[중국에서 온 다이렉트 메일] I READING은 독서를 좋아한다.사람을 이끌 때는 같은 채널에 있어야 하고, 관리할 때는 공감해야 한다(일본 커뮤니케이션의 대가이자 베스트셀러 작가 요시다 유키히로의 신작) 150만 장)

편집자의 선택

◆이 책은 35만부 베스트셀러 『말할 줄 모르면 어떻게 팀을 이끌 수 있는가』의 저자 요시다 유키히로의 신작! Yukihiro Yoshida는 일본어 커뮤니케이션 전문가로, 매년 부하 직원을 대상으로 100개 이상의 교육 과정을 진행하며 일본의 다양한 기업 조직 및 비즈니스 그룹의 운영자 및 관리자에게 봉사하고 있으며 "기업 MVP"라는 영예를 여러 번 수상했습니다. 이 책은 그가 20년 이상 관리 기술을 연마한 경험을 요약한 책이다.

◆이 책은 일본에서 인기 있는 팀 커뮤니케이션 강좌이자 세계 500대 기업의 리더들을 위한 교육 자료로 지정됐다.

◆이 책은 매우 실용적이고 실행 가능하다. 저자는 8가지 주요 관점, 상사와 부하 사이의 의사소통 문제 48가지, 108가지 방법을 활용해 중간급 팀 리더십의 모든 문제를 해결한다. 각 시나리오별 오류와 올바른 관리 방법, 원인 분석이 매우 명확해 중간 관리자들의 참고 자료로 활용 가능하다.

◆동일한 빈도로 팀의 전투력이 향상되었습니다! 공감을 통해서만 팀은 시너지를 낼 수 있습니다!

팀이 동일한 주파수로 공명하지 못하면 좋은 팀 결속력을 형성할 수 없습니다. 팀 리더가 공감하는 법을 배워야만 팀원들의 잠재력을 고취시키고, 부하 직원 각자가 최선을 다해 전력을 다할 수 있도록 할 수 있습니다.

◆성공하는 팀 리더는 공감의 달인이다. 그들은 팀 활력을 자극하는 데 능숙하며 팀 성과가 개인 성과보다 훨씬 더 중요하다는 것을 이해합니다.

간략한 소개

어떤 사람들은 관리자가 되는 것이 힘든 직업이라고 생각하는 반면, 다른 사람들은 관리자로 승진한 후 일이 더 원활하고 활력이 넘친다고 생각합니다. 차이점이 뭐야? 간단히 말해서 '팀 내 감독의 역할이 명확한가'에 차이가 있다.

경영진으로 승진한 사람은 이전 직장에서 매우 좋은 성과를 거두었을 것입니다. 이런 사람들이 처음으로 팀을 이끌 때에도 업무를 촉진하기 위해 일반 직원의 일하는 방법을 사용하고 있습니다. 예를 들어, 그들은 항상 모든 면에서 부하 직원을 능가하고 싶어하며, 그들의 제안을 받아들이지 않고 항상 "권력은 강압적이다"를 실행하고 상사와 부하의 구별을 강조합니다... 이런 식으로 관리자가 되는 것은 실패할 운명입니다. 대조적으로, 성공적인 관리자들은 자신보다 더 유능한 부하 직원이 있다는 것을 당연하게 여깁니다. 그들은 부하 직원의 업무 잠재력을 자극하고 각 개인의 강점을 활용하여 팀의 잠재력을 발휘하는 데 능숙합니다.

대부분의 훌륭한 관리자는 공감의 달인으로 부하, 상사와의 의사소통이 매우 뛰어나며, 다른 사람의 업무를 적절하게 지도할 수 있고, 공감을 통해 다른 사람을 설득할 수 있으며, 팀을 화합으로 가득 채울 수 있습니다.

이 책은 생각을 바꾸고 경영업무를 합리적으로 정리하는 방법을 알려주는 책으로, 사고방식, 시간관리, 일하는 방식, 의사소통과 조율, 회의, 부하직원 교육 등 8가지 측면을 다루고 있으며, 내용이 세밀하고 실용성이 강하다. 제로베이스 관리자의 필수품 역할 바꾸기 "성경".

