[중국에서 온 다이렉트 메일] I READING Love Reading The Crucial Few

불확실한 시대의 이너 서클의 법칙! PricewaterhouseCoopers US 이사, 전 McKinsey 이사, 하버드 학자 Katzenbach는 40년의 업무 원칙을 가지고 있습니다. PwC China의 Yu Chen님이 번역에 심혈을 기울였습니다! 핵심 소수의 사람들이 팀의 효율성을 결정하고 핵심 소수가 개인적인 이점을 결정합니다! 저자가 중국 독자들에게 보내는 편지와 주요 내용에 대한 메모가 함께 제공됩니다.

제품의 특징

편집자의 선택

1. 2020년 위기시대를 위한 책!

2. Jon Katzenbach, PwC US 이사, 전 McKinsey 이사, CEO 개인 컨설턴트, 하버드 대학교 상위 5%
기업 경영과 개인 개선을 다루는 40년 간의 실무 원칙.

3. '도전을 말하다', '위기를 말하다', '경영을 말하다', '전략을 말하다', 이것이 불확실성 시대 핵심 서클의 규칙이다.

4. 책 전반에 걸친 사례 객체, 심도 있는 대화와 핵심 내용의 5개 부분, 그리고 관련 도구 전체 세트를 통해 "The Crucial Few"를 다양한 차원과 각도에서 이해하고 사용할 수 있도록 가르칩니다.

5. PricewaterhouseCoopers China의 고객 및 시장 서비스 담당 파트너인 Yu Chen이 번역에 최선을 다했습니다! 가장 권위 있고 전문적이며 정확한 언어를 만듭니다.

6. 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers)는 포브스 글로벌 순위에서 민간 기업 중 3위를 차지하고 있으며, 4대 국제 회계법인 중 하나이며, 아카데미 시상식의 집계 단위, '청춘유니2'와 '프로듀스 캠프 2020'의 심사 단위입니다.

7. PwC 글로벌 CEO Luo Haozhi, PwC Asia Pacific 및 중국 CEO Zhao Baiji, PwC 중국 파트너 Yu Chen이 추천을 시작했습니다! PwC China Management Consulting의 관리 파트너 Zhao Lijun, MIT Sloan School of Management 명예 교수 Peter Schein, PwC US의 CEO 겸 수석 파트너 Tim Ryan, 베스트셀러 MIT 교수 '습관의 힘' 책을 만나보세요!

8. 하드커버 컬렉션, 고품질 금박, Jon Katzenbach의 아름다운 손으로 쓴 편지가 함께 제공됩니다.

9. 몇 가지 핵심 인물이 팀 효율성을 결정하고 몇 가지 핵심 요소가 개인적인 이점을 결정합니다!

간략한 소개

PwC는 각 내부 서클 규칙을 제공합니다.
불확실한 시대에는 소수의 핵심 인물이 팀의 안정성과 효율성을 결정하고, 몇 가지 핵심 요소가 얼마나 멀리 갈 수 있는지를 결정합니다!

경영에서 어떻게 팀의 실제 중요한 소수를 장악하고 다수를 이끌 수 있을까요? 개인적인 성장, 어떻게 팀의 주요 소수자가 되어 대체할 수 없는 이점을 갖게 될까요? 팀에는 중요한 사람이 있지만 반드시 높은 자리에 있는 것은 아니며, 개인이 일을 할 때 중요한 일이 있지만 꼭 어렵지는 않은 일이 있습니다. 초점은 '비판적인가 아닌가'에 있습니다.

이 책은 "The Critical Few"를 이해하고 사용하는 방법을 어떻게 가르쳐 주나요?
Jon Katzenbach, James Thomas, Gretchen Anderson은 "Fearless Company"라는 회사와 새로운 CEO Alex의 1년간의 기업 변혁 여정을 가상으로 만들었습니다. 그의 컨설턴트 Jon Katzenbach의 전문적인 대화는 "중요한 회사"라는 개념에서 시작하여 비즈니스 관리의 일반적인 문제를 설명합니다. 소수자'를 소개하고 그 특징과 행동, 발견 방법, 관리 방법 등을 점차적으로 소개하고 있다. 책의 뒷부분에는 관리 템플릿과 용어 설명, 추천도서 목록이 나와 있습니다.

