洞察用户体验：方法与实践（第2版）

《洞察用户体验：方法与实践（第2版）》**版英文版总销量近3万，是用户研究和用户体验领域内数一数二的百科全书。
在互联网飞速进化的过程中，如何精准定位用户需求快速推出产品和服务，已经俨然成为决定企业生死存亡的关键。虽然有人说，研究上千个不合适的用户，还不如研究一个乔布斯。但乔帮主已然远去，他的时代也不是我们当下的时代，要想做出有价值的产品和服务，要想采集大量数据和实例来佐证我们的价值，还需要身体力行的用户研究。
本书主要介绍十几种用户研究方法及其实践：竞争性研究，招募和访谈，焦点小组，对话，手作，卡片分类，实地访问，日记研究，可用性测试，问卷调查，全球性研究与跨文化研究，定性数据分析，网志分析。通过这些方法和工具，我们可以了解用户的痛点和真实需求，从而开发出有价值的产品和服务。

在用户体验研究领域，《洞察用户体验：方法与实践（第2版）》是第一本具有开创性的“百科全书”。近十年来，它成功地帮助了数万名读者，让他们更好地理解用户的想法和需求，从而以用户为中心，精心打磨出打动人心的热卖品。第2版增强和优化了经典的用户研究方法，新增了更多方式方法，足以帮助读者应对当下富有挑战性的多样化用户研究需求。
透过本书，读者可以了解和掌握如何调整实用的传统技术使其适用于移动和跨平台产品和服务的需要。透过本书，读者可以知道如何执行远程用户研究，如何使用新型的数字民族志工具，了解跨文化用户体验设计。本书包含大量的实际经验和丰富的实用信息，可以帮助设计师和开发人员透过真实的用户来洞察他们的实际需求，了解他们的痛点，从而设计出让他们爱不释手的产品或服务。
特色主题
解释如何打造用户能用的产品，似曾相识但又如同初见，让人熟悉而又欣喜
提供真实的研究视角和技巧提示，帮助读者以成本低、见效快的方式执行用户研究并以令人信服的方式呈现出研究成果
针对新手，提供适合的工具使其有信心立即着手进行研究；针对有经验的用户研究人员，也引入了一些更高级的问题和技巧

Mike Kuniavsky（迈克·库涅夫斯基），帕洛阿尔托研究中心(PARC)创新服务小组成员，ThingM公司首席执行官，资深用户体验顾问
用户体验咨询公司Adaptive Path创始人之一。其成名作即本书第1版英文版累计销售超过1.7万册。他从1994年开始商业网站开发，合作客户包括全国公共广播电台（National Public Radio）、绘儿乐（Crayola）、麦格劳-希尔教育测评中心(CTB/McGraw-Hill)、施恩（Scient）、 PacBell、搜索引擎公司Overture Services和软件公司ID Software等。他的设计作品和著述屡屡见诸于很多公共媒体，比如WebMonkey、《国际设计杂志》（ID Magazine），《连线》（Wired）、《华尔街日报》（The Wall Street Journal）、《洛杉矶时报》（The LA Times）和.Net (UK)等。

Andrea Moed（安德莉亚·莫德），用户体验研究人员与策略分析师
安德莉亚认为，用户研究是优秀产品设计和优悦用户体验的基础。她从事设计研究和设计策略有15年的专业感悟，对网民，电话和其他移动设备，博物馆，零售行业，教育和商业软件的很多用户，都有着广泛和深入的观察和研究。作为雅虎的用户研究员，她曾经帮助打造了网上广告的买卖体验以及产品和服务的集成。Andrea是纽约大学交互式通信工程硕士，拥有加州伯克利信息学院硕士学位，曾任教于纽约帕森设计学院。

Elizabeth Goodman（伊丽莎白·古德曼），用户体验设计研究人员
加州伯克利信息学院的博士研究生。她的写作、设计和研究兴趣集中于移动和普世计算交互设计。她先后担任过英特尔、富士通-施乐和雅虎的探究性调研团队。Elizabeth拥有纽约大学交互设计硕士学位，她还是美国国家科学基金会荣誉硕士和英特尔荣誉博士。

