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竞争战略

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竞争战略

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编辑推荐

作为世界上最知名的管理学大师、最伟大的商业思想家之一,迈克尔?波特已在企业竞争的领域研究了数十年。 《竞争战略 》、《竞争优势》等“竞争系列”作品是其代表性经典著作,也被誉为管理界的“圣经”。
因波特提出的“五力模型”、“三种竞争战略”等理论,使他成为全球最有影响力的50位管理大师之首。今天,中信出版社隆重推出了全新版的《竞争战略》《竞争优势》,不但对原书进行了重新翻译,使这部经典管理作品的内容更准确,同时也增加了可读性。此外,时至今日,波特的“竞争系列”对所有的企业家、管理学家、各大MBA院校师生等人士仍具关键性的指导意义,是企业经营的必读书。
内容简介

《竞争战略》是由当今全球战略、“竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔·波特所著。本书及《竞争战略》、《竞争论》、《国家竞争优势》等作品被公认为管理学界的“圣经”。

竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略:总成本领先战略、差异化战略和集中战略,并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。他认为,所有企业都应该了解并制定相关战略,否则企业将在市场中处于不利的地位,并导致市场占有率低下、缺乏资本投资,从而削弱自己的竞争优势。没有形成竞争战略的企业注定是低利润的,它必须做出根本性的战略决策,向三种通用竞争战略靠拢。波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域,对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。

《竞争战略》已成为企业管理者、创业者、管理学家及各大管理院校师生的必读书。

作者简介

迈克尔·波特
哈佛商学院终身教授,当今世界竞争战略与竞争力领域公认的,被誉为“竞争战略之父”。他也是当今最伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球最有影响力的50位管理大师的排名中,波特位居第1。目前,他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。
波特获得的崇高地位源于他所提出的“五力模型”、“三大战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一,波特至今已出版了18部作品。


主要作品有:
《竞争战略》
《竞争优势》
《竞争论》
《国家竞争优势》(上)
《国家竞争优势》(下)
精彩书评

波特已经把他的理论渗透到了商业和市场的各个方面,并且对很多企业的战略和竞争产生了直接且巨大的影响。他在经济、战略方面的敏锐洞察力能够帮助各企业充分理解竞争战略及优势。
——雷蒙德·吉尔玛特 默克集团前首席执行官

波特对战略规划有着非常清晰的认识,他详细阐述了应如何为客户提供价值,以及企业如何在市场上创造并维持竞争优势。
—— 约翰·扬 惠普科技前首席执行官

无论是作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家,还是一个具有影响力的作家、一个天才的教师,迈克尔?波特被选为哈佛大学“荣誉大学教授”都是当之无愧的。他的研究已经跨越了很多领域,包括对全球竞争力的研究以及人类健康问题的探讨。目前作为一名大学教授,他对于研究的旺盛精力和天赋将让哈佛大学的许多专业都受益匪浅。
——尼尔·鲁登斯坦 哈佛大学第26任校长

迈克尔?波特是全球最有影响力的战略管理大师。经济学专业的本科生、正在攻读MBA的学生、商学院的讲师都将波特的著作奉为经典,而企业家则希望从波特的著作中找到如何获取竞争优势的不二法门。
—— 《People Mangagement》杂志

波特完全赞同国际经济学领域那条不朽的信条:比较优势原理。在这一理论的基础上,他发展出了一个完备的竞争优势理论。他用这一理论指导众多企业、城市、地区和国家以及协调行动的大集团在世界的大舞台上展开竞争。
——《World Business》杂志
目录

目 录
推荐序1// V
推荐序2// VII
前 言// IX
自 序// XV
1980年版前言// XIX

第一部分 基本分析技巧
01 行业的结构化分析// 3
02 通用竞争战略// 29
03 竞争对手分析框架// 41
04 市场信号// 65
05 竞争行动// 75
06 针对买方和供应商的战略// 93
07 行业内的结构化分析// 109
08 行业变革// 133

