数千年来,多数企业的惯用做法就是围绕某项资产或劳动力设立一定的法律限制,并出售这些资产或劳动力的稀缺性。几乎现代的每一家公司都是基于这一概念运作的,无论是海边酒店、设计团队还是金矿开发商。销售稀缺性已经成为大部分公司的根基。于是,如果某个产品或服务并不稀缺,那么就要创造人为的稀缺性,从而推动其价值,例如石油、钻石或网络带宽。
在过去的两个世纪里,我们借助于技术的力量将这种根基放大了。从很早 的工业革命到现在的全球化,我们在时代的推动中完成了商业和社会的转变。 发达国家已经开发出了非常复杂的模式来推动生产的效率和规模,从而能够将 相同的消费类产品输出到上百个国家,并保持完全相同的品质。整个西方世界 已经围绕着这一模式进行了优化调整。大型公司在自身的管理中几乎清一色地 采用矩阵组织结构的方法。大部分 MBA 课程也以教授这种范式而自吹自擂, 在如何借助和提升效率方面提供建议的咨询公司也都混得如鱼得水。像 SAP 或甲骨文等大型软件平台则提供了这种方式所需要的基本运营系统。全球市场 让我们可以为稀缺性定价,并围绕着它创造出流动资产。
然而,在信息范式、互联网和计算能力的不断加速推动下,我们也正在经 历着这个时代自我组织方式的一个根本性转折点:新的现实并不是销售稀缺性,而是专注于挖掘富足性。例如,在 20 世纪 90 年代和 21 世纪头十年,我 们在全世界铺设了数百万千米的光纤电缆,将宽带网络带进每一个家庭和公司。 数千束光纤电缆如蜘蛛网般遍布每一个大洋深处,将主要的城市连接在了一起。 电信公司在这些网络设施上投资了数十亿美元,而背后遵循的却是同样的销售 带宽稀缺性的模式。不过到了现在,由于有了更好的压缩技术和包交换技术, 单根光纤电缆就能在同一时刻承载 1 000 亿通电话。因此,现在的我们其实已 经拥有了富足的带宽。一家大型电信公司近期向我们坦承,鉴于这一现象,他 们的收益到 2020 年估计将会下降 85%。X 大奖赛基金会的彼得·戴曼迪斯喜爱说的一句话就是“技术就是将某种稀缺的东西变得富足”。
我们已经目睹了许多产业在信息时代从稀缺转变成了富足。报纸、音乐和 图书已经经历了这样的变化。如今,信息通讯、定位系统、支付系统、声望和 社交网络的汇聚正在将那些非常传统的产业迅速信息化。Airbnb 正在挖掘多余 卧室的富足性;Uber 正在挖掘汽车闲置时间(平均约为 96%)的富足性。这 些公司近期得到了一个称呼——“独角兽”,这是由风投资本家艾琳·李(Aileen Lee)提出的。我们将这一类型的组织称为指数型组织(ExO)。
从地域性的角度来看,第一个利用这种新型范式的地区就是硅谷。这些公 司大都来自优越的工作环境并遵循世界上活跃的创业公司社区的优胜劣汰法 则。不过,在那些泡沫的背后,大部分组织却还在以非常传统的方式运作着。 如今,在古老的思维方式(销售稀缺性)和新的运营方法(挖掘富足性)之间 存在一股极其强大的张力。Uber 和出租车司机之间的冲突、特斯拉和汽车经 销商之间的紧张关系,或者连锁酒店和 Airbnb 之间的对抗还只是开始。这些 新型 ExO 正在涉足每一个传统行业,成为既得利益者的噩梦。被誉为“天使 投资教父”的戴维·罗斯(David Rose)是这样说的:
为了在 20 世纪取得成功而设计的公司注定将在 21 世界遭遇失败。
因此,发达国家里的大部分公司都将遇到严重的结构性困境,而且这种迹象已经初露端倪。2012 年,耶鲁大学的理查德·福斯特(Richard Foster)教授 说:“S&P 500 强公司的平均寿命已经从 20 世纪 20 年代的 67 年降到了如今 的 15 年。”不过,这个数据到今天也已经过期了,因为在 2015 年它们的平均 寿命已经降到了 12 年。
相应地,像中国这样的发展中和新兴市场拥有着超乎想象的机遇,甚至可 以一举超越世界上其他发达市场。由于近期短短 37 年经历的从农业到工业再 到知识密集型经济的快速迁移,中国的组织模式并没有形成太顽固的根基。国 内的企业家和管理人员也没有形成太严重的惯性和需要克服的思维习惯。