저자 소개

【미국】존 카첸바흐
PricewaterhouseCoopers의 전략경영컨설팅팀이자 Strategy&의 자회사인 Katzenbach Center의 창립자는 경영컨설팅 분야에서 40년 이상의 경험을 갖고 있습니다. Katzenbach Center를 설립하기 전에 그는 McKinsey에서 30년을 보냈습니다. 그는 미국 브리검영대학교를 졸업하고 스탠포드대학교에서 석사학위를 취득한 뒤, 심화 공부를 위해 하버드대학교로 진학해 하버드대학교에서 '베이커 장학생상'을 수상했다.

【미국】제임스 토마스
PwC Strategy&의 파트너이자 Katzenbach Center의 중동 지역 책임자이며 Durham University를 졸업했습니다. 그는 광범위한 전략 컨설팅 경험을 보유하고 있으며 유럽과 중동의 수많은 기업이 기업 문화를 개선하고 여러 산업 분야에서 전략적 목표를 달성하도록 도왔습니다.

【미국】그레첸 앤더슨
Katzenbach Center 소장 그녀는 2003년 Katzenbach Center에 합류한 이후 개인의 동기부여와 조직 성과 사이의 복잡한 관계에 대해 글로벌, 산업 간 관점을 확립해 왔습니다. 그는 옥스퍼드 대학교 세인트 휴즈 칼리지(St. Hughes College)를 졸업하고 스탠포드 대학교에서 학사 및 박사 학위를 받았습니다.

유 첸
PwC 중국 경영 컨설팅 클라이언트 및 시장 서비스 리더는 20년 이상의 컨설팅 경험을 보유하고 있으며 인재 및 조직 관리, 기업 인수합병 통합, 기업 혁신 및 기타 분야에서 풍부한 경험을 축적했습니다. 인재 및 조직 변화 분야에서는 전략적 인재 기획, 기업 문화 및 직원 가치 경험, 조직 개발 효과성, 임원 인재의 전체 라이프사이클 관리, 각 링크에서 인재 및 조직 과제에 대한 대응에 특별한 관심을 기울이고 있습니다. 가치창출사슬.

목차

뤄하오지(Luo Haozhi)가 보낸 편지
권장 순서
번역가의 서문
머리말
알렉스의 자기소개
독자들에게 보내는 편지
1장 문화적 일관성이 필요한 이유
모든 회사는 문화적 도전에 직면해 있습니다.
"비판적 소수"라는 개념
2장 중요한 몇 가지 특성
특성의 정의와 문화에 대한 중요성
특징 도출
문화적 정체성에서 정서적 헌신으로
3장 중요한 몇 가지 행동
첫 번째 변경 동작
행동 변화의 영향: 우리 작업의 실제 사례
기본행동부터 전사적 행동까지
기본적인 전사적 행동의 정의
행동 발달: 긴 목록
행동 선택: 중요한 소수
이야기를 진행하세요: 상징적인 행동
4장 소수의 진정한 비공식 지도자
진정한 비공식 리더십의 힘
진정한 비공식 리더십 정의
"AIL" 유형
당신의 "AIL"을 찾아보세요
AIL 네트워크 실행
5장: 문화적 이니셔티브의 상충관계 측정의 중요성
목표를 설정하려면 야심차고 현실적인 태도가 필요합니다.
파일럿: 비즈니스 활동에 행동 적용
측정은 결과가 아니라 방법이다
측정은 감정을 따릅니다.
전망 문화 및 측정
부록
추신
주요 용어집
추천 도서 목록
감사의 말
저자 소개
Katzenbach Center Management Community of Practice 회원 소개

