상황 분석 - 가장 가능성 있는 시나리오를 상상해 보세요.

8장 미래에 대한 이야기: 환경 스크립트 만들기

환경적 요인을 '구조'의 관점에서 파악

다양한 위험 요소의 중요성을 이해합니다.

환경 스크립트 만들기

Shell에서의 시나리오 분석 예

9장 스크립트와 대안 결합

환경 스크립트를 사용하여 대안 평가

스크립트/액션 매트릭스 생성

순현재가치 분석을 사용하여 기업 투자를 평가합니다.

10장 솔루션 전략의 선택 순서

허용 범위를 초과하는 솔루션 제거

환경 스크립트에서 다양한 상황이 발생할 확률을 생각해 보세요.

행동을 선택하기 전에 위험과 보상을 고려하세요

3부 맥킨지의 강점: 분석

11장 분석은 논리적이어야 하지만 실제로는 매우 간단하다

분석과 해결의 기초: 논리적 사고

논리는 감정에 의존하지 않지만 구체적인 주장과 논의가 있습니다.

상대방의 관점에서 자신의 논리를 검토해 보세요.

제12장 '분석'의 성격

MECE 개념에 따른 분석

분석을 위해 기존 구조 활용

Chapter 13 전략, 산업, 조직, 마케팅을 분석하는 방법

비즈니스 전략의 "3C"에 대해 생각하기

비즈니스 분석을 위한 "5가지 힘"

조직 전략의 "7S"에 대해 생각해 보세요

마케팅 전략 수립의 "4P"

MECE를 활용한 프로모션 전략 분해

14장 분석 방법

수익모델을 보여주는 "비즈니스 시스템"

소비 의사결정 과정을 분석하기 위한 “AIDMA” 모델

브랜드 평판 유지를 위한 '사과' 구조

15장 매트릭스 분석: 개인 경력 개발에서 회사 성장까지

사업포트폴리오 분석을 위한 “PPM Matrix”

'제품 시장 매트릭스'를 활용하여 성장 전략을 생각해 보세요.

기업 인수합병의 "기업 가치 창출 매트릭스"를 검토하세요

경력 계획을 지원하는 "커리어 매트릭스"

16장 문제 해결을 위한 심리적 특성

당신이 "정상"이 되는 것을 방해하는 3가지 생각

'브레인리스 사고'의 문제점

긍정적인 태도를 찾으려면 "기대적 사고"를 사용하십시오.

추신: 문제 해결 능력이 치료 방법을 결정합니다

2. "맥킨지 일하는 방식: 맥킨지 엘리트의 39가지 업무 습관" 목차:

1장. '결과'에 주목하라

'문제 해결' 습관

질문이 정확히 무엇입니까?

습관 1. "처음부터" 유지

습관 2. "Eagle Eye"로 분석하여 최적의 솔루션을 찾습니다.

습관 3. “비판적으로 생각하는” 법을 배우세요

습관 4. 비가 내리기 전에 '우산'을 준비하세요

습관 5. 현장으로 가세요"

습관 6. 가정부터 시작하세요

습관 7. '결과'에 주목하라

습관 8. '효율성 강조'와 '사고 강조'를 구별하라

습관 9. '긴급성'과 '중요성' 모델 확립

2장은 주요 내용을 '세 부분'으로 나눈다.

'엘리트 부하직원'의 습관

"상사의 시간"을 위해 싸워라

습관 10. "PMA"를 유지하세요

습관 11. 상사의 유형을 알아보세요.

습관 12． "1분만 시간을 내도 될까요?"로 시작하세요.

습관 13． 30초 동안 3가지 핵심 사항을 만드세요.

습관 14． '사실'을 바탕으로 '가설'을 만들어 보세요.

습관 15. 상사의 책상을 관찰하다

습관 16. 이메일 제목에는 무엇을 적어야 하나요?

습관 17. 일하는 동안 상사에게 확인하세요

3장 '과제' 시각화하기

"일처리를 잘하는 습관"

유명 셰프들은 손님을 3시간 동안 기다리게 할 수 없다

습관 18. "본인"의 의사를 확인

습관 19. 모델에 대한 작업 예약

습관 20． 책상을 깔끔하게 유지하세요

습관 21． CC와 BCC를 전략적으로 활용하세요

4장: 자신의 의견을 의심해 보세요

'고객 심리' 습관을 포착하라

고객은 자신이 원하는 것이 무엇인지 모른다

습관 22． 인터뷰, 이메일, 전화 통화를 유연하게 활용하세요.

습관 23． 상대방이 스스로 '공통점'을 찾도록 유도

습관 24. 상대방이 자신의 진심을 쉽게 표현할 수 있는 '장소'를 선택하세요.

습관 25. 상대방과 같은 자리에 서지 마세요

습관 26. 자신의 의견에 의문을 제기하세요

5장 인정! 공명! 자극!

'엘리트 상사'의 습관

부하 직원의 업무 효율을 높이면 일류 상사가 된다

습관 27. 부하 직원을 "Mr./Ms. XX"라고 부르세요.

습관 28. 승인되었습니다! 공명! 자극!