저자 소개

【일본】요시다 유키히로

리프레시 커뮤니케이션 회사 대표이자 일본 커뮤니케이션 트레이너입니다.

1970년 일본 도쿄 출생. 대학을 졸업한 뒤 대형 여행사에서 근무했고, 이후 학교, 외국계 기업, 광고대리점 등에서 매니저로 일했다. 그는 독특한 교육 방법을 사용하여 운영자와 중간 관리자에게 인재 개발, 판매 개선 및 기타 측면에 대한 컨설팅 서비스를 제공합니다. 대표작으로는 35만부 베스트셀러 『말할 줄 모르면 어떻게 팀을 이끌겠는가?』가 있다.

목차

목차

서문/1

제1장 일류 리더의 '자질·사고방식'

섹션 1 정책/002

삼류 리더는 다른 사람을 가혹하게 대합니다.

2류 리더는 부하직원이 즐겁게 일할 수 있도록 해준다.

최고 리더가 중요하게 생각하는 것

섹션 2 관점/006

삼류 리더는 개인적인 관점에서 업무를 진행한다

2류 리더는 두 단계 위 리더의 관점에서 업무를 진행한다.

일류 리더는 어떤 각도에서 업무를 추진하는가?

제3절 규정/010

삼류 리더는 규제를 무시한다

2류 지도자는 규칙을 절대적으로 준수해야 한다

최고의 리더들이 규제를 어떻게 보는가

제4절 이상적인 리더／014

삼류 리더는 품위 있는 리더십을 지향한다

2류 리더는 지휘권을 가진 리더를 목표로 한다.

일류 리더는 어떤 리더십을 지향하는가?

제5절 부하직원의 심리적 준비를 함양／018

삼류 리더는 '귀뚜라미'로 변한다

2류 리더는 '개미'로 변한다

최고 지도자는 어떤 곤충으로 변신하는가?

제6절 부하의 동기/022

3류 리더는 동기 부여가 중요하지 않다고 생각합니다.

2류 리더는 부하직원의 동기를 향상시키기 위해 노력한다.

일류 리더가 되는 방법

Chapter 2 일류 리더의 '시간관리 방법'은 무엇인가?

제1절 작업속도／028

삼류 리더는 속도를 추구한다

이류 리더는 효율성을 추구한다

일류 리더는 무엇을 추구하는가?

제2절 예정사항 관리／032

삼류 리더는 할 일 목록에 의존합니다.

2류 리더는 세부적인 일정을 만든다

일류 리더가 되는 방법

제3절 가동시간 추정／036

삼류 리더들은 노동시간을 불합리하게 추정한다

2류 리더는 정확한 작업 시간을 추정합니다.

최고 지도자들이 숙제 시간을 추정하는 방법

4분기 유지시간／040

삼류 리더는 고객을 맞이할 시간만 남겨둔다

2류 리더는 자료 및 기타 작업에 시간을 투자합니다.

최고 리더는 얼마나 오래 유지됩니까?

5절 이메일 확인/044

삼류 리더는 이메일을 받자마자 확인한다

2류 리더는 하루에 두 번씩 이메일을 확인한다

최고 리더는 이메일을 얼마나 자주 확인합니까?

섹션 6 오류 줄이기/048

삼류 리더는 자기 성찰을 실시한다

이류 리더는 실수의 본질적인 원인을 탐구합니다.

일류 리더가 되는 방법

제7절 파일 및 폴더의 관리/052

삼류 리더는 각 사람에게 문서 관리 업무를 할당합니다.

이류 리더를 위한 문서 관리 규칙

일류 리더가 되는 방법

제8절 외부인과의 의사소통／056

삼류 리더는 회사 내 사람들하고만 접촉한다

2류 지도자들이 오전교류활동에 참여한다.

일류 리더가 되는 방법

제3장 일류 리더의 '직무 승진 방법'은 무엇인가?

제1절 안내/062

삼류 리더는 정보의 질에만 초점을 맞춘다

2류 리더는 정보의 양에 중점을 둡니다.

최고 지도자들은 무엇에 집중하는가?