第二部分 基本的行业环境
09 分散型行业的竞争战略// 161
10 新兴行业的竞争战略// 181
11 行业逐渐成熟的转型期// 199
12 行业衰退期的竞争战略// 213
13 全球化行业发展的竞争战略// 231
第三部分 战略决策
14 垂直一体化的战略分析// 251
15 产能扩张// 271
16 进入新的业务领域// 285
附录1 业务组合竞争分析方法// 301
附录2 开展行业分析的方法// 307
精彩书摘

本书源于我对行业组织经济学和竞争战略的研究和教学,是我学术生涯中具有里程碑意义的著作。竞争战略是管理者最关心的一大领域,管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。但是,战略领域几乎没有现成的分析工具能帮助管理者理解行业和竞争对手,现有的研究也缺乏深度和广度。尽管经济学家长期研究行业结构,但主要是从公共政策的角度进行分析,经济学研究本身不能解决企业经理最关注的问题。
我曾在哈佛商学院从事教学和研究工作,研究领域横跨企业战略和产业经济学,此间我尝试过填补这方面的空白。本书源于我对产业经济学的研究,我从攻读博士学位时就开始了这项研究。之后,我一直致力于这个领域的研究。1975年,我在为商业政策课程准备教材的时候开始撰写本书,之后开设了行业和竞争分析课程,这门课程后来为哈佛商学院的MBA和总裁班学生开设。我不仅从传统的意义上开展了基于统计数据的研究,还研究了成百上千个行业。我在开展教学和教研活动时,在监督几十个MBA学生团队的行业研究以及与美国和国际公司合作的过程中逐渐积累了针对多个行业的研究。
本书既适用于在特定企业中需要制定战略的管理者,也适用于那些想要更深刻理解竞争的学者,还适用于商界中那些有志于理解行业和竞争对手行为的人士。竞争分析不仅在制定企业战略的过程中很重要,在公司理财、营销、证券分析以及其他业务领域也有着举足轻重的作用。我希望本书能为身在不同职能部门的管理者以及不同组织层面的人士提供有价值的见解。
我还希望本书能为针对竞争制定合理的公共政策提供帮助。本书分析了企业加强自身市场地位、卓有成效地开展竞争的方法。所有竞争战略都在社会需要的竞争行为的博弈情境中发生,它们遵循着博弈规则,受基本的伦理职业道德和公共政策的制约。除非企业能够正确预期自身对竞争威胁和机会的战略回应,否则博弈规则将无法实现其既定的成效。
在本书成稿的过程中,我获得了很多人的帮助和支持。哈佛商学院为我提供了良好的工作环境,让我安心研究。劳伦斯·法瑞克院长和约翰·麦克阿瑟院长为我提供了很多有益的评价,从制度上予以支持,更重要的是,他们从头到尾都鼓励我一定要完成这本书的撰写。学校的研究部门也为竞争战略的研究项目慷慨资助。此外,我还获得了通用电气基金的资助。哈佛商学院研究部主任理查德·罗圣明高瞻远瞩、耐心慈爱,他为本书的出版倾注了大量心血,提出了大量宝贵的意见和
建议。
在5年的时间里,我与一群才华出众、敬业勤奋的学者合作开展行业研究,准备案例材料。没有他们的帮助和支持,就不会有本书的诞生。杰西·布尔纳夫、史蒂文·罗思、玛格丽特·劳伦斯和尼尔·巴德卡姆卡尔都是哈佛大学的MBA,他们每一位都投入了至少一年的时间,全职参与本研究项目的开展。
很多博士生也参与竞争战略的研究,让我受益匪浅。本书第12章的内容就得益于凯瑟琳·哈里根对行业衰退期的研究。本书多个重要主题的应用都受到了约瑟夫·德克鲁兹、尼汀·梅赫塔、彼得·帕奇和乔治·叶等人的启发。
本书撰写的过程中,我得到了哈佛大学同事以及企业合作者的大力支持。我与理查德·凯夫斯共同开展研究,其成果构成了本书很重要的一部分。凯夫斯是我的良师益友,他对全书提出了非常中肯的评论和见解。哈佛商学院商业政策教员马尔科姆·索尔特和约瑟夫·鲍尔帮助我厘清思路,给我提出了宝贵意见。战略规划合伙公司的副总裁凯瑟琳·海登对整个书稿提出了很多意见和新颖的见解。我与迈克尔·斯彭斯共同研究,和他讨论了很多次,由此加深了我对战略的理解。理查德·迈耶和我一同讲授行业和竞争分析课程,他激发了我对诸多领域的深入思考。马克·富勒帮助我完成了案例发展和行业研究。来自波士顿咨询集团的托马斯·豪特、艾琳·鲁登和埃里克·沃格特对第13章的内容贡献很大。从写作初稿到最后成稿的过程中,有很多人鼓励我,向我提出宝贵意见,他们是约翰·林特纳教授、罗兰·克里斯滕森、肯尼思·安德鲁斯、罗伯特·巴泽尔和诺曼·伯格,还有来自古尔德公司的约翰·尼尔斯·汉森、来自麦肯锡公司的约翰·福伯斯,以及编辑罗伯特·华莱士。
我非常感谢埃米莉·费奥多和希拉·巴里两位编辑的组稿和统筹工作,她们的工作让我可以安心研究。最后,我要借此机会感谢我的学生们。在行业和竞争分析、商业策略和行业分析调查研究等课程中,他们甘愿率先对本书的概念进行尝试;他们满怀热情,耐心十足,帮助我厘清思路,从多方面把控本书整体框架的
构建。