머리말

머리말

제 이름은 존 카첸바흐입니다. 지난 50년 동안 기업 문화는 나와 동료, 고객이 연구해 온 주제였습니다. 우리는 거의 집착할 정도로 기사를 쓰고 연설을 합니다. 우리는 이 책에 등장하는 클라이언트들과 수많은 논의를 했고, 카첸바흐 센터 경영실천 커뮤니티의 동료들과 나는 이러한 관행들을 이론과 방법으로 정리한 후, 실천으로 옮겨 검증과 개선을 이루었습니다. 공동 저자인 제임스 토마스(James Thomas)와 그레첸 앤더슨(Gretchen Anderson)은 이러한 과정을 여러분이 가지고 있는 책에 기록했습니다.

이 책은 "Fearless Company"라는 회사와 새로운 CEO인 Alex의 1년 간의 변화 여정을 가상으로 담고 있습니다. 이 허구의 이야기가 믿을 수 있는 이유는 그간 우리가 실천해 온 살과 피의 CEO들과 수없이 깊이 있는 소통과 협력이 응축되어 있기 때문이다. 실제 기업 임원들이 저를 신뢰하는 모습을 보면 그들의 사업 발전에 대한 열망과 사업 실패에 대한 두려움이 느껴집니다.
우리는 이 책에 실제 특정 회사와 임원의 이름을 포함하지 않았습니다.

대신 우리는 다음 두 가지 이유로 가상의 Alex를 사용합니다. 첫째, 가장 중요한 것은 이러한 방식으로 "기업"에서 "기업"에 이르기까지 기업 문화의 과제가 얼마나 일반적이고 보편적인지 상기시키기를 바랍니다. 모두가 직면한 문제는 너무나 익숙하고, 둘째, 기업 문화는 매우 사적인 주제입니다. 이 주제를 논의할 때마다 우리는 마치 가족을 폭로하려는 것처럼 기업 경영의 핵심 중 부드러운 부분을 필연적으로 건드릴 것입니다. 비밀' - 회사가 자신의 발전을 알리고 알리는 방법은 표면이며, 이 표면 아래에는 회사의 정서적, 심지어 정서적 발전 과정이 있습니다. 기업이 신뢰를 바탕으로 우리에게 마음을 열 때 우리가 할 수 있는 일은 기업의 모든 개인 정보를 보호하는 것입니다.

이것이 바로 우리 산업의 본질이며, 이 책을 집필하면서 우리가 직면했던 특별한 도전이었습니다. 한편으로는 기업 문화가 변화하는 기업 문화에 미칠 수 있고, 가져야 하는 영향에 대해 이 책을 통해 공감하게 되기를 바라지만, 동시에 고객의 '가족의 비밀'을 직접적으로 노출시킬 수는 없습니다. 따라서 우리는 이 책에서 실제 사례를 바탕으로 반허상적인 접근 방식을 채택했습니다. 각 장은 나와 가상의 알렉스 사이의 대화로 시작됩니다. 이러한 대화는 비슷한 주제에 관해 지난 수십 년 동안 다양한 고객에게 제가 한 조언과 사람들의 사고, 신념, 그리고 더 중요하게는 행동에 영향을 주어 실제 변화를 촉진하는 방법을 기반으로 합니다. 각각의 대화가 끝난 후, 우리는 대화의 핵심 사항에 대한 이론적 요약과 유도를 작성하고 실제 사례의 실제 예시를 추가할 것입니다. 이러한 이론과 사례는 당사의 과거 실제 프로젝트 경험과 공개 정보 수집 및 분석에서 파생되었습니다. 또한 실제 작업에서 이러한 이론과 도구를 사용하는 방법에 대한 제안도 제공합니다.