2절 자신이 잘 못하는 직업과 새로운 직업/066

삼류 리더는 인내심을 가지고 추진한다

2류 리더는 자신이 잘 못하는 것과 잘하는 것을 결합한다.

일류 리더가 되는 방법

제3절 데이터 생산／070

삼류 리더는 처음부터 시작한다

이류 리더는 생산을 모방한다

일류 리더가 되는 방법

제4절 물질생산을 위한 사상적 준비／074

삼류 리더는 인내심을 가지고 일을 한다

2류 리더는 부가가치 창출을 원한다

일류 리더가 되는 방법

제5절 목표설정／078

삼류 리더는 궁극적인 목표만 세운다

차상위 리더는 중기 성과 목표를 설정합니다.

최고 리더가 목표를 설정하는 방법

제6조 결정/082

삼류 리더는 상식에 따라 생각한다

2류 리더는 데이터를 기반으로 생각한다

일류 리더는 무엇을 고려하는가?

4장 일류 리더의 '상사와 소통 방법'은 무엇인가?

제1절 말과 행동/088

3류 지도자는 '테러리스트'처럼 행동한다

하위 리더는 분석 전문가처럼 행동합니다.

최고 지도자가 행동하는 방식

제2절 상사의 지시/092

삼류 리더가 마이크 역할을 한다

2류 리더는 2W1H를 세심하게 소통한다

일류 리더가 되는 방법

제3절 임무를 수락한 후/096

삼류 리더는 마감일이 다가올 때까지 하지 않는다

2차 리더가 사전에 시작일을 정한다.

일류 지도자들은 언제부터 이런 일을 시작하는가?

4분기에 할당된 업무/100

삼류 리더는 업무 수행을 우선시한다

2류 리더는 거절할 수 있는 용기를 가지고 있다

최고 지도자들이 어떻게 대응하는가

제5절 토론/104

삼류 리더는 어려울 때마다 상사에게 찾아간다.

2류 리더는 상사의 지위에 따라 기회를 찾는다

최고 지도자들은 언제 상사와 협의합니까?

제6절 업무보고/108

삼류 리더는 업무를 100% 완료한 후 보고합니다.

2류 리더는 60% 완료 후 보고합니다.

일류 리더들은 언제 보고하나요?

제7절 부하직원의 실수 제보/112

삼류 리더는 어려움을 어떻게 해결할지 고민한다

2류 리더는 즉시 상사에게 보고한다.

일류 리더가 되는 방법

제5장 일류 리더들이 주관하는 '회의·회의'

제1절 시간관리／118

삼류 리더는 결론을 내리기 전에 시간을 낭비한다

이류 리더는 시작 시간과 종료 시간을 신중하게 결정합니다.

일류 리더가 되는 방법

2분기 주최자／122명

삼류 리더는 스스로 회의를 조직한다

차상위 리더는 미래의 리더가 회의를 조직하도록 허용합니다.

최고 지도자들은 누구에게 회의 조직을 요청합니까?

제3절/126의 연설

삼류 리더는 리더에게 먼저 말하라고 요구한다

2류 리더는 젊은 구성원에게 먼저 말하라고 요구합니다.

일류 리더, 누가 먼저 말을 할 수 있을까?

제4절 회의록／130

삼류 지도자는 회의 절차를 자세히 기록합니다.

2류 리더는 결의안과 실행 계획을 기록합니다.

일류 리더는 무엇을 기록하는가?

제5절 무의미한 만남/134

삼류 리더는 상사의 지시로 회의를 계속한다.

2류 지도자들이 회의 폐지를 제안했다

일류 리더가 되는 방법

6장 일류 리더는 어떻게 '하급자를 양성'하는가

제1절 부하직원의 업무/140

3류 리더는 이해하고 싶어하지 않는다

2류 리더는 부하직원보다 더 잘하고 싶어한다

일류 리더가 되는 방법

제2절 칭찬방법／144

삼류 리더는 절대 칭찬하지 않는다

이류 지도자들의 공개 칭찬

일류 지도자를 칭찬하는 방법

제3절 사이좋게 지내는 방법/148

삼류 리더는 부하들에게 미움을 받는다

2류 리더는 부하직원의 사랑을 받는다

일류 리더가 되는 방법

섹션 4 이미지 생성 방법/152

삼류 리더는 유능한 이미지를 만든다

2류 리더는 합리적인 이미지를 만든다

일류 리더십은 어떤 이미지를 만들어내는가?