★新版承袭了第1版通俗易懂的写作风格，同时还吐陈纳新，介绍了移动和社交领域相关用研技术的最新动态。对数十种用户研究方法的介绍和说明条理清楚，丰富全面，使得本书既适合新手入门，也适合有经验的从业人员用作参考，从中吸取新知。
——阿维娅·罗森斯坦博士，Salesforce.com用户研究经理

★“哇！我们这些年提炼和使用的很多用户体验研究方法，这本书当中都有详细的组织和描述。 ”
——克里斯迪安·罗勒尔，雅虎用户体验研究经理

★“我超喜欢这本书！针对用户体验研究，本书提供了广泛的指南。以前市面上从来没有出现过这种书。这本书写得好，通俗易懂，清晰流畅。本书通过实例来说明如何在现实世界中做研究，例子非常详细，能帮助我们向CEO讲清楚可用性研究的作用，帮助刚涉足用户体验领域的新手入门。好极了！ ”
——凯莉·布朗，易趣可用性经理

★“你会喜欢迈克库涅夫斯基对实用性用户体验的广泛选材。你还会喜欢他选择的时机：很多书都在讲用户体验的重要性，但多数人其实只想知道怎么了解并为用户体验而设计。本书知道读者的痛点并对此进行了深入的介绍。本书举例说经如何洞察用户的想法，并针对用户想法和商业目标之间的权衡提出了有价值的建议。”
——卢·罗森菲尔德，代表作有《SSA：用户搜索心理与行为分析》和《Web信息架构》

★“这本书向读者提供了丰富的信息。现在，我们有了能够深入了解神秘数字（我们的用户）的指南。知道用户是谁，他们需要什么，他们怎么使用我们的产品或服务，这对任何产品开发而言，都是不容忽视的要素。在本书中，迈克库涅夫斯基关注的虽然是与线上用户体验，但任何人都能从阅读本书中获得有价值的知识。 ”
——大卫·霍弗，CTB/McGraw-Hill资深用户界面设计师

★“迈克提供很多实用规程来指导和分析可用性测试结果。他分享了他个人的很多故事，其他很多都颇具讽刺意味。希望迈克的这些真知灼见能起到前车之鉴的作用，帮助你缓解重蹈覆辙的痛苦。”
——琳达·温曼，作家及Lynda.com公司创始人

第Ⅰ部分 用户研究好在哪里？如何融入产品开发过程
第1章 引言 3
乐高公司的启示 4
结语 11
第2章 简单易行的使用性测试 13
微型使用性测试 14
小型使用性测试 14
思考与总结 19
下一步 21
第3章 迭代开发，平衡需求 23
成功对最终用户意味着 24
成功对公司意味着 26
成功对广告商意味着 27
平衡系统，迭代开发 32
用户研究切入的适当时机 38
实例：日程安排服务 40
第Ⅱ部分 用户体验研究技术
第4章 制定研究计划 49
第5章 竞争性研究 75
第6章 通用工具：招募和访谈 95
第7章 焦点小组 137
第8章 超越语言：基于对象的技术 173
第9章 实地访问：从观察中学习 201
第10章 日记研究 231
第11章 使用性测试 257
第12章 问卷调查 307
第13章 全球性研究与跨文化研究 361
第14章 借力公开发布的信息与专业顾问 379
第15章 分析定性数据 395
第16章 自动收集信息：使用数据和客户反馈 423
第17章 研究转化为行动：呈现研究成果 447
第18章 报告、演示与工作坊 497
第19章 打造以用户为中心的企业文化 521
参考文献 533