在某个行业里经营的所有企业都有自己的竞争战略,这与公司是否明文规定或者公布自己的战略无关。企业可以通过规划过程明确表示自己实施的战略,也可以通过不同职能部门的活动自然形成某种战略。企业若不加干预,每个职能部门都不可避免地会按照专业的导向和责任归属的原则,以本部门的方法办事。然而,企业部门各自为政,汇总每个部门的行事风格,未必就能形成有利于企业发展的战略。
企业强调战略规划,主要反映了明确制定战略所带来的重要好处。这样做能保证企业协调每个职能部门的政策(未必是行动),为了实现企业的共同目标而奋斗。人们日益关注正式的战略规划过程,表明管理者早已留意到这些问题:企业所处行业或者打算进入的行业内驱动竞争的力量是什么?竞争对手可能采取什么行动?企业应该怎样对此做出最佳回应?企业所在行业的发展道路是什么?企业如何进行战略定位才能更好地满足其在行业竞争中的要求?
然而,人们对战略规划过程的关注,主要体现在以某种组织有序、训练有素的方式提出这些问题,却没有给出这些问题的答案。而回答这些问题的方式和技巧,一般是由咨询公司提出的:要么是针对企业多元化的问题,而没能从行业的角度出发,要么只考虑行业结构的某个方面,比如关注成本行为,但这样做不可能全面把握行业竞争错综复杂的内情。
本书为帮助企业分析行业整体状况、预测行业未来的变革方向、理解竞争对手的行为以及企业自身的竞争地位,进而将这种分析转化为企业在特定业务领域的竞争战略,提供了全面的分析框架和方法。本书包括三部分。第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。这部分在确立了分析框架后,分析竞争对手、买方和供应商的方法,阐明了解读市场信号的技巧;利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应,说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别;之后,还提出了预测行业变革的分析框架。
第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异。不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。
第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型,进而完成了竞争战略分析框架的搭建,具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。(撤出投资在本书第二部分第12章中有详述。)每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具,以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论。第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策,还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。
为了分析特定企业的竞争战略,读者可以从多个角度利用本书的内容。首先,可以使用第一部分提出的基本分析工具;其次,第二部分的章节可以用来为处在特定行业环境的企业制定战略提供特定的指导;最后,如果企业正在考虑制定特定的商业决策,读者可以查阅第三部分有关章节的内容。就算特定的商业决策并不明显,第三部分也有助于我们审视已经做出的决策,借此分析竞争对手过去和当前的选择。
读者可以通过不断深化对本书整体框架的理解,解决特定的战略问题;当然,读者也可以随性翻阅书中的具体章节。本书的三个部分层层深入、彼此呼应、相辅相成,以系统的方式阅读将收获更多。那些看似对企业的竞争地位不重要的章节,有可能恰恰是分析竞争对手的关键,当然还要考虑到广泛的行业情景和当前战略决策的变化。通读全书,其纷繁的细节可能让人望而却步,但是日后凭借书中所学知识来分析战略情景,进而制定竞争战略,其速度和成效将大大提升。届时你就能体会阅读本书的努力非常值得。
很快读者会发现,全面了解行业及企业的竞争对手需要大量的数据,有些数据比较敏感,获取难度很高。本书旨在为读者提供分析框架,了解哪些数据意义重大,从而掌握分析数据的方法。考虑到读者在开展这项研究的过程中可能遇到的困难,附录2提供了整套办法,帮助读者在实践中开展行业研究,包括相关的数据源、所涉及的领域以及指导实地调查访问的原则。
本书是为管理从业者而写的,即那些希望提升企业业绩的经理、顾问、管理学专家、证券分析师,或者其他试图理解和预测商业成功或者失败的评论人、为制定公共政策需要迫切了解竞争实质的政府官员等。本书源于我针对产业经济学和企业战略研究的成果,与我在哈佛大学商学院教授MBA和总裁班学生的经历分不开。本书是在对规模不同、发展成熟状态不一的上百个行业进行仔细分析后得到的结果。本书的视角异于学院派,写作风格也与我的其他学术著作大不相同。虽说如此,我还是希望学者朋友们依然能对本书保持关注,从书中的理论方法、行业组织理论的扩充以及展示的诸多案例中获得帮助。
前言/序言