섹션 5: 부하를 전투력으로 활용/156

삼류 리더는 부하 직원을 추종자처럼 대합니다.

2류 리더는 부하직원을 다른 책임을 맡은 동료로 대합니다.

최고 리더가 부하 직원을 대하는 방법

Chapter 7 일류 리더의 '하급자와의 소통 방식'은 무엇인가?

제1절 지시 전달 방법/162

삼류 리더는 감각적 설명을 바탕으로 의사소통합니다.

2류 리더는 의사소통을 위해 숫자를 사용한다

일류 리더는 어떻게 소통하는가

제2절 업무위임방법／166

삼류 지도자는 "빨리 끝내라"고 말했다.

2류 리더는 '마감일'을 정한다

최고 리더가 업무를 위임하는 방법

제3절 표현/170

삼류 리더는 항상 무뚝뚝한 얼굴을 하고 있다

2류 리더는 항상 웃는다

일류 지도자는 어떤 표정을 짓는가?

제4절 채팅／174

삼류 리더는 사무실 채팅을 금지합니다

이류 지도자들이 뉴스와 기타 시사 주제에 대해 이야기합니다.

일류 리더가 되는 방법

제5절 대화의 타이밍／178

삼류 리더십은 협상하기 어려운 분위기를 조성한다.

2류 지도자는 언제든지 나와 논의할 수 있다고 말했습니다.

일류 리더가 되는 방법

제8장 일류 리더를 위한 '팀 빌딩'이란?

1쿼터 팀장 2인자／184

삼류 지도자들은 대리 임명이 필요하지 않다고 생각한다.

하위 지도자들은 성과를 통해 대리인을 임명합니다.

일류 지도자는 무엇을 통해 대리인을 지정합니까?

제2절 권한의 양도/188

삼류 리더는 임무를 준다

이류 지도자는 자유를 준다

일류 지도자는 무엇을 주나요?

섹션 3: 다른 부서와의 연결/192

삼류 리더는 자기 부서의 이익을 최우선으로 생각한다

2류 리더는 다른 부서에 폐를 끼치지 않는다

일류 리더가 되는 방법

제4절 업무분배／196

삼류 리더는 유능한 부하에게 일을 더 많이 준다

2류 리더는 일을 공평하게 분배한다

일류 리더가 되는 방법

제5절 영업사원 및 관리자/200

삼류 리더는 1위가 되어야 하며, 다른 사람들이 과소평가해서는 안 됩니다.

2류 리더와 부하직원이 협력하여 성과를 창출한다

일류 리더가 되는 방법

제6조 회원간 갈등/204

삼류 지도자들은 양당과 따로 얘기를 나눴다.

2류 지도자는 양측에 함께 대화하자고 요청했다.

일류 리더가 되는 방법

결론／208

멋진 책 발췌

섹션 2 업무 위임 방법

삼류 지도자는 "빨리 끝내라"고 말했다.

2류 리더는 '마감일'을 정한다

최고 리더가 업무를 위임하는 방법

처음 팀장이 되었을 때 나는 종종 한 마디를 입에 담곤 했다.

이는 "가능한 한 빨리"와 "가능한 한 빨리"를 간단하게 표현한 것입니다.

리더들이 우연히 이 말을 하게 되지만, 이는 매우 위험한 말이다. 이 단어를 사용하면 부하 직원들 사이에서 어떤 업무를 우선적으로 처리해야 할지 혼란을 야기할 수 있습니다.

일부 부하 직원은 "가능한 한 빨리"를 자신의 시간에 따라 행동하는 것으로 해석하여 상사가 할당한 작업을 다른 작업 뒤에 배치합니다.

부하직원이 잘 일하기를 원한다면 명확한 기한을 정해야 한다.

마감일을 정하는 목적은 상사와 부하 직원 간의 이해 차이를 방지하기 위한 것입니다.