습관 29. 부하직원에게 '가설'을 제시하도록 요청하세요.

습관 30. 부하직원과 소통하고 혼란을 해소

습관 31. 주저 없이 업무를 할당하세요

습관 32. 4가지 종류의 모임이 있습니다

습관 33. 회의의 '목적'과 '목표 상황'을 명확히

습관 34. 회의 중에도 "채팅"을 할 수 있습니다

6장 감정 조절하기

“일에 대한 열정”의 습관을 개선하세요

문제는 '누가', '무엇'을 자극하는가이다.

습관 35. '멘토'를 찾습니다

습관 36. 프로골퍼에게 골프를 배워보세요

습관 37. 책을 끝까지 읽을 필요는 없다

습관 38. 5분 동안 자신을 되돌아보세요.

마지막 챕터

3. "McKinsey 고용 기준: 미래 인재 벤치마크" 목차:

머리말

프롤로그: McKinsey의 인사 담당 이사 되기

McKinsey에서의 17년

버블 경제와 MBA 학위 공부를 위한 미국 유학

미국 경영대학원: “미국인들이 세계를 이해하게 하라”

비즈니스 프론트에서 백오피스로 전환

주도권을 갖고 새로운 직책을 찾으세요

제1장 잘못 알려진 입학기준

큰 오해

오해 1: 사례 인터뷰에 대하여

오해 2: '재능이 우선'이라는 미신

오해 3 : “회사에는 분석을 잘하는 사람이 필요하다”는 생각

오해 4. “회사는 모범생을 채용하는 걸 좋아한다”는 생각

오해 5: “회사에는 우수한 일본인이 필요하다”는 생각

/칼럼/ 도쿄대 법학과와 경제학과의 차이점

Chapter 2 우리가 원하는 것은 미래의 리더이다

꼭 필요한 리더십 스킬

모든 사람은 리더십 능력을 갖추어야 합니다.

'미래 리더 영입' 전략

심사 기준은? 입학 기준은?

/칼럼/ 보수적인 기업에서 '아주 좋은' 사람이 되는 사람들

제3장 혼란스러운 리더십 성취주의와 리더십 능력

조화 외에도 조화도 있습니다

어떤 구명보트를 타야 할까요?

직함과 리더십 능력

관리자 및 코디네이터

리더는 직접 참여해야 합니까?

리더는 항상 냉담한가?

/칼럼/ 뛰어난 능력을 가진 사람보다 미래에 성장할 수 있는 사람이 더 낫다.

4장 리더의 네 가지 임무

작업 1: 목표 설정

작업 2: 솔선수범

작업 3: 결정하기

작업 4: 메시지 전달

/칼럼/ 맥킨지 입사를 결심한 사람들

제5장 맥킨지 리더십 학습 방법

문화 충격에서 배운 기본 아이디어

기본 조치 1: 가치 창출

기본 동작 2: 위치 확인

기본 행동 3: 스스로 리더가 되어 보세요

기본 동작 4: 화이트보드 앞에 서세요

배우기 전에 먼저 해보세요

자신만의 리더십 스타일을 찾아보세요

/칼럼/ 화이트칼라 취업 기회도 해외로 이전되나요?

제6장 '부족한 리더' 문제에 대한 이해 부족

꼭 필요한 훈련 시스템

절실한 '글로벌 인재'

'뛰어난 재능'에 대한 잘못된 정의

스타 리더가 없다

위기상황 혼란의 근본원인은 리더십 부족

/칼럼/ 비참한 기업의 해외 MBA 교육제도

제7장 모든 사람은 리더십 기술을 갖추어야 한다

모든 상황에 필요한 리더십 기술

상사의 판단을 기준으로 삼지 말라

리더십 기술을 배울 수 있다

분산된 의사결정 시스템의 필요성

/칼럼/ 리더십 인재 양성에 가장 적합한 NPO

마지막 장: 리더십 기술로 삶을 통제하세요

문제는 해결될 수 있습니다

실제로 자신의 성장을 느낄 수 있습니다.

자신의 세계관을 실현할 수 있다

세상은 더 넓어질 것이다

경력 계획 변경

가치변혁 기관으로서의 맥킨지

더 넓은 세상에서 당신의 삶을 통제하세요

멋진 책 발췌

"McKinsey 문제 분석 및 해결 기법"이 본문에 연재되어 있습니다.

질문은 세 가지 유형으로 나뉜다

1. 목적과 구별 : 본래의 상태형을 회복하고 이상형을 추구함

일반적으로 문제는 현상 유지를 목표로 하는 문제와 이상을 달성하기 위해 현상을 개선하려는 목표의 두 가지 유형으로 구분할 수 있습니다. 이 분류 방법은 목적을 사용하여 문제 유형을 구별합니다. "복귀형"은 원래 상태로 돌아가는 것을 의미하며, 이러한 유형의 문제가 발생하면 원래 상황을 예상되는 상황으로 간주해야 합니다. 복원 문제를 생각하는 방식은 현재 상황과 과거 상황 사이에 간극이 있고, 그 간극에서 문제를 찾아야 한다는 것이다. 예를 들어:

"지난해 동기 대비 시장점유율 5% 감소"

"시계에 배터리가 없으므로 움직이지 않습니다."