18年前,《竞争战略》首版问世。当时,我希望这本书能够产生一定的影响。我这样的想法倒不完全是奢望,因为我在著书前经过了深入的研究,我的观点经得起同事的质疑和检验,我所在学校的MBA和总裁班学生也都一一审读了本书的
初稿。
没想到本书面世后,受到了热捧,人们认定它开辟了一个新领域,这让我始料未及。全球各地大多数商学院的学生都被要求学习本书的观点,本书也被列为有关策略或者战略核心课程的指定书目,为此还开设了专门的课程。它还成为经济、营销、技术管理和信息系统等学科的专业用书。多年来,我收到热心读者的信件,与很多人探讨竞争战略的问题,发现很多企业,无论规模大小,正在努力将本书的观点贯穿在它们的日常管理实践中。很多战略顾问使用本书观点开展业务,一些战略咨询公司也应运而生。本书已经成为金融分析师取得从业资格认证的必读书目。
众所周知,本书介绍的有关企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位的核心内容已经成了管理实践中必不可少的一部分。善于思考的读者可以把本书作为一个有力的工具以实现自己毕生的追求,并在此过程中影响管理的实践和商业的发展。
竞争战略本身也已经成为一门独立的学科。在这个领域里,许多卓越的学者和研究人员各抒己见,提出的观点各有所长,可谓百家争鸣、百花齐放。竞争战略也是经济学家日益关注的领域,这个领域有越来越多的人努力探索。无论是研究的广度还是深度都让人震惊和欣慰,他们或正面支持,或举证批判,研究竞争战略的文献可谓数不胜数。献身该领域的杰出学者,我有幸曾为其师或与之合作著书。与他们共事共勉,我荣幸之至,不仅能为人师,传道、授业、解惑,还能在构建人类知识殿堂的过程中尽绵薄之力。
本书的再版,使我有机会反思其影响力。光阴似箭,我也日益深刻地感受到本书的意义。竞争已经成为诸多公司的中心议题,当各国公司都在忙着应付不断升级的竞争时,本书的面世可谓“及时雨”。诚然,竞争已经成为我们这个时代永恒的主题。竞争日趋激烈,波及越来越多的国家。1997年,本书被译为中文,之后又被译为捷克语、斯洛伐克语、匈牙利语、波兰语和乌克兰语等多个语种。回想1980年,我完全没有想到本书会有这么多不同国家的读者。
本书填补了管理思维的漏洞。经过多年的发展,总经理和专业人士的职能和作用界定得更加清楚。人们普遍认定战略规划是确定公司长期发展方向的重要步骤。肯尼思·安德鲁斯(Kenneth Andrews)和罗兰·克里斯滕森(Roland Christensen)作为这个领域的开创者,提出了发展战略的重要问题,我在本书首版的前言中已有提及。根本没有系统或者严谨的工具来回答这些问题,比如如何评估公司所在的行业、理解竞争对手的行为以及公司竞争地位的选择等。有些新成立的战略咨询公司致力于填补这个空白,但是这些人提出的观点(比如经验曲线)比较狭隘,常建立在单一的竞争假设条件基础上,且只针对某种战略类型进行探讨。
本书为我们理解行业中五大基本竞争力提供了充实的分析框架。这一框架揭示了行业之间的区别和行业变革的过程,还确立了帮助企业进行战略定位的方法。本书为我们理解有关行业和公司的丰富知识和鲜明特征提供了工具,帮助我们构建严谨完善的分析结构。本书还在竞争优势的分析中引入了总成本战略和差异化战略的结构化因素,明确其与企业赢利能力的关系。本书提供了诸多解决战略规划中纷繁复杂问题的具体措施。企业管理者在阅读本书的时候肯定有似曾相识的感觉,引起共鸣也实属意料之中。