리더가 부하들에게 작업 마감일을 알릴 때 "다음주 거의 다 됐어", "다음주 중반" 같은 표현은 상대방이 마감일이 다음 주가 언제인지 이해하지 못하기 때문에 부적절하다.

'다음 화요일'도 작동하지 않습니다. 리더는 화요일 오전 10시를 의미할 수도 있지만 부하 직원은 이를 저녁으로 이해할 수도 있습니다. 부하 직원이 요구한 대로 일을 마치지 못하는 경우가 있는데 이유를 물으면 “오후에는 끝낼 수 있을 것 같았어요”라고 대답할 것이다. 화요일 오전 10시 이전에 완료되었습니다."

그러나 부하들에게 기한만 주는 것은 일류 리더의 태도가 아니다.

최고 리더들은 당면한 업무를 바탕으로 최악의 시나리오를 미리 구상합니다.

부하에게 일을 맡겨도 부하가 맡은 일이 많고 업무량이 자신의 능력을 초과한다면 그는 여전히 일을 완수하지 못할 것입니다.

최고 리더는 부하직원의 업무량을 조정할 때 이 점을 고려합니다.

부하 직원에게 긴급한 일로 특정 업무를 우선적으로 처리하도록 하려면 '하지 말아야 할 일'과 '미룰 수 있는 일'이 무엇인지 명확하게 알려주세요.

즉, 작업 우선순위를 뒤집어 작업의 '우선순위'를 명확히 하는 것이다.

부하에게 우선순위 업무를 맡길 때에는 '우선순위'에 따른 업무를 지적하거나 미뤄도 되는 업무를 부하들에게 알려야 한다.

또한 리더는 부하 직원이 작업 완료 기한을 결정하도록 해야 합니다.

구체적인 방법은 부하 직원에게 두 가지 선택권을 주고 선택하게 하는 것이다.

"화요일 밤에 장관님께 자료를 보내고 싶습니다. 가능하시면 화요일 오전에 작업을 완료해 주실 수 있나요? 시간이 촉박하다면 화요일 낮 12시 이전에 자료를 주셔도 됩니다."

부하들에게 이렇게 말하고 그가 선택하게 하세요.

원래 이 작업은 좀 급한 작업이었는데, 부하들이 둘 중 하나를 선택해서 스스로 선택하게 하면 부하들이 책임을 지는 듯한 느낌을 받을 수 있을 것이다.

부하 직원이 책임감을 느낄 때에만 업무를 성공적으로 완료할 수 있습니다.

훌륭한 리더십으로 가는 길

×3류 리더는 "빨리 끝내라"고 말했다.

×2류 리더가 '마감일'을 정한다

√ 일류 리더는 부하들에게 업무의 ​​우선순위를 알려주고 마감 기한을 함께 정한다

부하 직원에게 보류할 수 있는 작업을 알려주세요.

제4절 이상적인 리더

삼류 리더는 품위 있는 리더십을 지향한다

2류 리더는 지휘권력을 갖춘 리더를 목표로 한다.

일류 리더는 어떤 리더십을 지향하는가?

당신이 생각하는 이상적인 리더의 모습은 무엇입니까?

어떤 사람들은 리더가 부하들 앞에서 품위를 유지해야 한다고 믿습니다.

그렇게 하면 부하 직원이 무시하지 않을 것이라고 추론할 수도 있습니다. 하지만 리더로서 자신의 능력 부족을 덮기 위해 강압적으로 노력하면 간과될 것입니다.

명령을 내리고 지시를 차례로 내리는 능력을 갖춘 리더는 어떻습니까?

이런 리더가 자신의 권위를 과시하지 않더라도 그의 부하들은 아마도 그를 따를 것이다.

그러나 리더가 구성원을 이끌고 구성원이 리더를 따르는 팀은 리더의 역량을 넘어서는 성과를 낼 수 없다.

독립적인 사고와 주도성을 갖춘 팀이 이상적인 팀입니다.

그러므로 일류 리더는 공명에 주의를 기울여야 하며, 부하 직원이 리더와 공감할 수 있어야 주도적으로 업무를 수행할 수 있다.