이 책에서는 Alex와 그의 팀이 운영하는 "Fearless Company"를 전통적인 소매 기업으로 설정했습니다. 이 산업을 선택한 이유는 모든 기업이 전통적인 소매 산업의 운영에서 어느 정도 자신의 그림자를 찾을 수 있기 때문입니다. 물론 Fearless Company의 구체적인 사업 설명을 최대한 낮게 줄여서 이 회사가 직면한 문제를 쉽게 추상화하여 항공사, 자동차 회사, 은행, 생명과학 회사, 기업 등에 적용할 수 있도록 했습니다. .. 에너지 회사 또는 통신 사업자. 이들 회사는 다양한 다른 산업과 마찬가지로 모두 지난 수십 년 동안 우리 서비스에서 비슷한 기업 문화 문제에 직면해 왔습니다. 동시에 이러한 과제는 정부, 공공 서비스 기관, 심지어 군대 및 비영리 조직에도 적용됩니다. 분명히 우리와 같은 전문 서비스 조직(우리 자신과 비즈니스 파트너, 법률 회사와 같이 전문 서비스를 제공하는 모든 회사)은 기업 문화 문제에 직면할 때 분리될 수 없습니다. 기업 문화의 경영 과제는 모든 사람과 모든 회사에 동일하게 적용됩니다.

모든 산업, 심지어 모든 비즈니스 또는 국제 기관이 서로 다른 문화적 환경에 직면해 있는 것은 사실이지만 모두 한 가지 공통점이 있습니다. 실질적인 변화를 만들기 위해 집단적 의지를 모으기를 희망한다면 그러한 변화는 성공하거나 실패합니다. 기업 문화를 얼마나 잘 활용하는지 여부에 따라 다릅니다. 21세기에 들어서면서 이러한 "변화 의지"는 단 하나의 사건에서 빠르게 표준으로 변했습니다. Katzenbach Center의 글로벌 문화 조사에서 조사한 기업 중 80%는 "진화적" 접근 방식을 채택해야 한다고 생각합니다. 성공하고 발전하려면 그들의 좋은 재능을 유지할 수 있을까요? 그리고 우리가 접촉하는 모든 회사는 "변화의 정상성 이론"이나 심지어 "변화 피로"에 대해 이야기하고 있습니다. 따라서 이러한 지속적인 변화를 어떻게 올바르게 안내하고 촉진하는가는 비즈니스 리더가 직면하고 해결해야 할 문제가 되었습니다. 또는 다른 말로 표현하자면, 당신은 비즈니스 리더입니다.(당신의 수준에 관계없이) 회사나 비즈니스 발전의 새로운 방향을 볼 때 기업 문화 요소를 효과적으로 활용할 수 있다면 성공 가능성은 다음과 같습니다. 성공의 마진은 다른 사람보다 훨씬 클 것입니다. 반면에 문화적 요소를 무시하거나 기업 문화가 무조건적으로 지원해 줄 것이라고 당연하게 여긴다면 기대한 목표를 달성할 가능성은 훨씬 낮아질 것입니다. 다른 사람보다.

이 주제에 대해서는 다양한 비즈니스 과제 시나리오를 통해 분석해 보겠습니다.

우선, 간단히 말하면, 어떠한 변화를 가하더라도 직원들에게 새로운 방식으로 일하고 소통하도록 요구하는 것이 핵심이기 때문에 직원들에게 그러한 요구를 할 때에는 반드시 직원 집단을 고려해야 한다. 이것이 문화적 개입 방법에 대한 논의의 기본 측면입니다.

PwC/Strategic 개념 시스템에서는 이 시나리오를 "린 성장" 준비라고 합니다. 기업이 비용 절감, 차별화된 역량 창출, 수익성 개선 등을 계획할 때 직원 집단의 인식적 요소는 특히 중요해진다. 역사상 어떤 회사도 직원들에게 의심, 당황, 좌절감을 주지 않고 사업을 축소하거나(종종 해고를 의미함) 직원 기술을 조정할 수 없었습니다. 이러한 비즈니스 및 관리 맥락에서 문화 중심의 변화 경로는 비즈니스 리더가 이러한 감정의 존재를 인식하고 이에 적극적으로 개입하는 데 도움이 될 수 있습니다. 사람들의 일부 고정된 행동이 주요 변화의 성공에 영향을 미치는 문제를 해결합니다. 이 기사는 비용을 절감하고 차별화된 역량을 구축하며 온화하고 장기적으로 지속 가능한 상태를 형성하는 데 중요합니다. 그렇지 않으면 우리는 이런저런 습관, 낡은 관행, 낡은 아이디어의 부활에 직면하게 될 것입니다.