中国的另一个关键优势在于其规章制度并没有西方那么详尽或具体,这一点将会促进组织模式的创新。中国还有一个自给自足的市场,这也让指数型组织能够扩展规模,在无须思考全球化所涉及的各种复杂问题的情况下达到一定的组织规模。
如今,许多中国公司都采用了一些 ExO 属性,例如仪表盘和试验,实现 了较短的反馈回路,并鼓励快速决策。另一项 ExO 属性,即社交,与中国更 偏向集体、偏向儒家思想的历史和文化传统更能进行完美的匹配。
因此,中国应当比西方世界的大部分国家更有理由拥抱 ExO 的思维和行 为方式,不管是在打造公司结构还是创业方面。我们期望在中国看见更多的 ExO,无锡和深圳等地区的公司已经接受了 ExO 的思维方式。还有许多中国公 司已经在一些指数式技术上走在了世界前列,例如,百度已经在积极地运用深 度学习技术,并宣布他们将会在 2015 年年底推出自动驾驶汽车。
在本书中,我们也会分析一些来自中国的 ExO。像小米、海尔、阿里巴巴 和腾讯等公司都已在各自的领域中成为世界顶尖企业,随着它们的规模继续扩 大,其未来的前景将会一片光明。还有滴滴快的这类新公司也正在齐头并进地 相互竞争,并且可以与评分很高的指数型组织之一的 Uber 一较高下。
在本书中,我们创建了一份测试题,用于衡量一个组织的指数商。2015 年 4 月,我们发布了一份 100 强 ExO 的名单,而到了 6 月,我们又发布了一 份根据 ExO 得分排名的《财富》100 强名单。霍特国际商学院的一项学术研 究发现,一家公司的 ExO 得分和其在股票市场上的表现之间存在联系,这一 点合情合理。随着我们步入一个更不稳定的世界,组织的灵活性和适应性将会 对股东价值起到更大的推动作用。我们也会简单地评价中国顶尖的上市公司, 并对它们进行排名。
本书有一半的篇幅都在讲解 ExO 的 11 项属性,并对其一一进行详述。另 一半篇幅则是指导如何建立指数型组织,以及更重要的——如果一家企业已经 是指数型组织,那么它接下来应该怎么做。我们的结论坚定不移:全球 5 000 强公司无一例外都要重新建立组织架构,适应于如今这个新世界。
2005 年,全世界大约有 5 亿部连接互联网的设备。而在撰写此文时,连 接互联网的设备已经达到了大约 120 亿部。等到 2020 年,这一数字将会变成 500 亿,再过不久更会突破万亿大关。所以,在通往互联网未来的道路上,我 们才刚刚走了 1% 而已。到 2020 年,我们预计将会有 60 亿网民,他们会在 全球范围内带来认知过剩和购买力的富足性。人类历史上较大的市场正在我们 的见证下成长。
以这种新型 ExO 范式组织起来的公司将会从中获益匪浅,而那些拒绝这 么做的公司则会灭亡。相对灵活的商业环境和蠢蠢欲动的中国创业者的结合, 让我们相信中国在利用这一范式时拥有极其有利的战略地位。
萨利姆·伊斯梅尔、尤里·范吉斯特、米歇尔·舒赫曼
2015 年 10 月
【前言】
制胜未来的指数型组织
欢迎来到指数时代,这是一个前所未有的激动人心的世界。
在本书中,我的同事、朋友,同时也是在组织的未来发展课题上走在前 沿的思考者和实践者萨利姆·伊斯梅尔(Salim Ismail)将会引领你率先领略这 个新世界的面貌,告诉你它将如何改变你的工作和生活方式。伊斯梅尔研究并 采访了许多首席执行官和企业家,他们正在运用一系列问世不久的全新外部因 素,使公司的成长速度达到了一般公司正常水平的数倍。更重要的是,伊斯梅 尔对于现有公司该采取的应对措施更是思考良多。鉴于这一原因,在为那些想 要在这个剧变的时代大展宏图的首席执行官和企业家推荐合适的导师时,我不作他想。
请听清我这句话,《指数型组织》不仅面向首席执行官和企业家们,而且 更重要的是,它是面向未来的一张路线图和一本生存指南。虽然你能取得眼下 的职场地位实属可喜可贺,但是请允许我预先警告你,那些技巧已经过时了。 本书的概念和随之生发的思维碰撞是有志在这场竞赛中保持竞争力和战斗力的 所有人的通用语言。在当今的商业世界,一种被称为指数型组织的新型机构已 迅速蔓延开来,如果你没能理解它、应对它,并终于变成它的话,那么你就会 被颠覆。