本书为我们指明了新的方向,推动了经济学思维的应用。经济学中有关竞争的理论相当程式化。很多经济学家主要关注行业的发展,认定同一行业的企业基本上没有差别。有些经济学家按照企业的规模以及差异来区分企业,而对这些差异究竟如何影响效率却并不清楚。有关行业结构的主流看法,往往专注于卖方集中程度以及行业进入壁垒的起因。在各类经济学模型中,完全没有管理者的位置,好像他们对竞争结果没有影响力一样。经济学家主要关注不同的行业结构和竞争模式对社会和公共政策的影响,其目标是降低“超额”利润。很少有经济学家真正考虑竞争性质对公司行为的意义或者提升利润的方法等问题。此外,经济学家也缺少必要的工具来分析少数企业之间的竞争行为。本书则定义了多种现象,通过运用新型的博弈理论和技巧,经济学家可以进行量化分析。
我首先获得了MBA学位,而后获得了经济学博士学位。在哈佛大学商学院,我接受了独特的挑战,通过案例的分析向在职人员揭示实际竞争和固定模型之间的差距。他们迫切希望能开发一些工具来指导他们在实际的市场中做出选择。通过大量的案例研究,我们获得了丰富的行业和企业知识,借此针对行业竞争提出了更加成熟全面的观点,就企业如何能赶超对手的问题归纳出了结构化要素。行业结构涉及五大竞争力,而不仅仅是两种。我们可以从成本、差异化和范围3个方面来思考竞争地位问题。在我的理论中,经理不仅对行业结构有重要的影响,还能确定企业的相对地位。
本书提出了诸多概念,包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比。事实证明,这些概念为后续研究开辟了广阔的空间,包括博弈论的应用。我的方法成功地推动经济学家开辟了新的研究领域,为商学院的经济研究学者突破标准的经济概念和模型的限制提供了条件。本书不仅广泛应用于教学中,还将成为读者将经济学思维应用于实践的起点。
本书出版后都发生了哪些变化?一方面,从某种程度上来说,一切都变了。新的技术、管理工具、新兴行业以及新的政府政策层出不穷。但从另一个方面来说,什么也都没有改变。本书提出的竞争分析框架超越了行业、特定技术或者管理方法的界限,适用于高科技、低科技和服务等诸多行业。互联网的到来改变了行业进入壁垒,重新定义了买方力量,推动了新替代模式的产生,而行业竞争的基本动力却保持不变。行业变化更加彰显了本书观点的重要性,要求人们重新思考行业结构和界限。20世纪90年代的公司与20世纪七八十年代的公司有很大不同,行业内企业取得超凡赢利能力的关键依然是相对成本优势和差异化。我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜,但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。