현재 "미래 HR"로 널리 알려진 두 번째 시나리오는 워크플로 자동화, 로봇 사용, 작업 및 주변 환경에 대한 새로운 인식 등 예측 가능한 미래 동향(주로 기술 혁명으로 인해 발생)을 다룹니다. 이에 따라 기업들은 조직 구조와 업무 방식을 조정하기 시작했습니다. 이러한 유형의 조정을 위해서는 실제로 직원이 새로운 기능을 숙달하고 채택해야 합니다. 그러나 대부분의 경우 기업은 직원들이 이러한 조정이 새로운 미래에 어떤 의미를 갖는지 깨닫지 못하고 준비가 되어 있지 않거나 심지어 어려움을 겪고 있다는 사실을 알고 실망합니다. 그 결과 변화는 일반적으로 직원들의 변화에 ​​대한 열망에 의해 기회가 촉진될 수 있는 기회라기보다는 힘든 암벽 등반으로 간주됩니다.

세 번째 시나리오인 위험 및 정책 준수 문제의 해결에도 문화적 문제에 대한 대응이 필요합니다. 기업이 정책과 규정의 변화에 ​​대응하여 전략을 조정해야 할 때, 비즈니스 리더는 더 이상 단순히 위에서 아래로 프로세스를 조정하는 것만으로는 충분하지 않으며, 이를 바탕으로 직원의 행동(직원의 행동)도 충분히 고려해야 합니다. 종종 무시됩니다. 감정과 문화적으로 영향을 받는 행동)이 규정 준수 위험을 증폭하거나 줄일 수 있는 이유입니다. 이는 오늘날 특히 두드러집니다. 예를 들어, 정책 입안 기관과 투자자는 세금 계획 목적으로 위장 회사에서 복잡한 사업 운영을 수행하는 회사를 더 이상 용납하지 않습니다. 그들에게 필요한 것은 "좋은" 투명한 운영입니다. 시민" 기업입니다. 따라서 점점 더 많은 기업이 세금 계획 및 새로운 정책 도입을 처리할 때 기업의 조직 구조를 실질적으로 조정해야 합니다. 조직도에서 부서나 보고 라인의 변경은 사람들에게 영향을 미치므로 문화적 도전은 더욱 불가피합니다.

마지막으로, 오늘날의 기업 인수합병 시나리오에서 문화는 인수합병의 성공 또는 실패를 결정하는 요인 중 하나가 되었습니다. 기업 문화 요소를 고려하는 작업은 가능한 한 빨리 이루어져야 합니다. 실제로 선도적이고 미래 지향적인 M&A 회사와 사모 펀드는 이미 기업 문화 진단을 조기 실사의 핵심 내용으로 삼았습니다. 이러한 조기 진단 및 준비 외에도 인수합병 통합 단계에서는 다음과 같은 문화에 관한 몇 가지 중요한 질문에 필연적으로 답해야 합니다. 문화적 특성 측면에서 두 회사의 공통점은 무엇입니까? M&A 단계에서 이러한 공통점을 강조해야 할까요? 양측의 눈에 띄는 차이점은 무엇입니까? 이러한 차이가 정확하고 어떻게 조정될 수 있으며 그 과정에서 어떤 비용이 발생합니까? 통합 과정 중에 진행을 촉진하거나 방해할 수 있는 감정적 "융해점"이 있습니까? 두 회사 모두 직원들은 압박감에 직면했을 때 일반적으로 누구에게 의지하여 힘과 지원을 구합니까? 이들 사람들이 가능한 한 빨리 우리와 함께 통합을 향한 보다 원활한 길을 닦을 수 있도록 우리는 무엇을 해야 할까요?