乐高公司的启示
上世纪八九十年代，乐高集团进行全方位的业务扩展，引入了很多产品，比如计算机游戏、动作玩偶和电视节目等。这些产品已经偏离其著名的核心业务，即非常流行的拼插塑胶颗粒。乐高当时还开办游乐园，并把其冠名权授给其他公司。此外，乐高还鼓励设计师团队无拘无束地发挥创意。最后，经典旗舰产品乐高城市（LEGO City）被重新打造为未来主义风格，新增了许多复杂的、有专门插片的产品系列。
然而到了2000年初，乐高集团开始举步维艰。几大主要市场的衰退影响到了公司的整体销售。与此同时，他们还无法防止竞争对手趁机使用乐高集团新近过期的专利。但是，公司最大的一个问题是孩子一点儿都不喜欢乐高的这些新设计。显然，重新设计的有些产品系列比其他的更糟。例如，虽然城市系列在1999年创造的收入占公司总营收的13%；但短短几年之后，只占3%。按照某执行副总裁对商业记者杰伊格林（Jay Greene）的说法，这个城市系列的赢利能力“在账面上几乎为零”。与此同时，乐高的生产成本却一路飞涨。新的产品系列并没有充分利用现有的零部件，而是成倍地增加昂贵的新部件。销售额的下降和生产成本的提高，导致乐高的损失越来越惨重。乐高集团几乎每天损失一百万美元。对这家深受人们喜爱的机构而言，这已经不只是一场危机，更像是丧钟在响。
2004年，新任首席执行官约恩维格克努德斯托普（Jrgen Vig Knudstorp）采取了“返朴归真”的策略。他果断放弃一些新产品，尤其是游乐园，转而回归到核心产品塑料积木。他进一步要求设计师削减专门部件的数量。此外，他还指导公司重点关注其核心用户群：儿童。克努德斯托普告诉《商业周刊》的记者：“刚开始，我的真实意图是先不谈战略，让我们谈谈行动计划，解决债务，让资金流动起来。但在此之后，我们确实花了大量时间在战略上，搞清楚乐高的真正身份。比如探究乐高为什么存在？乐高的独一无二体现在哪些方面？”
为了探明乐高的与众不同，克努德斯托普求助于用户研究。在为期一年的时间里，乐高派出用户研究员（他们称之为anthro）观察全球各地的家庭。他们主要研究文化，比如孩子们对自己心爱的物品有什么看法，他们怎么玩儿、在什么地方玩儿以及为什么想玩儿，乐高业务所跨的各个区域（亚洲、欧洲和美洲）之间父母养育子女的方式与玩耍方式有什么不同。他们走访有儿童的家庭，对他们进行访谈，然后观察他们玩游戏的过程，当然不只限于乐高的产品，而是观察所有种类的玩具。
通过开展这样的研究，乐高重新认识到玩耍之于儿童的真正含义。通过走访而获得的这些洞见清楚阐明了一点：玩具符合儿童讲故事的方式。所以，消防车用不着奇特酷才会讨孩子们喜欢，只要像儿童故事中的消防员就好。通过开展用户研究，他们还进一步认识到玩耍也是有文化差异的。例如，日本家庭倾向于严格区分教育与游戏，因此以教育产品之名来销售乐高产品会使父母搞不清楚它是玩具还是教学用具。但相比之下，美国的男孩子大部分时间都管教很严，所以对他们来说，玩乐高积木是父母赞成的极少数活动之一，在这些活动中，他们可以自由支配自己的时间。