성과가 부진하고, 사고가 발생하고, 부하들의 의욕이 낮아지면 리더가 팀원들의 주관적인 주도력을 동원하기 어렵다. 당신이 이런 환경에 있고 부하들이 업무를 추진하도록 효과적으로 이끌 수 없다면 당신은 일류 리더로 간주될 수 없습니다.

이때 리더가 해야 할 일은 다음과 같다.

① 듣기

예를 들어, 고객이 무리한 요구를 하고, 부하 직원이 고객 응대가 어려워 우울해집니다.

이때 리더가 "힘내세요"라고 말하면 부하들의 반향을 불러일으킬 수 없다. "어떻게 이렇게 됐지? 스스로 생각해 보세요."라고 말한다면 그건 너무 불합리합니다.

이런 경우에는 리더가 먼저 "매우 어렵다"고 말해야 하며, 먼저 부하에게 정서적으로 가까워지고, 자신을 부하의 입장으로 낮추며 "내가 여기 있다"는 메시지를 상대방에게 전달해야 한다.

좋은 해결책이 제시되지 않더라도 기분의 동기화가 부하들의 신뢰를 얻을 수 있다.

② 자기고백

자신의 실패에 대해 이야기하는 리더는 성공에 대해 이야기하는 리더보다 추종자들의 공감을 얻을 가능성이 더 높습니다.

물론 당신의 부하들도 당신이 리더가 될 수 있기 때문에 지금의 위치까지 결코 실패하지 않을 것이라는 것을 이해합니다. 과거가 실패로 가득 차 있다면 당신은 리더가 될 수 없습니다.

③ 무리한 대응을 하지 않는다

상사가 무리한 지시를 해서 부하들에게 그렇게 하라고 요구할 때 부하들에게 감정적으로 “그래, 해보자”라고 말해서는 안 됩니다.

이전 행동으로 인해 부하 직원이 당신을 신뢰하게 되었다고 해도 그렇게 하면 모든 노력이 헛수고가 될 것입니다.

리더는 항상 감정을 조절하고 침착함을 유지하며 부하직원에게 '이 일을 하는 이유'를 명확하게 설명해야 한다.

훌륭한 리더십으로 가는 길

×삼류 리더는 품위 있는 리더십을 지향한다

×2류 리더는 지휘권력을 갖춘 리더를 목표로 한다.

√ 일류 리더는 '하급자들의 공감대 형성'을 목표로 한다

부하직원과 정서적으로 가까워진다

서문/서문

주변에 리더로 승진하고 변화된 사람이 있나요?

"나는 한때 매우 강력한 최고 영업사원이었지만 지금은 다른 사람들처럼 야망이 없습니다."

"원래는 온화하고 착한 성격이었는데, 그러다 보면 늘 화를 내는 편이에요."

"저는 항상 제 꿈에 대해 이야기하곤 했어요. 리더가 된 후에는 상사와 부하들에게만 불평했어요."

이것이 내가 실제로 보는 것입니다.

불행하게도 어떤 사람들은 세일즈맨일 때 매우 활동적이지만 일단 리더가 되면 즉시 다른 사람들처럼 되어 자신의 요구 사항을 포기하는 경우가 많습니다.

어떤 사람들은 리더가 되는 것이 무서운 직업이라고 생각할 수도 있습니다.

사실 제가 처음 리더가 되었을 때 갑자기 혼란을 불러일으켰거든요.

진지하게 일하지 않는 부하들을 마주하면 불안한 마음도 들었지만 불평을 할 수 없었고 우울한 기분도 들었습니다.

선배 부하들에게 하고 싶은 말이 있었는데 하지 못했다.

무슨 일이 일어날 때마다 내 상사는 나에게 이렇게 말할 것이다. "당신은 프로젝트 리더입니다. 의식을 가지시기 바랍니다."

이런 일이 계속되었고 나는 그것 때문에 병이 나기까지 했습니다.

저는 마음속으로 원망했습니다. “팀장을 해도 지원금이 별로 안 오는데, 이 직업은 정말 비용 효율적이지 않아요.”

하지만 나와는 정반대인 사람들도 있는데, 팀의 리더가 되어도 원활하게 진행하고 좀 더 적극적으로 행동하는 사람들이 있다.