"최근 몇 달 동안 마케팅 비용이 점차 증가했습니다."

“우울증으로 인해 장기 정리해고를 당하는 직원이 지난해보다 2배나 늘었습니다.”

"자전거 타이어에 펑크가 났습니다."

이러한 조건이 문제로 간주되면 이를 보고하는 사람은 배상 유형의 문제를 식별하는 것입니다. 이는 악화 이전의 상황을 예상된 상황으로 가정하였음을 짐작할 수 있기 때문이다. 따라서 이러한 문제를 해결하려면 현 상태를 이전 수준으로 복원하는 것이 필요하다. 단순 집주인 재산은 원래의 현상 유지를 복원하는 것입니다.

위의 예를 들어보세요. 시계의 전원이 꺼지면 시계 매장에 가서 배터리를 교체하세요. 펑크난 자전거 타이어를 수리하고 싶다면 자전거 가게에 가서 사장님에게 수리를 요청하면 됩니다. 그러나 다른 문제는 그렇게 간단하지 않습니다. 원상태로의 복원이 상대적으로 해결하기 쉬운 문제라고 생각한다면, 문제의 원인은 복잡하고, 환경의 구조적 변화 등 통제할 수 없는 복잡한 요소를 포함하고 있기 때문에 어려움을 겪을 가능성이 높습니다.

2. 이상형 추구의 목표는 현상 개선이다.

이상 추구 문제는 현재 상황이 기대에 미치지 못하기 때문에 발생합니다. 따라서 이상형 문제에 대한 생각은 현재는 큰 피해가 없음에도 불구하고 현재의 상황이 기대에 미치지 못하기 때문에 문제로 여겨진다는 것이다. 예를 들어:

"내년 목표는 매출 7% 성장"

"더 높은 층에 살고 싶어요."

“대학생들이 가장 일하고 싶어하는 포춘지 선정 500대 기업 중 한 곳에 취업하고 싶습니다.”

"작업 시간을 3시간 더 단축할 수 있으면 좋겠습니다."

"나는 가까운 장래에 새 모델의 자동차를 구입하고 싶습니다."

위의 예시는 모두 즉각적인 피해 없이, "맥킨지 일하는 방식: 맥킨지 엘리트의 39가지 업무 습관"이 본문에 연재되어 있습니다.

1장. '결과'에 주목하라

'문제 해결' 습관

"문제 해결의 기본은 의심을 품는 것입니다. 이 결론이 최선의 결론인지 의심하세요. 이렇게 하면 문제 해결의 단서를 찾을 수 있습니다."

——오마에 켄이치(비즈니스 컨설턴트/전 맥킨지 일본 지사장)

질문이 정확히 무엇입니까?

맥킨지의 비즈니스 컨설턴트는 모두 '문제 해결 전문가'입니다.

현실은 우리 작업의 대부분이 '문제 해결'에 관한 것입니다. 그렇게 하지 않으면 어떤 진전도 이룰 수 없기 때문입니다. 당신이 지금 하고 있는 일도 어떤 '문제'를 해결하기 위해 어떤 '방법'을 찾고 있는 것이 틀림없다.

이 일을 맡기신 상사님, 옆에서 비슷한 일을 하는 동료들, 주문을 주시는 고객님들 모두가 문제 해결을 위해 노력하고 계십니다.

McKinsey에서는 일반적으로 문제 해결을 위해 다음과 같은 프로세스를 사용합니다.

1. 실제 문제를 파악하세요.

2. 문제를 정리하세요.

삼. 정보를 수집하세요.

4. 가설을 제안합니다.

5. 가설을 테스트합니다.

6． 해결책을 생각해 보세요.

7. 솔루션을 구현합니다.

위의 7단계를 거치면 답을 찾을 수 있습니다. McKinsey의 비즈니스 컨설턴트는 이 프로세스의 중요성을 이해하고 있으므로 매우 높은 문제 해결 능력을 갖추고 업무의 품질과 효율성을 보장할 수 있습니다.

이 문제 해결 과정에서는 다음 두 가지 사항이 특히 중요합니다.

1. 발생한 문제를 정확하게 파악하고 분석합니다.

2. 가능한 한 빨리 문제를 해결하십시오.

우리가 가장 먼저 주목해야 할 점은 발생한 문제를 정확하게 파악해야 한다는 점이다.

문제에 대해 틀렸다면 어떤 해결책을 제안해도 의미가 없습니다. 결국 아무런 문제도 해결되지 않을 뿐만 아니라 아무런 결과도 얻지 못할 것이며, 정신을 차리고 보면 시간만 낭비했다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 그러므로 먼저 문제를 정확하게 찾아내야 합니다.

이러한 목표를 달성하기 위해 맥킨지의 비즈니스 컨설턴트들은 '처음부터 시작'이라는 사고방식을 채택합니다. 구체적으로 어떻게 작동하는지 – 다음 페이지를 참조하세요.

습관 1. "처음부터" 유지

McKinsey의 문제 해결 프로세스의 첫 번째 단계는 "처음부터 시작"하는 것입니다.