本书的观点经久不衰,自成一体。它以独立于企业竞争具体方式的角度揭示了竞争的根本原因。市面上有关竞争的书籍层出不穷,但都不能长久,主要有两个原因:其一是其内容主要是关于个别案例的分析;其二是其没有以竞争战略的原则为基础,而是以特定的竞争措施为前提。我这样说,并不代表本书是有关企业开展竞争的封顶之作。相反,很多学者提出的重要思想都包含了诸多前沿知识,而新的理论也将会诞生。但是本书将是所有有关行业竞争和行业定位思想的基石,在此基础上将出现更多的观点,尚待人们去整合。
自本书出版以来,我需要做出哪些修正或者改变?对于所有作者来说,要客观地回答这个问题不是一件容易的事。不断会有新的案例可以纳入本书中,不管行业新旧,这些案例都很有用。本书提出的观点不仅适用于制造业,也适用于服务业,因此可以添加更多服务业的主题。本书提出的分析框架广泛应用于多个国家,接下来我们还可以推出国际化的案例。虽然行业、企业和国家都会发生变化,但是本书提出的观点将魅力永存。
从观点的层面来看,我可以诚实地告诉大家,迄今为止我不打算收回我的观点。这并不意味着我裹足不前,不肯深入学习。本书提出的分析框架,从多个角度来看,都经过了验证。人们虽有质疑,但本书的观点经得起考问。经过学术界多位学者的不断研究,其理论得以深化拓展。很多作者以本书为参照构建自己的理论,我对此深感自豪。然而,要对这些学者的论著进行公允的评判,我倒不方便发言,但这些文献确实为我们提供了全新的见解。比如,有关供应商的理论越来越充实,我们也更加深入地理解了壁垒的理论基础。企业与供应商、买方不可避免有议价关系,通过加强与买方、供应商以及互补产品生产商的合作关系能够提升企业获得的总价值。这一观点在后来出版的《竞争优势》(Competitive Advantage)及相关文献中得到了充分的发扬光大。最后,实证研究成果已经在多方面证明了本书提出的
观点。
本书俨然已经引发了不小的争议,有些争议纯属误解。这说明在某些方面,我的表达可能还不够清楚。例如,本书在一个快速变化的世界里构建了一个静态的分析框架,有人对此有异议。我从来没有说框架是静态的。书中涉及的每一个分析框架,包括行业分析、竞争对手分析、竞争地位都强调了要视具体的条件变化而定。诚然,这些分析框架揭示了变化的哪些维度是最有意义的。本书自始至终都在强调理解应对变化的方法,如行业变革(第8章)、新兴行业(第10章)、行业成熟发展的情况(第11章)、行业衰退的情况(第12章)、全球化(第13章)等。企业应进行不懈的行业学习、不断了解竞争对手以及改善自身的竞争地位。
对本书产生的另一个误解是低成本和差异化之间的选择问题。我的立场是,要么企业努力成为最低价位的生产商,要么真正实现差异化、获得溢价,两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择,否则就很容易被对手模仿。企业进退两难(这是我提出的概念),就有可能招致灾难性的后果。有时候,诸如微软这样的公司发展超前,让人不能望其项背,似乎其根本不需要做出战略的取舍,但先行一步的企业,日后也不可避免会出现一些劣势。
我这样说并不意味着企业可以在实现差异化的过程中忽略成本,或者在追求成本最小化的时候忽略差异化。企业某个方面的改进不能以其他方面的发展为代价,在这个前提下,就不应该轻易放弃可以实施的战略。最后,低成本或差异化的竞争优势,无论是对于实施大布局战略的企业,还是对于实施集中战略的企业来说,都意味着孜孜不倦的努力和提升。战略地位是赢得竞争优势的途径,而不是一成不变的位置。近来,我明确区分了经营成效和战略地位的概念,这有助于澄清这种