指数型组织的概念早期出现于奇点大学(Singularity University),它是我 在 2008 年与著名的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷·库兹韦尔(Ray Kurzweil)共同创立的。我们的目标是创造一所新型大学,一所不断更新其课 程的大学。正因如此,奇点大学一直没能得到公认,但这并不是因为我们的失 职,而是因为课程变化的速度实在是太快了。奇点大学所关注的只有那些搭着 摩尔定律(Moore’s Law)的快车以指数级增长的领域(或者加速发展的技术)。 这些领域包括无限计算能力、传感器、网络、人工智能、机器人学、数字制造、 合成生物学、数字医学和纳米材料。在我们的计划和希望中,我们的学生应该 成为世界顶尖的企业家和 500 强公司的执行官。我们的任务是:帮助人们实 现造福 10 亿人的壮举。
创立奇点大学的想法是在 2008 年 9 月于硅谷的美国国家航空航天局艾姆 斯研究中心(Ames Research Center)举行的创立大会上诞生的。关于当时的 情况,我印象很深的就是谷歌的联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)在那天 活动接近尾声时发表的即兴演说。佩奇站在 100 多位与会者面前,用一场激 情四射的演说呼吁将这所新大学的注意力集中在解决全世界困难的问题上:
“我现在有一个非常简单的评判标准:你做的事情能否改变世界?能还是不 能? 99.999 99% 的人的答案都是‘不能’。我认为我们需要教人们如何改变 世界。显而易见的是,技术正是达到这一目标的手段。这是我们从历史中看到 的,技术驱动了一切变革。”
当时在座聆听佩奇演讲的人中就有刚从雅虎的创业孵化器 Brickhouse 中 脱颖而出的伊斯梅尔的身影。他也被这段话打动了,没过几周就加入了奇点大 学,成为该校的首任执行主管。有过多家创业公司运营经验的伊斯梅尔在困扰 早期公司的常见危机中乘风破浪,是让奇点大学取得今日之成功的关键功臣之 一。不过,若要说伊斯梅尔重要的成就,那么或许就是他融合百家思想,收 纳奇点课题,将它们交织成一幅新型公司的美好前景,描绘出了能让性价比达 到上个年代的 10 倍的新组织。
我很高兴能参与进来,衡量指数型组织所展现出来的属性、概念和实践, 并与伊斯梅尔、尤里·范吉斯特(Yuri van Geest)和迈克尔·马隆(Michael Malone)一起编纂本书。能一起研究和理解加速技术对国家、产业乃至全人 类所产生的影响,并让伊斯梅尔的指数型执行官“指南”跃然纸上,实在是 一件幸事。在接下来的章节中所提到的一部分内容是出自我与史蒂芬·科特勒(Steven Kotler)合著作品《富足:改变人类未来的 4 大力量》(Abundance: The Future Is Better Than You Think),虽然这些部分是在描绘我们大家的未 来图景,但是本书的大部分内容仍是着眼于现今的公司和它们朝未来前进的方法。
伊斯梅尔的合著者们亦非泛泛之辈。首先是尤里·范吉斯特,他是奇点大 学毕业生、在移动领域的全球顶尖专家,同时也是指数型技术和趋势的热忱学 徒。范吉斯特拥有组织设计方面的专业背景,而且在此项目早期就已经有了活 跃的参与。其次是高科技领域的资深记者迈克尔·马隆。马隆不仅是世界级的 技术报导者,而且还是在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型,即虚拟公司(Virtual Corporation)和无形组织(Protean Organization)的发明者。