문제가 발생하면 처음부터 계속 생각하고 출발점으로 돌아가야 합니다.

"저희 회사의 ××사업이 2년 연속 적자를 기록하고 있는데, 회생할 방법을 찾을 수 없습니다. 문제가 어디에 있습니까? 어떻게 해결해야 합니까? 도와주세요."

McKinsey의 비즈니스 컨설턴트는 종종 고객으로부터 이러한 요청을 받습니다.

일반적인 문제 해결 프로세스를 따르면 먼저 비즈니스의 문제를 찾아 분석하고 이해한 다음 해결책을 생각해야 합니다.

하지만 “XX의 경력을 어떻게 하면 흑자로 만들 수 있을지 고민하는” 방식은 최선의 해결책이 아니다.

왜? 이 접근 방식은 "처음부터 시작"하는 것이 아니기 때문입니다. 이는 고객이 제기한 질문에 따른 의견일 뿐, '원래의 관점'에서 출발한 관점이 아닙니다.

'처음부터 시작'하는 사고 방식의 진짜 문제는 무엇이며, 앞으로도 이 사업을 계속해야 하는가? 이런 관점에서 생각해 보세요.

예를 들어, 이 사업이 아무리 유명하고 역사와 계승에 있어서 얼마나 영광스러운 사업이라 할지라도, 앞으로도 발전이 없다면 완전히 포기하는 것이 최선의 선택일 수도 있습니다.

그렇다면 진짜 문제는 이 기업의 적자를 해결하는 것이 아니라 이 기업을 버리고 남은 기업의 이익을 어떻게 늘릴 것인가이다.

전단지가 정말 필수인가요?

이 '처음부터 다시 시작'하는 사고방식은 우리 일상생활에도 적용될 수 있습니다.

예를 들어, 친구가 당신을 괴롭히는 문제에 대해 이야기하기 위해 당신에게 왔습니다.

"요즘 남자친구와 사이가 좋지 않은데 어떻게 해야 하나요?"

이런 경우에는 '어떻게 해야 하나'라는 관점에서 시작해 '그 사람의 말을 더 많이 듣고, 더 많이 소통하면 좋겠다' 같은 대답을 해줄 수 있다.

하지만 만약 그녀의 남자친구 자신이 성격이 의심스러운 남자라면 어떨까요?

"헤어지는 게 낫다" 같은 제안이 가장 중요하다. 친구가 헤어질 생각이 전혀 없더라도, 당신의 제안은 그녀의 관점을 바꿀 기회를 줄 수도 있습니다.

사업에서도 마찬가지이다.

전단지를 보낸 후에도 여전히 고객이 없다고 가정해 보겠습니다.

이번에도 계속해서 전단지를 더 보내야 할까요?

아니면 더 큰 규모의 홍보가 이루어져야 할까요?

아니면 전단지 디자인을 바꾸시나요?

이러한 고려 사항은 포괄적이지 않습니다.

우리가 고려해야 할 것은 전단지를 배포하는 것보다 신문 광고가 더 효과적인지 여부입니다. 매장 자체의 위치에도 문제가 있는 걸까요?

상사나 의뢰인으로부터 일자리를 받을 때에는 무엇이 문제인지 좀 더 생각해 보고, 처음부터 계속 생각하는 것이 가장 중요합니다. 실제 문제를 잘못 파악하면 모든 노력이 물거품이 되기 때문입니다.

진짜 문제를 파악하고 해결의 실마리를 찾을 수 있도록 "처음부터 시작하는" 습관을 만드세요. 이런 방식으로 많은 우회를 피하고 문제를 보다 효율적으로 해결할 수 있습니다.

·요약하다·

좋은 일을 하기 위한 첫 번째 단계는 문제가 "무엇"인지 파악하는 것입니다.

처음부터 시작하여 문제의 본질에 접근하십시오.

습관 2. "Eagle Eye"로 분석하여 최적의 솔루션을 찾습니다.

그렇다면 어떻게 처음부터 다시 시작하는 사고방식을 습관으로 만들 수 있을까요?

우리가 가장 먼저 익숙해져야 할 것은 '간과하는 관점'입니다.

즉, 위에서 모든 것을 관찰할 수 있는 "매의 눈"을 갖는 것입니다. "줌 아웃"과 같은 느낌이 듭니다.

어쩌면 당신은 이것이 간단하다고 생각할 수도 있습니다. 하지만 실제로는 매우 어렵습니다.

무의식적으로 우리는 모두 '자기 관점'이나 '자기 평가 기준'에 묶여 있습니다. 즉, 우리 모두는 우리가 만든 규칙과 규정 내에 속박되어 있습니다.

"쉬는 날 아침에 아예 일어나지 못해요... 그러다 보니 일요일 밤에 잠도 못 자고 월요일에는 늦잠을 자서 출근도 늦어요. 방법은 없을까요?" 내가 얌전히 일어나게 해줄까?"

누군가 당신에게 이 질문을 하면 당신의 첫 반응은 무엇입니까?

(아, 알겠습니다! 쉬는 날 쉬면 잠들기 편해요!)

(뭐? 쉬는 날엔 평소와 같은 시간에 일어난다.)