误解。
本书引发的其他争议反映了人们各持己见的事实。有个学派认定行业对战略并不重要,因为行业结构和界限变化非常迅速或者企业赢利能力是由其竞争地位决定的。我一直强调行业和地位都很重要,忽略任何一方都有可能让企业陷入危险的境地。行业平均赢利能力的差别很大,而且旷日持久。近来的统计数据验证了行业对企业赢利能力以及股票市场表现的重要影响,即便是在20世纪90年代,行业差异也表现得相当稳定,这还表明行业因素在解释行业内部的利润分布情况时也很重要。如果企业竞争的战场对企业绩效的结果没有任何影响,我们也不可能凭空杜撰出逻辑去解释。
行业结构体现在五大竞争力中,这为我们思考行业内现有和潜在的参与者之间如何进行价值创造和分割的问题提供了思路。这一观点揭示了竞争不仅仅是与现有的竞争对手的较量。虽然人们对于行业界限的划分存有疑虑,但五大竞争力中总有一种力量能够解释价值分配的关键问题。有些人认为需要加入第六大竞争力来考虑,如政府或者技术。我认为不能单独理解政府或者技术的作用,政府或者技术一定要与五大竞争力结合起来考虑才行。
还有一个学派认定要素市场(投入要素)的条件在决定公司的业绩方面比行业竞争更重要。我们要再次强调,对于行业竞争所起的作用已经有大量的实证支撑,且对此没有相反的例证;另外,供应商条件也是行业结构的一部分。虽然资源、产能或者其他与投入要素市场相关的特征有助于我们理解行业竞争,但试图割裂要素市场特征与行业竞争的关系,否定其与企业相对于对手所具有的独特优势,这种行为本身就是非常危险的。资源和产能的价值必然要与战略联系起来。不管我们掌握的企业内部境况如何,理解行业和竞争对手将是理解企业发展方向和实现目标的关键因素。
最后我要指出,近几年有些人提出企业不应该对自己的竞争地位进行选择,而应该集中精力从多个方面保持战略的灵活性,不断吸收新观点,获得关键的资源或核心竞争力。他们认为无论是关键的资源还是能力,都与企业的竞争地位无关。
恕我直言,这个观点我不敢苟同。战略多变,使你几乎无法占有竞争优势。在各个战略之间跳来跳去,将使企业顾此失彼,无法落实任何一项战略。为了保持经营的成效,企业有必要不断包容新观点,但这一点与企业保持稳定的战略定位并不矛盾。
仅仅关注资源或者能力,忽略竞争地位,企业将很有可能面临过于“保守”的风险。资源或者能力对企业特定的战略地位或者竞争方式有重要意义,但本身并不是核心要素,也不能将两者混为一谈。企业对资源或者能力的看法固然重要,但这并不等于企业能忽略在特定的业务领域中针对整个行业结构和企业竞争地位的重要意义的把握。联系企业在市场中的竞争地位及其实现的手段不仅不可或缺,而且至关重要。
撰写本书的时代已经一去不复返。时间的流逝,不仅让大家丰富了本书的观点,还催生了与以往不同的视角。而今,人们越发重视战略的意义。过去这些年,企业过分注重内部问题,其局限性日益明显,但人们逐渐重新认识到战略的影响力。随着我个人阅历的加深,我已不再如年轻时那般冲动,我希望现在我们能更清楚地看到竞争战略在整个企业管理中的重要地位,并能采取整合的方法,以全新的视角来分析竞争及其意义。
迈克尔·波特
1998年1月于马萨诸塞州布鲁克莱恩