이러한 관리 시나리오는 다르지만 성공과 실패에는 공통적으로 중요한 단서가 있습니다. 기업이 큰 변화에 직면할 때 위의 변화 중 어떤 것이든 문화의 감정적인 측면으로 인해 기업의 반응은 변화에 대한 저항이어야 합니다. 그러나 실제로 저항을 받으면 문화의 더 깊은 부분에서 다른 힘도 빠르게 발생하고 발효되고 심지어 겹쳐지기까지 합니다. 이는 미래 변화를 촉진할 힘의 원천입니다. 훌륭한 비즈니스 리더는 기업 문화의 관성이나 저항을 항상 성공적으로 극복하여 깊은 감정적 힘과 접촉할 수 있으며, 단순한 감정적 요인조차 분석하기 위해 합리적인 사고나 공허한 이론을 사용하는 것을 피하면서 말이죠. 한마디로 이 책의 기본 교훈이다. 주의를 기울여 이 책을 한 페이지씩 읽어 보십시오. 나는 여러분에게 비결을 단계별로 소개하겠습니다: 긍정적인 감정은 중요하며 회사의 변화에 ​​힘을 더할 수 있습니다. 직원은 자신이 해야 할 일에 매우 헌신적이어야 합니다. 긍정적인 감정을 갖는 것은 자연스러운 두려움을 극복하고 행동을 바꾸는 방법입니다.

또 다른 비밀은 처음에는 저항이나 관성으로 보이는 부분이 변화를 향한 한 걸음일 수도 있지만 아직은 개인적으로 체감할 수 없다는 것입니다. 이런 훌륭한 비즈니스 리더들은 문화가 장기적으로 변화해야 한다는 사실을 잘 알고 있으며 기업의 변화가 왜 정체되는지 불평하기보다는 작은 변화를 찾아내고 보상하는 데 능숙합니다. 이들 뛰어난 비즈니스 리더들 역시 자신의 기업 문화를 표면적으로만 볼 수 없다는 사실을 알고 있습니다. 이는 불완전한 이해일 뿐입니다. 그들의 기업 문화는 기업 내부 깊은 곳에서 복잡하고 다양한 하위 문화가 서로 경쟁할 가능성이 높습니다. , 형성됩니다. 상호 마찰과 상호 촉매 작용에 의해. 사실 글로벌 기업이나 기관에는 '획일적인 문화'라는 것이 존재하지 않으며, 규모와 상관없이 모두 다양한 문화를 갖고 있습니다.

문화는 변할 수 있지만, 표적화된 개입이 없다면 문화 변화는 필연적으로 느려질 것입니다. 서브컬쳐는 어느 기업에나 존재하며 정서적 정체성의 중요한 원천이지만, 전반적인 기업문화는 여전히 존재하며 고유한 에너지를 갖고 있습니다. 역설적인 '그레이스케일'은 바로 기업의 기업 문화를 이해하고 관리하는 데 있어 깊은 핵심입니다. 이 책의 목표는 다양한 감정과 비즈니스 간의 관계를 식별하는 방법은 물론 이러한 감정 간의 차이점과 전략 실행 능력에 미치는 영향을 가르치는 것입니다.

정말로 회사를 바꾸고 싶다면 높은 수준의 공감력, 엄청난 투지와 결단력, 극도의 집중력, 그리고 기업 문화의 올바른 측면을 끌어내는 실용적인 방법론이 필요합니다. 우리의 가상의 CEO 영웅 알렉스가 이 책에서 발견한 "중요한 소수자"가 필요합니다.

나는 많이 말했다. 양해해 주셔서 감사합니다. 비록 제가 회사를 설립하고 제 이름을 딴 싱크탱크 연구소도 있지만, 운이 좋게 만나면 연단 중앙에 서기보다는 듣는 걸 더 좋아한다는 걸 여러분도 알게 되실 겁니다. 그러니 잠시 물러나서 Alex가 자기 소개를 하도록 해주세요.