(정말 바보 같군요. 쉬는 날 알람시계를 맞춰두는 건 어떨까요!)

사실 이러한 반응은 잘못된 것입니다. 왜냐하면 이것은 "자기 관점"이기 때문입니다.

쉬는 날 너무 많이 자서 월요일 아침에 늦잠을 잔 친구의 개인적인 의견입니다.

상대방의 관점에서 생각하지 않으면 자신의 사고방식, 경험, 상식적 기준의 영향력에서 벗어날 수 없고, 편견 없는 관점을 가질 수 없게 되며, 실제 문제를 발견할 수 없습니다.

그렇다면 "간과 관점"은 어떤 반응일까요?

자신에게 "간과 관점"을 제공하는 방법

지금의 예를 그대로 사용하여 다음과 같은 반응이 발생하면 "Eagle Eye" 조감도가 있는 것으로 간주됩니다.

이 사람은 쉬는 날 왜 일어나지 못하나요? 금요일이 너무 늦었나요? 아니면 그녀는 단지 일하러 가고 싶어하지 않는 걸까요? 아니면 아프고 몸이 불편하신가요? 회사 동료들은 그녀가 항상 지각하는 것을 어떻게 생각합니까? 자신만 늦으면 다른 동료들이 억울함을 느끼고 팀의 사기에 영향을 미치게 될까요?

이는 자신의 관점, 상대방의 관점, 제3자의 관점을 모두 포함하는 종합적인 관점이다. 이러한 조감도에서만 우리는 진정으로 건설적인 질문을 할 수 있습니다.

"금요일은 어떻게 보내세요?"

"직장에서 행복하세요?"

"건강은 어떻습니까?"

"회사 동료들은 어떻게 생각하나요?"

이러한 질문을 하면 얻을 수 있는 답변은 다음과 같습니다.

"사실 상사와의 관계도 별로 좋지 않고, 직장에서도 우울증이 심해요..."

이는 단순히 월요일 아침에 늦잠을 자는 문제가 아니라 오히려 월요일 출근할 때 몸이 저항하는 상사에 대한 혐오감의 반응이다. 즉, 진짜 문제는 '잠자기'가 아니라 '상사와의 대인관계'에 있다는 것이다.

그녀에게 “쉬는 날 알람시계를 맞춰 두는 게 어때?”라고 제안해도 문제는 해결되지 않고, 동료의 억울함도 해소되지 않습니다.

이 문제를 해결하려면 직위를 바꾸는 것도 좋은 방법이 될 수도 있고, 심리 전문가와 상담하는 것도 좋은 방법일 수 있습니다.

자신만의 관점을 없애고 싶다면 운동법이 있다.

그것은 자신이 문제를 자신의 관점에서 보고 있는지 항상 점검하고, 더 높은 관점에서 자신을 바라보는 것입니다. "나는 왜 지금은 나만의 관점에서 문제를 바라보고 있는가?" 이렇게 하면 "축소" 느낌을 유지하고 더 넓은 시야를 갖게 됩니다.

월요일 아침에 늦었다고 너무 성급하게 "바보야"라고 말한다면, 이기적인 시각을 잠시 접어두고 "나는 왜 그 사람을 바보라고 생각했을까?"라고 생각해야 합니다.

이렇게 계속해서 실천하다 보면 자신의 관점이 없어지고, 더 이상 남이 제기한 문제를 쉽게 판단하지 않게 되며, 간과하는 관점이 습관이 될 것입니다.

그녀는 왜 비행기 대신 신칸센을 선택했을까?

제가 맥킨지에서 일할 때 훌륭한 비서 동료가 있었습니다. 그녀의 상사(일본 회사의 담당자에 해당)는 매우 바쁘고 매일 전국을 여행하며, 비서가 업무 중 모든 준비를 담당합니다.

한번은 그녀의 상사가 히로시마에 출장을 가던 중이었습니다. 평소라면 목적지에 최대한 빨리 도착하기 위해 비서는 이동 수단으로 '비행기'를 선택했지만, 시간이 더 걸리는 '신칸센'을 마련했다.

왜 이런거야?

그녀는 상사를 아주 잘 알고 있기 때문입니다.

그녀의 상사는 글을 많이 써야 하지만 매일 너무 바빠서 글을 쓰는 데 전념할 수 없습니다.

그래서 상사와 이야기를 나눈 후 글쓰기 시간을 제공하기 위해 신칸센을 선택했습니다. 신칸센을 타면 방해받지 않고 글을 쓸 수 있으니까요.

이렇게 하면 그녀의 상사가 글을 쓸 시간을 갖게 될 뿐만 아니라 회사 전체의 발전에도 도움이 됩니다.

'출장 중 → 비행기를 선택해 목적지에 최대한 빨리 도착하자'라는 자기 관점이 아닌, 좀 더 높은 차원의 조감도에서 서서 일을 더 잘 완성했다.

·요약하다·

반사적으로 자신의 "자기 관점"으로 판단하지 마세요.

매의 눈으로 관찰하고 자신과 상대방, 회사 모두에게 좋은 방법을 선택하세요.