最重要的是，乐高设计团队对难度之于乐高产品和儿童的重要性重新进行了评估。“可以说，”《商业周刊》记者布拉德魏纳斯（Brad Wieners）如此写道，“一双破旧的运动鞋拯救了乐高。”2000年初，乐高公司将经营失败的原因部分归咎于电子游戏的流行。但孩子们怎样看待这些游戏呢？多年以来，乐高一直认为孩子们想要的是“插上就能玩” 的体验，即能够轻松而快捷地取得成功。于是，他们简化了模型。在与孩子们共同度过一段时间之后，用户研究员讲述的却是另外一个完全不同的故事。
乐高创意实验室 主管告诉《商业周刊》记者魏纳斯：“我们问一个11岁的德国男孩‘什么东西最让您着迷？’他指了指他的鞋。不过，这双鞋的特别并不在于它的品牌。我们问他为什么这双鞋对他很重要时，他给我们看了一双鞋帮和鞋都破了的鞋，并解释说，他的朋友可以看出这双鞋是怎样破的，从而知道他已经精通了一种特别的滑板动作，甚至还知道是特定的高难度动作。”用户体验研究员所遇到的男孩子，都像这个德国滑板爱好者一样，对征服体验很感兴趣，即学习技能和展示精通技能与征服困难的过程。通过观察孩子们玩耍并听他们谈论自己的生活，乐高设计团队意识到自己误解了计算机游戏的真正含义。
经过思考，设计师回到绘图板重新开始设计。在遵循强制减少不同部件数量的同时，设计师还与用户研究员合作构想和设计精通与征服方面的体验。模型使用的专门插件也许更少了，但它们仍然有令人满意的难度。不再以马上让人满足为目标，乐高设计师在计算机游戏中融入了进阶提示：赢点，提升，然后晋级。设计师还完全重新设计了乐高城市系列。未来主义风格，是的，其中的消防车看上去很像消防车。
虽然我们讲了这么多，但这还只是故事的一部分。与此同时，乐高还将注意力转向一个巨大的铁杆粉丝群，即成人。每个成人粉丝在一年时间内花在乐高产品上的时间远远超过大多数儿童终其一生所花的时间。然而，公司的利润整体上绝对来源于儿童，确切地说是7至12岁的男孩。因此，乐高的大多数执行主管看不出培育成年消费者有什么充分的理由（我们不提女孩，那是一个完全不同的故事）。事实上，乐高远离成人粉丝是出了名的。与成人粉丝交流原本可以激发新产品概念的灵感……但随后那些概念所带来的利润会惹官司。只不过对乐高管理层而言，成人粉丝的问题还不只是法律诉讼这么简单。“他们给人的印象是，”2009年，乐高前任社区经理杰克麦基（Jake McKee）坦率地告诉一个参会者，“这些家伙有些怪。”
“说实在的，”麦基继续说，“有些人的确非常怪。”接着他又说但他们对乐高模型的满腔热情曾经给困境中的乐高带来了很多正面的关注。在自发性的创新计划中，这些成人粉丝在大型购物中心构建大块头的乐高模型，吸引着成千上万名儿童的目光。他们努力将他们的故事带上电视和报纸。而且在网上，这些舍得大把花钱的成人粉丝还建立了一个生机勃勃的生态圈，有论坛也有集市。
最初，这些网站让乐高公司感到很困惑。乐高社区开发部总监托莫德埃斯科森（Tormod Askildsen）告诉《爱立信商业评论》：“我们实际上并不是很喜欢它们，而且我们还有些担心。”但后来，麦基和乐高社区关系部门的其他成员决定转变态度。于是，麦基和他的部门开始在这些成人粉丝觉得自在的地方与他们接触，比如线上论坛、会议甚至酒吧。刚开始的时候，由于没有预算和承诺，所以只是做一些“我们可以侥幸成功的、最不起眼儿的事情。”随着时间的推移，我们开始设立一个试点计划，与少数几个乐高大使建立长期合作关系，让他们充当成人粉丝社区的眼线。到2005年，我们进一步做到了在人气高的粉丝网站贴出产品建议请求。埃斯科森说：“在2009年，我们团队的人差不多每天都会与这个讨论组进行交流，讨论不同的主题、想法或做头脑风暴。”到最后，乐高甚至雇佣成人粉丝来当设计师。