존 카첸바흐

언론 논평

나는 당신의 회사가 세계 어느 곳에 위치해 있든지, 어느 발전 단계에 있든지, 당신이 회사에서 어떤 위치에 있든지, 어떤 지위에 있든지 이 책의 도움을 받을 것이라고 믿습니다.
밥 모리츠(Bob Moritz) 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers) 글로벌 회장

Katzenbach, Anderson 및 Thomas가 수십 년간 선도적인 조직에 자문을 제공한 경험이 이 실용적이고 낙관적인 관리 가이드에서 빛을 발합니다.
팀 라이언(Tim Ryan) PwC U.S. 회장 겸 수석 파트너

"미션 중심 및 가치 지원"을 달성하면 파트너와 직원이 PwC의 내부 작업 환경에서 지속적으로 혁신을 시도하고 혁신할 수 있는 용기를 갖도록 영감을 줄 수 있습니다. 이 과정에서 우리는 '중요한 소수'가 발휘하는 엄청난 에너지를 온몸으로 느꼈습니다.
Becky Chao PricewaterhouseCoopers 아시아 태평양 및 중국 회장

기업이 성장을 추구할 때 기업 문화에 대한 검토를 소홀히 하여 변화를 향한 길에 많은 장애물을 초래하는 경우가 많습니다. 이 책은 가상의 사례를 통해 문화적인 요소를 활용해 변화의 성공을 이끌어내는 방법을 알려주는, 시간을 들여 읽어볼 가치가 있는 경영 안내서이다.
Zhang Lijun 파트너, PwC 중국 경영 컨설팅 실무 리더
습관 형성 연구자로서 저는 The Crucial Few를 좋아합니다. 이는 리더들이 단순성, 의도성, 목적의 원칙을 따르고 중요한 것에 집중하도록 안내합니다. 가장 중요한 것은 모든 독자가 책을 덮고 연습을 시작하도록 권장한다는 것입니다.
베스트셀러 『습관의 힘』의 저자 찰스 두히그(Charles Duhigg)

온라인 평가판 읽기

모든 회사는 문화적 도전에 직면해 있습니다.

대부분의 회사는 많은 에너지와 높은 열망을 가지고 시작합니다. 이는 스타트업이 급여를 받을 만큼 충분한 돈을 버는 것이 너무 어렵기 때문에 필요합니다. 그들은 고객을 만족시키고, 우수한 제품과 서비스를 생산하고, 비즈니스 세계에서 입지를 확고히 하고, 물론 적절한 수준의 수익성을 유지해야 합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 그러한 높은 열망은 사라지고 경영진과 일반 직원 모두 자신의 직무에 대한 기대치가 낮아지는 경우가 종종 있습니다. 그들은 단지 일부 실제 보상만이 소위 성공을 의미한다고 천천히 느낍니다. 경기가 나쁠 때는 장기적인 영향을 고려하지 않고 예산 삭감을 선택하고, 경기가 좋을 때는 현실에 안주해 자신의 성공을 이끄는 기업 문화 요소를 망각합니다. 그들은 무시하거나 무시합니다. 기업문화의 요소마저도 잃어버리고, 상속의 가치도 잃어버리게 됩니다.

기업 이사회가 CEO를 해고할 때 공식적인 이유는 재무 지표가 기준에 미치지 못하기 때문인 경우가 많습니다. 그러나 실제로 모든 실패의 근본 원인은 회사가 전략적 선택, 운영 조정, 직원 동기 부여 및 주도권을 효과적으로 연결하지 못하기 때문입니다. 이는 CEO가 목표를 설정했지만 직원들이 이를 완료할 준비가 전혀 되어 있지 않은 경우, CEO가 직원에게 회사가 이행할 수 없는 약속을 하는 경우, 직원이 명확한 방향과 자원 지원이 부족하고 나쁜 행동을 하는 경우 등의 측면에서 나타납니다. 또는 직원의 정서적 에너지는 직원이 자신을 초월하도록 지원할 수 없습니다.