습관 3. “비판적으로 생각하는” 법을 배우세요

다른 사람의 문제를 분석하는 것보다 "처음부터" 접근 방식을 사용하여 자신의 문제를 분석하는 것이 더 어렵습니다.

위에서 언급했듯이, 다른 사람들이 "애인과의 관계를 개선하고 싶다"는 질문을 하면, "자기적 관점"으로 분석하더라도 "헤어지자"라는 아주 단순한 제안을 할 수도 있다.

우리가 문제의 열쇠를 잡을 수 있는 것은 바로 방관하기 때문이라고 할 수 있습니다.

하지만 우리 자신의 문제에 직면했을 때, 우리는 여전히 그렇게 간단하게 "이별"을 선택할 수 있습니까?

"왜 애인과 사이가 좋지 않은 걸까? 어떻게 해야 하지?"라는 질문을 받으면 "그런데 우리 헤어지자!" 같은 선택을 하기는 어려울 것이다. (그런데 친구가 이렇게 결단력 있는 선택을 하는 걸 보면 그 친구가 대단하다는 생각이 들 때가 많아요.)

우리는 자신의 문제에 직면할 때 자신의 관점을 없애기가 어렵기 때문에 깊이 생각하지 못합니다. 판단을 내릴 때 주저하고 망설이는 경우가 많아 해결되지 않은 문제가 발생하는 경우가 많습니다.

자기비판에 참여하다

비슷한 상황이 사업에서도 자주 발생합니다. 깊이 생각할 수 없고 생각의 폭도 넓지 않습니다.

이 경우 맥킨지의 '논리적 사고방식'이 중요한 역할을 하게 될 것이다.

간단히 말해서, 소위 논리적 사고란 현재의 문제와 자신이 세운 가정을 바탕으로 "이유는 무엇이며 결과는 무엇인가"를 신중하게 생각하는 것입니다.

클라이언트의 경력이 잘 진행되지 않는 이유는 무엇입니까?

매출이 늘어날 수 없기 때문이다.

왜 매출이 늘지 못하는 걸까요?

해외 경쟁업체의 가격이 저렴하기 때문이다.

해외 경쟁업체의 가격이 낮은 이유.

비용이 너무 높기 때문입니다.

비용이 너무 높은 이유.

원자재 가격이 높기 때문이다.

왜……

당신과 당신의 연인은 왜 항상 다투나요?

왜냐하면 그들은 서로 양보하지 않기 때문입니다.

우리는 왜 서로 양보하지 않습니까?

왜냐하면 양측 모두 자신들의 생각이 옳다고 생각하기 때문입니다.

왜 양측은 자신들의 생각이 옳다고 생각합니까?

서로간의 이해가 부족하기 때문입니다.

왜 서로에 대한 이해가 부족한 걸까요?

둘 다 일이 너무 바빠서 함께 시간을 많이 보내지 못합니다.

왜……

전체 행사 중 작은 행사 하나하나를 하나씩 세분화해 보세요.

모든 원인과 결과를 생각해 보세요.

이 과정에서 좀 더 깊이 생각하기 위해서는 비판적 사고방식이 채택되어야 합니다.

왜?

정말?

진짜 문제는 무엇입니까?

더 나은 해결책이 있습니까?

이러한 비판적 사고방식과 자신에 대한 끊임없는 질문을 통해 문제의 본질에 차근차근 다가갈 수 있습니다.

위에서 언급한 예는 단순한 라인 분석에 불과합니다. 우리가 실제로 직면하는 문제에는 많은 원인과 결과가 있을 수 있습니다.

'매출이 늘지 않는' 이유는 과연 해외 경쟁사와의 가격 차이 때문일까?

혹시 귀사 제품의 매력이 부족한 것은 아닐까?

아니면 이 제품 자체에 대한 시장 수요가 점점 줄어들고 있는 걸까요?

'서로 이해 부족'의 원인은 과연 함께 보내는 시간이 부족하기 때문일까?

당신이 그것을 짜내려는 의지가 있는 한 항상 시간이 있습니다. 사실 두 사람은 서로를 존중하지 않고, 형식적으로만 소통하고 있는 거겠죠?

이러한 중요한 질문을 자신에게 함으로써 사고를 더욱 깊이 있게 만들고, 관점을 개선하고(간과하는 관점이 되어), 문제를 보다 포괄적으로 볼 수 있습니다. 비판적 사고는 문제의 본질을 명확하게 볼 수 있습니다.

비판적 사고의 습관을 키울 수 있다면 자연스럽게 '처음부터' 생각하고, 해야 할 일과 필요하지 않은 일을 명확하게 판단할 수 있게 됩니다.

이러한 방식으로 작업 효율성과 속도를 얻을 수 있습니다.

·요약하다·

사실, 설명, 해결책, 이 세 가지 사항은 제한된 시간 내에 적시에 완료되어야 합니다.

문제를 해결하기 위해서는 사전 준비가 중요한 조건입니다. , 그러나 이러한 아이디어는 현상 유지를 이상적이지 않고 문제로 간주합니다. 이러한 사례들은 이상과 현재 상황의 괴리를 문제로 간주하고 이상을 추구하는 문제이다.