이것이 바로 '리더를 잘하는 사람'이다.

나와 그들 사이의 차이점은 무엇입니까?

한 문장으로 요약한다면 '리더의 책임을 이해하고 있는가'이다.

리더십 직책에 적합하지 않은 대부분의 사람들은 일반 직원과 동일한 방식으로 계속해서 일합니다.

사람이 승진할 수 있다는 것은 평범한 직원이었을 때 탁월한 성과를 거두었다는 것을 의미합니다. 그러나 팀장이 된 뒤에도 어떤 사람들은 여전히 ​​모든 면에서 부하들보다 더 잘하고 싶어하고, 부하들의 조언을 완전히 무시하고, 약점을 드러내지 않으며, 상사와 부하의 관계를 지나치게 강조하는데… 결국 실패하는 사람들도 있습니다.

성공적인 리더는 자신보다 나은 부하 직원이 있다는 사실을 당연하게 여깁니다.

나이 많은 부하들과 마주하면서 그들은 서로를 존중하고 동시에 서로의 힘을 활용하여 강력한 전투 효율성을 얻습니다.

부하의 일이 잘 안 되더라도 그 일을 물러서지 않고 능숙하게 지도한다.

실제로 리더십 작업은 매력과 재미로 가득 차 있습니다.

리더는 일반 직원에 비해 권한이 크고, 개인의 성장보다 팀 성장에 대한 기여도가 훨씬 크며, 일의 의미를 더 많이 경험할 수 있습니다.

또한 '팀장'이라는 자리는 앞으로 나아가기 위한 출발점이라고 할 수 있다.

물론 '팀장이 된다'는 것 자체가 큰 성공을 뜻하는 것은 아니지만, '훌륭한 리더십으로 가는 길'이라는 관점에서 생각하는 것이 출발점이다.

내 경험에 대해 말씀 드리겠습니다.

현재 저는 연간 130개 이상의 하위 교육 과정과 세미나를 개최하여 다양한 일본 회사, 조직 및 비즈니스 그룹의 관리자 및 관리자에게 서비스를 제공하고 있으며 컨설팅 서비스도 제공하고 있습니다.

저는 회사에 근무하는 동안 12년 동안 관리직을 맡아 "기업 MVP"라는 영예를 여러 번 수상했습니다.

하지만 나는 리더십을 갖고 태어나지 않았습니다.

부하직원과 소통할 때에도 '권력강압'적인 행동을 하여 부하직원들에게 미움을 받고 회사에서는 강등되기도 했습니다.

그리고 저는 한 번도 아니고 세 번이나 강등되었습니다.

하지만 어느 순간부터 강등에 대한 후회를 에너지로 바꾸게 되었고, 독서와 스터디 모임을 통해 리더가 갖추어야 할 자질을 익히고, 실수로 실천하고, 성공한 선배들에게 적극적으로 배웠습니다.

그 이후로 내 업무 상황은 점점 좋아지기 시작했습니다.

우리는 획득된 노력을 통해 점차적으로 리더십 기술을 습득할 수 있습니다.

실제로 제가 아는 사람들 중에는 어렸을 때 여러 번 이직하여 리더십을 익히고 상장회사의 이사가 된 분들도 있습니다.

저는 회사원 시절, 특정 업계 2위 기업, 기성 학교, 외국 기업, 상장 중인 벤처 기업 등 다양한 유형의 기업 조직에서 근무했습니다. 저는 다양한 사업 분야의 다양한 유형의 리더들과 함께 일하고 있습니다.

압도적으로 좋은 결과를 내는 최고 리더들은 행동과 습관, 사고방식에 공통점이 있다.

지금 제가 컨설팅을 하거나 수업을 시작할 때 접하는 일류 리더들도 마찬가지입니다.

그 내용을 한 권으로 엮어 이 책을 썼습니다.

이 책은 나 자신의 경험과 교육 및 컨설팅을 통해 접촉한 회사 리더와 이전 고객으로부터 배운 내용을 바탕으로 작성되었습니다.

이 책을 끝까지 읽어보시기 바랍니다.