伊斯梅尔对指数型组织富有洞见。强大的力量正在世界范围内涌现,即指 数型技术、DIY 创新者、众筹、众包以及崛起中的 10 亿人,它们会帮助我们 解决许多世界上困难的问题,也有望能满足接下来二三十年内每个男人、女 人和儿童的需求。这些力量正让规模越来越小的团队有能力做到以往只有经由 政府和超级大公司之手才能办到的事情。
在接下来的 6 年里,全球经济将会迎来多达 300 亿人的新思想,这会带 来两方面的影响:首先,这 300 亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的 全新消费者群体。因此,他们也代表了一股能绵延到数十万亿美元级别的新生 购买力。即便他们不是你的直接顾客,也没有关系;他们很有可能是你顾客的 顾客。其次,这个名为崛起中的 10 亿人的群体是一个新的创业阶层,他们手 握由互联网带来的新一代技术,即从谷歌到人工智能,再到 3D 打印和合成 生物学的一切。于是,我们将会目睹创新速度的爆炸性增长,会有数百万的新 创新者开始试验并推出他们的产品和服务,并建立起新的业务。如果你认为近 些年来的创新速度已经够快了,那么让我先给你打个预防针:现在还没动真格的呢。
如今,唯一不变的是变化,而且变化的速度正不断加快。现在,你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司,而成了在位于硅谷或孟买的某间车库,用新的在线工具将他们的创意设计并云打印出来的男孩女孩。
不过,这个问题依然没有变:你要如何才能掌控这一切的创造力?你要如何吸引人才,构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢?你要如何在这个加速的新世界里竞争?你要如何管理企业的发展?
答案就是指数型组织。
你并没有多少条路可以选择,因为在许多(很快将变成大多数)产业 里,这种加速已经发生了。我近期开始授课传播数字化(Digitized)、欺骗性 (Deceptive)、 颠 覆 性(Disruptive)、 去 物 质 化(Dematerialize)、 去 货 币 化 (Demonetize)和大众化(Democratize)的概念,我称其为 6D 框架。 挂上数字化头衔(我们的第一个“D”)的任何技术都会进入一段时间的 虚拟化增长。在指数型增长的早期阶段,小额数字的翻倍(0.01、0.02、0.04、 0.08)看起来都跟零没什么两样;但是,一旦它抵达曲线的拐点,你只需翻 10 次就能达到 1 000 倍了,20 次可以达到 100 万倍,30 次可达 10 亿倍。
如此迅速的增长就是第三个 D——颠覆性。而正如你将在本书中看到的那 样,一旦某项技术成为颠覆性的,它就会去物质化,这就意味着你再也不需要 携带像 GPS、摄像机或闪光灯这样的实物了。而一旦走到这一步,这个产品或服务就会去货币化。因此,Uber 正在让出租车大军去货币化,而 Craigslist 已把分类广告去货币化了(顺便也击败了一大批报纸)。
这一切的结果就是大众化。在 30 年前,若想影响 10 亿人的生活,那就 必须成为可口可乐或通用电气这样的公司,在 100 个国家里部署大量的员工; 如今,你可以是坐在车库里的毛头小子,把应用上传到几个关键的平台上去就 行了,你影响人群的能力已经大众化了。
萨利姆·伊斯梅尔与尤里·范吉斯特和迈克尔·马隆一起从时代前沿观察到的结果,同时也是你在阅读本书的过程中将会逐步了解的东西:当今的商业、 政府或者非营利企业,以其目前的配置来看,全都无法跟上这 6D 所构筑的高 速发展节奏。要想不落伍,你就需要某种前所未有的东西,对组织有某种全新 的看法,使其能与所处的新世界一样,适应并拥抱智能技术(这不仅是对员工 而言,而且也是对广大的社交网络中的数十亿人而言),并终于实现转化。
这种视野就是指数型组织。
彼得·戴曼迪斯(Peter H. Diamandis)
X 大奖赛基金会创始人兼主席 美国加利福尼亚州圣莫尼卡 2014 年 8 月 25 日