이 유형의 어려움은 이상적인 상황이 어디에 있는지에 있습니다. 너무 높게 설정하면 일부 사람들은 열심히 일하기 전에 포기할 수도 있습니다. 반면, 설정이 너무 낮으면 도전의욕이 자극되지 않습니다.

삼. 문제를 구별하기 위해 명시적 또는 암시적 개념을 사용하십시오.

목적을 사용하여 문제를 원형복원과 이상추구라는 두 가지 유형으로 구분하는 것 외에도, '현현성 또는 잠재성'이라는 시간적 관점도 문제를 분류할 때 진입점으로 활용할 수 있습니다. 소위 '명백한 문제'란 크고 작은 형태로 육안으로 볼 수 있고, 좋지 않은 상태가 발생한 문제를 말한다. 오늘날 우리가 관찰하는 "이직률 감소", "비용 증가", "이직률 증가" 등의 문제가 원래 예상을 벗어나는 경우 이미 나쁜 상태에서 발생한 이러한 문제를 명시적 문제라고 합니다.

또한 소위 잠재적 문제란 현 단계에서는 피해를 입히지 않았지만 향후 명백해질 수 있는 문제를 말합니다. 예를 들어, 역사적 관점에서 볼 때 일본의 은행산업은 전후 오랜 기간 동안 관련 규정과 사업 영역을 명확하게 정의해 왔습니다. 시중은행, 장기신용은행, 신탁은행, 지방은행 등 지역과 긴밀한 관계를 맺고 있는 중소 금융기관은 모두 엄격한 규제를 갖고 각자의 분야에서 활동하고 있습니다. 사업에 종사하는 기업의 역사를 되돌아보면, 금융자유화로 인한 지역간 장벽의 해소와 세계화로 인한 치열한 경쟁은 과거의 잠재적인 문제가 오늘날 뚜렷이 나타나고 있음을 알 수 있습니다.

위의 예처럼 잠재적인 문제가 전체 비즈니스에 영향을 미치지 않을 수도 있습니다. 예를 들어, 회사에서 창립 기념일 파티를 야외에서 열 계획인데, 당일에는 "주빈이 갑자기 참석할 수 없습니다", "비가 옵니다", "참석자가 너무 많습니다(또는 너무 적습니다)" 등 많은 문제가 발생할 수 있습니다. , 등. .

4. 목적과 시간에 따라 질문을 입력하세요.

이상의 분석을 바탕으로 문제의 목적과 발생 시기에 따라 문제의 유형을 복원형, 잠재적 예방형, 이상추구형의 세 가지 유형으로 나눌 수 있다.

① 복원형 문제 : 대부분의 경우 나쁜 상태가 완전히 발현되었으므로 복원형 문제도 발현형 문제와 동일하다.

② 잠재적인 문제 예방 : 현재는 심각하지 않으나 장래에 불량한 상태를 초래할 수 있는 문제이기 때문에 목적으로 구분하면 원상복구(유지)상태 문제로 볼 수 있다.

③ 이상적인 문제 추구 : 현재의 상황을 개선하여 이상적인 상황을 이루는 것이 목표이므로, '현 상황은 별 문제가 아니다'라는 관점에서 보면 타임라인으로 구분되는 잠재적인 문제의 예방과 동일하다. . 그러나 무시하더라도 향후 큰 불리한 상황이 발생하지 않을 수 있다는 점에서 잠재적인 문제를 예방하는 것과는 다릅니다.

5. 문제 유형을 명확히 한 후 주제의 방향을 정할 수 있습니다.

위에서 언급했듯이 문제는 목적과 시간 유형의 조합에 따라 크게 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 물론 문제의 범위에 따라 동일한 문제에 여러 유형이 포함될 수도 있습니다. 예를 들어, 처음에는 복원형의 문제라고 생각했던 것이 결국 이상형을 추구하는 문제가 되었습니다.

예를 들어, 출퇴근용으로 주로 사용되는 자가용 승용차의 엔진이 자주 정지하는 경우가 있습니다. Flameout 자체는 복원 유형의 문제입니다. 또한, 실속 문제가 해결되더라도 자동차 자체가 점점 노후화되고, 추후에 또 다른 고장이 발생할 수 있으므로 향후 잠재적인 예방 문제가 발생할 수도 있습니다. 이를 염두에 두고, 질문은 단순히 고급차를 새로 구입할 것인가?로 발전할 수 있습니다. 이에 따라 이상형을 추구하는 문제도 제기된다.

어떤 문제를 먼저 해결해야 할까요? 우선순위를 결정하세요

1. 긴급성과 중요성에 따라 우선순위를 결정합니다.

우리가 목표로 삼고 있는 문제가 많다면 어떤 문제부터 시작해야 할까요? 사실, "무슨 일이든 잘 될 거야, 먼저 해보는 게 더 중요해"라는 생각은 가장 비효율적입니다. 우리는 먼저 우선순위를 결정한 다음 문제 해결을 시작합니다.