在积极倡导儿童产品必须返朴归真这个理念的同时，乐高管理层还从成人粉丝社区学到很多的西，并为他们开发了特殊的产品。率先推出的售价为500美元的星战千禧年猎鹰（Star Wars Millennium Falcon） 很快风靡一时。在2006年，公司增加超级街景（Modular Buildings） ，这一套产品有错综复杂的建筑细节。最重要的是，乐高开始认真看待成人粉丝，并把他们作为产品的概念与灵感之源。“他们意识到可以用成年人来影响儿童粉丝并用儿童来激发成年粉丝的新鲜感。”麦基如是说。现在，乐高甚至还推出了完全由粉丝设计的产品系列。
除了控制生产成本，这一策略还扭转了销售业绩。在2008年，重新设计的乐高城市系列为公司贡献的收入占比20%，重新回到甚至高于原来的水平。公司执行副总裁告诉格林：“乐高重新发现了自己的身份。”在2006年到2010年之间，公司收入增加了105%，甚至还是在衰退期逆势增长。“2008年第4季度是绝大多数公司的恐怖秀，”一个行业分析师告诉《时代周刊》记者，“乐高却轻轻地安然度过，没有任何问题。”2009年和2010年，乐高的收益持续增长。2011年，乐高在美国市场的收益首次达到10亿美元。
随着乐高集团日益欣欣向荣，他们也加大了对用户研究的投入。不但把案头研究、实地走访和专家访谈整合到现有产品系列的创意过程，还为另一个项目派出了用户研究员，不过这一次是为长期被乐高忽略的女孩开发产品。
通过仔细观察用户并与他们建立良好的关系，乐高集团发现了很多种足以克服其最棘手问题的方法。用户研究揭示了公司应该如何重新设计产品来取悦儿童这一核心用户群；如何与成人粉丝建立密切联系并在市场营销与产品开发中充分利用这些关系；如何控制生产成本（甚至在引入新产品的时候）。全球最专业的玩具制造商或管理顾问都不可能告诉乐高设计师如何做这些事，乐高必须得向自己的消费者学习。
乐高的教训
您和公司面临的问题也许不如乐高公司庞杂，但这家知名玩具制造商的故事中有关用户体验研究的一些重要经验和教训是我们必须关注的。当然，最大的教训是，了解消费者是重中之重，而且还需要做大量工作！此外，还有其他不那么明显的见解和启示。
不要对核心用户想当然
乐高在儿童市场取得成功的关键，既不是乐高集团享有儿童玩具制造商的传奇美誉，也不是他们精通儿童发展理论，而是乐高必须重新直接聚焦在儿童身上，重新调整其设计战略。
不能只关注主流用户或普通用户
乐高公司从成人粉丝的创造力和热情中获得灵感。此外，为以前忽视的用户群（即成人粉丝）之特定品味进行设计之后，他们找到了新的利润增长点。
用户研究和设计创新珠联璧合
关于用户研究，还有一些持久的迷思，比如它会扼杀创造力；它只适用于持续改进；它的真正优势只体现在技术创新驱动产品开发的过程中。在乐高的案例中，这些说法完全站不住脚。对用户研究及其扩展方法上进行投入之后，乐高一直在制造新产品，实际上，它一直在基于用户研究推出新的拼插产品系列和新的数字产品系列。这家玩具制造商正在系统化、战略性地重新定位自己的设计。
……