문화는 기업의 역량 공간을 결정하기 때문에 문화는 중요하고 강력합니다. 회사의 문화는 깊이 자리 잡은 태도, 견고한 습관, 반복되는 행동, 근본적인 감정, 그리고 세상에 대한 전반적인 직원 관점의 집합체입니다. 문화는 우리가 매일 출근할 때 공유하는 일련의 가정, 즉 우리 주변의 모든 사람에 대해 암묵적으로 기대하는 것입니다.

예를 들면 다음과 같습니다. 모든 사람이 회의 시간에 맞춰 가나요? 아니면 모두가 몇 분 정도 늦는 것을 용인할 수 있나요? 사무실에서 간식을 시끄럽게 먹어도 괜찮나요? 다른 사람의 사적인 문제를 공개적으로 논의하는 것은 어떻습니까? 대화 중에 전화를 확인하거나 이메일에 답하는 것은 어떻습니까? 회사 안에는 회사 직원만 이해하고 이해할 수 있지만, 외부인은 유머를 전혀 느낄 수 없는 농담이 있나요? 셀 수 없이 많은 사례가 있고, 우리가 하는 일의 일상은 우리 공동 문화를 형성하는 원재료입니다. 이 혼합물은 시간이 지남에 따라 축적되어 우리 각자에게 영향을 미치고 영향을 받습니다. 기업 리더는 지위적 이점으로 인해 문화에 더 큰 영향을 미칠 수 있지만 실제로 우리 각자는 기업 문화의 일부입니다. 사람들이 조직에 들어오면 자연스럽게 주변 사람들의 영향을 받게 되고, 주변 사람들에게도 자연스럽게 영향을 미치게 됩니다. 그들의 태도, 감정, 행동 및 인지는 끊임없이 관련 공명을 찾고, "가족 초상화"를 형성합니다. 이 조직의 상호 작용은 각 개인의 행동보다 훨씬 더 중요합니다. 이 모든 것이 결합되어 무엇이 적절하고 무엇이 적절하지 않은지에 대한 비공식적이고 광범위하며 일반적으로 받아들여지는 이해, 즉 "이 회사에서 상황이 실제로 어떻게 진행되는지"를 형성합니다.

위 문단을 읽고 '잠깐, 문화의 정의가 뭐지?'라고 생각하셨거나, 책의 모서리를 접고 다시 돌아와서 동의하는지 확인하실 준비가 되셨다면, '용어집'을 펴시기 바랍니다. " 섹션에서 "문화"에 대한 정의는 우리가 제공할 수 있는 최대한 추상적이고 명확한 정의이며 모든 방법론의 기초입니다. 이 책을 읽고 있거나 인용하고 싶은 경우, 이 용어집이 시작하는 데 유용한 도구이자 기초가 되기를 바랍니다. 즉, 그 장은 책의 모서리를 접어야 하는 부분입니다.

다음 관점은 모순적으로 들릴 수도 있지만 조금만 기다려 주십시오. 모든 회사에는 동시에 두 가지 문화, 즉 매우 일관되고 높은 수준의 최상위 문화와 경쟁하고 분열된 하위 문화가 있습니다. 이 아이디어를 더 잘 이해하기 위해 잠시 Katzen이 가장 좋아하는 차트 중 하나를 살펴보겠습니다. Katzen은 이를 그림 1-1에 표시된 "3링 다이어그램"이라고 부르며 프레젠테이션 슬라이드, 회의실의 화이트보드, 레스토랑이나 커피숍의 냅킨 등 수많은 공식 및 비공식 설정에서 사용되었습니다. 비즈니스 리더들은 이 이미지가 문화의 핵심을 완벽하게 포착하기 때문에 좋아합니다.