일반적으로, 우선순위를 정할 때 "긴급성"과 "중요성"이라는 두 가지 기준으로 시작하는 것이 더 효과적인 방법입니다. 결론적으로, 중요성과 긴급성이 높은 문제에 우선순위를 두어야 합니다. 반대로, 영향이 적고 긴급하지 않은 문제는 마지막에 처리될 수 있습니다. 그러나 쉽게 해결할 수 있는 문제가 있다면 최대한 빨리 처리하는 것이 가장 좋습니다.

실제로 이 기술은 일상생활에도 적용될 수 있다. 예를 들어 냄비에 있는 기름에 요리를 하다가 갑자기 불이 붙으면 즉시 불을 꺼야 합니다. 그대로 놔두면 불이 날 수 있기 때문입니다. 따라서 냄비에 불이 붙은 기름을 예로 들면, 계속 요리를 하려면 원래의 상태로 되돌려 놓아야 하는 문제가 있고, 그대로 방치하면 화재가 발생하게 되므로 잠재적인 문제를 예방하는 데에도 문제가 있습니다.

마찬가지로 명절에 집에서 목공일을 하다가 실수로 전기톱에 손가락이 잘리면 즉시 병원으로 달려가야 한다. 함께 병원에 가세요). 이러한 문제는 "움직이지 않는 시계의 배터리 교체"보다 우선되어야 합니다.

2. 긴급하지는 않지만 중요성이 높은 문제는 무시될 가능성이 가장 높습니다.

위와 같은 긴급 상황이 발생하더라도 당황하지 않는 한 누구도 문제의 우선순위를 잘못 판단하지 않을 것입니다. 또한, 이때 당면한 최우선 과제는 원인 분석이 아닌 긴급 처리라는 점을 직관적으로 판단할 수 있다.

그러나 우리가 직면하는 문제의 성격은 일반적으로 판단하기가 쉽지 않습니다. 따라서 사안의 긴급성과 중요성에 따라 우선순위를 정해야 합니다.

“결혼 상대를 선택하는 것”이라는 질문을 예로 들어보겠습니다. 중요성으로 볼 때 이 문제는 분명 인생의 최우선 문제에 포함될 수 있지만 일반적으로 즉각적인 결정이 필요한 긴급 문제는 아닙니다. 이 경우 다른 문제, 즉 깨진 화장실 문을 고치는 것이 우선순위가 될 수 있습니다. 하지만 조심하지 않으면 '결혼 상대 선택' 문제를 계속 미루게 될 수도 있습니다.

이는 중요도가 높고 긴급도가 낮은 문제의 가장 큰 특징입니다. 지연의 위험이 있습니다. 이러한 문제는 즉각적인 의사결정이나 조치가 필요하지 않기 때문에 항상 염두에 두더라도 항상 중요도가 낮고 긴급한 문제에 얽매이게 되어 결과적으로 중요도가 높은 문제를 소홀히 처리하게 됩니다. 긴급성이 낮은 문제 긴급한 문제

개인적으로는 위에서 언급한 결혼상대 선택, 유학, 자격증 시험 등의 문제가 있으며, 가족여행도 그 중 하나일 수 있습니다. 기업의 경우 기존 사업이 호황을 누리고 있을 때 신사업 개발, 신시장 확대, 신제품 개발을 소홀히 하기 쉽습니다. 하지만 이러한 것의 중요성을 깨닫기에는 너무 늦을 수도 있으니 주의하시기 바랍니다.

삼. 잠재적인 문제를 예방하고 예방과 대응에 동등한 관심을 기울입니다.

문제의 심각성을 평가할 때 현재의 부작용뿐만 아니라 향후 확대될 가능성도 식별하는 것이 중요합니다. 나타난 부작용의 정도가 클수록 그 조치는 더욱 시급합니다. 현재 부작용이 적고, 악화될 경향이 없다면 치료를 연기할 수 있습니다.

또한 나중에 자세히 설명하겠지만 잠재적인 문제를 예방하는 데 매우 중요한 두 가지 전략이 있습니다. 하나는 향후 부작용을 피하기 위한 '예방 전략'이고, 다른 하나는 발현으로 인한 영향을 줄이는 것입니다. 가장 낮은 '발생 시 대처 전략'입니다. 그리고 이러한 전략을 채택하기 전에 남은 버퍼 시간이 얼마나 되는지 파악해야 합니다.

예를 들어, 10대 때 노후를 걱정하는 사람은 거의 없지만, 55세가 넘었는데 아직 노후를 어떻게 부양해야 할지 모르겠다면 큰 고민에 빠지게 되므로 당장 시작하는 것이 최선이다. 또한, 지금은 컴퓨터에 문제가 없더라도 최대한 빨리 컴퓨터에 있는 데이터를 백업해 두는 것이 가장 좋습니다. 마찬가지로 지진이 발생하기 전에 최선을 다해 예방 조치를 취해야 합니다.

잠재적인 문제를 예방하기 위한 예방 전략과 문제 발생 시 대응 전략에 대한 일정 수준의 이해가 없으면, 문제의 긴급성과 중요성 관점에서 문제의 우선순위를 정하는 것은 불가능합니다. 따라서 잠재적인 문제를 조기에 예방하고 이해할 수 있는 범위 내에서 우선순위를 결정하는 것이 가장 좋습니다.