为什么要写这本书
很多开发数字产品和服务的人从来不做用户研究。我们经常听到有人这样说：“把产品摆到消费者面前，成本太高了，而且我们这个产品下个月就要上市发售！”也有人说：“使用性研究对设计创新能力是一种制约。”甚至还有人说：“用户研究完全没有必要，因为开发者本身也是用户，所以肯定也了解其他用户能看出来的有用或好用的地方。”说不定有人最后还会说：“再说啦，水果公司就从来不做这件事儿。”
当然，你肯定不是这么想的。你认为，了解哪些人在使用自己眼下正在做的产品非常重要，而且，你知道自己的看法肯定是对的。只有锁定消费者，了解他们的想法和需要，才能够明白如何为他们提供合意的产品或服务。消费者毕竟不是你自己，外表看上去不像，思维方式不像，行为做事的方式不像，他们的期望、设想和愿望和你更像。如果他们的所作所为都和你一样，就说明他们不是你的消费者，而是你的竞争对手！
本书的设计初衷是帮助你缩小假想用户与实际用户之间的差距，搞清楚如何从用户的角度来考虑他们的实际需求。本书不是学术专著，而是一个“多用途工具箱”，旨在帮助你理解人们是如何体验产品和服务的。这些来源于人机交互、市场营销和很多社科领域的技术或工具，可以帮助你进一步理解用户并从他们的视角观察世界和发现问题。
此外，本书还要讨论如何打造易用性产品。它承认同时也认为产品开发是复杂的，充满着种种商业风险，现实世界中的“推”和“拉”制约着我们，由不得我们花时间去打磨理想的解决方案。用户研究有时也是“费力不讨好”的事，复杂、不确定而且可能还涉及一些政治因素。本书可以帮助您厘清混沌，帮助您设计出更周全、贴心、合意的产品和服务，从而使得世界变得更加美好。
目标读者
本书是为负责产品用户体验的人而写的。在目前的数字产品和服务开发领域中，他们可以是任何一个一线员工。实际上，这一职责可以随着一个项目的进展从一个人移交给另一个人。从根本上说，如果发现自己的职责是搞清楚最终用户对产品的看法及其交互方式（甚至于产品的用途），那么本书就是为您而写的。这意味着您可能是以下人员之一：
* 项目经理（想知道如何为团队的工作确定优先级）
* 设计师（需要创建一种新的方式和优化现有方式进行信息的交互）
* 市场营销经理（想了解人们如何看待一个产品的价值）
* 信息架构师（需要选取一个信息组织方案）
* 程序员（试图解读模棱两可的需求规范并创建用户界面）
* 咨询师（努力使客户产品做得更好）
* 发明者（想做深受人们喜爱的产品）
不管是什么职位，只要想知道使用自己产品的人对这些产品的认知、期望、需要以及他们是否能用这些产品，都可以从本书中找到答案。
本书的内容
本书分为三部分。第I部分（第1～4章）描述最终用户研究的重要性、商业竞争压力是如何拉动用户体验的，同时还要介绍一种理念：创造有用的、合意的、易用的和成功的产品。此外，这部分中的有一章篇幅很短，运用这一章描述的技术，15分钟之内就能掌握马上动手做使用性研究的基础知识。
第II部分（第5～16章）描述的十几种技术，用于理解人们的需要、欲求和能力。在第2版中，我们全面“翻新”了这部分的内容，增加了新的章节，原有的章节也进行了修改，使其能够体现当下的最佳实践。一些章节是完全独立的，例如问卷调查和使用性测试的相关章节。其他章节描述的一些补充活动（如拼贴与绘图）可以与其他技术结合使用。我们不指望你坐下来一口气按顺序读完这几章内容。千万不要那么做！我们假定您会在需要的时候拿起书，阅读能够帮助你回答特定问题的章节。是的，放在手边，随时参考！
第III部分（第17～19章）描述如何取得研究结果，如何使用这些结果改变公司的工作方式。这一部分会提供一些建议，阐明如何推销公司，UCD（以用户为中心的设计）如何推动公司进一步发展，利润率更高。
用户研究最佳实践变得很快，我们偏好的工具也不例外。因此，我们把第1版中的大部分参考资料都移到本书配套网站，网址为www.mkp.com/observing-the-user-experience，大家可以在此了解这些工具和技巧的最新信息，此外还有知情同意书、检核表、报告和其他文档模板等。
本书不包含哪些内容
本书的要义是定义问题，因此本书介绍的所有技术都侧重于如何才能更好地理解用户和他们的问题，不讲如何解决这些问题。虽然良好的问题定义有时的确能够得出良好的解决方案，但本书的首要目标不在于此。
我们深信，在进行用户体验设计的时候，没有绝对的对错之分。每个产品都存在于不同的背景和情境，所谓对，都只是相对而言的。比如学龄前儿童的玩具，其约束条件显然不同于股票投资组合管理应用程序的。试图对两者使用同一个规则显然很可笑。鉴于此，我们也不打算提供什么所谓的指南让你照着解决利用本书这些用户研究方法所定义的问题。这本书没有“十佳”列表，更没有放之四海而皆准的“定律”，更没有绝对靠谱的启发方法。许多优秀的书都有如何解决交互问题的良好建议并及时涵括了许多解决方案，所以本书不会涉及这些内容。
致谢
非常感谢为本书案例研究提供素材（有一些以前从未发表过）的公司：Adaptive Path，Food on the Table，Get Satisfaction，Gotomedia，Lextant，MENA，Design Research，PayPal，Portigal Consulting，User Insight和Users Know。尤其感谢本书的审稿人：Todd Harple，Cyd Harrell，Tikva Morowati和Wendy Owen。还要感谢慷慨给予我们建议和帮助的人，包括Elizabeth Churchill和Steve Portigal。
当然，还要感谢我们各自的家庭，他们耐心地陪伴我们度过漫长而艰苦的写作与修订过程。