规格参数

品牌 京东图书
出版时间 2014-08-01
品牌属地 中国
出版社 中信出版社
ISBN 9787508643465
译者 陈丽芳
版次 1
页数 344
印刷时间 2014-07-01
包装 精装
著者 [美]迈克尔·波特
用纸 胶版纸

免责声明

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亚米礼卡专享价

使用礼卡支付即可获得礼卡专享价

规则说明

礼卡专享价是部分商品拥有的特殊优惠价格;

购买礼卡专享价商品时,若在结算时使用电子礼卡抵扣支付,且礼卡余额足够支付订单中所有礼卡专享价商品的专享价总和,则可以启用礼卡专享价;

不使用礼卡支付,或礼卡余额不满足上一条所述要求时,将无法启用礼卡专享价,按照普通售价计算,但您仍然可以购买这些商品;

在购买礼卡专享价商品时,若余额不足,可以在购物车或结算页中点击“充值”按钮对礼卡进行购买和充值;

商品若拥有礼卡专享价,会显示“专享”的特殊价格标记;

如有疑问,请随时联系客服;

礼卡专享价相关规则最终解释权归亚米所有。

由 亚米 销售

服务保障

yamibuy 满$49免运费
yamibuy 无忧退换
yamibuy 从美国发货

配送信息

  • 美国

    标准配送 $5.99(不包含阿拉斯加,夏威夷),最终价满$49免运费

    本地配送$5.99(加州,纽约州,新泽西,麻省和宾夕法尼亚,以上州部分地区);最终价满$49免运费

    两日达(包含阿拉斯加夏威夷)运费$19.99起

退换政策

亚米网希望为我们的客户提供最优秀的售后服务,让所有人都能放心在亚米购物。亚米自营商品在满足退换货条件的情况下,可在收到包裹的30天之内退换商品(食品因商品质量问题7天内可退换,其他特殊商品需联系客服咨询)。

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亚米电子礼品卡使用规则

若购买时选择自动充值,订单完成后礼卡将自动充值到您的账户中;

若购买时选择发送邮件,订单完成后系统将自动发送卡号和密码到您填写的邮箱;

发送邮件时,任何用户均可使用邮件中的卡号密码进行礼卡充值,请妥善保管邮件信息。

如接收邮件遇到问题,请联系客服处理;

发送邮件时,若礼卡没有被兑换,可以补发邮件。若已经被其他用户兑换,则无法补偿;

亚米网电子礼卡可用于购买自营或第三方商品;

亚米网电子礼卡没有有效期限制,长期有效;

亚米网电子礼卡的金额,可分多次使用;

亚米网电子礼卡业务规则,最终解释权归亚米网所有。

退换政策

已消费的电子礼卡不支持退款。

由 京东图书 销售

服务保障

yamibuy 满$49免运费
yamibuy 最优售后
yamibuy 美国本土发货

配送信息

  • 美国

    标准配送 $5.99(不包含阿拉斯加,夏威夷),最终价满$49免运费

    本地配送$5.99(加州,纽约州,新泽西,麻省和宾夕法尼亚,以上州部分地区);最终价满$49免运费

    两日达(包含阿拉斯加夏威夷)运费$19.99起

退换政策

提供30天内退还保障。产品需全新未使用原包装内,并附有购买凭据。产品质量问题、或错发漏发等,由商家造成的失误,将进行补发,或退款处理。其它原因需退货费用由客户自行承担。

由 京东图书 销售

服务保障

yamibuy 跨店满$69免运费
yamibuy 30天退换保障

亚米-中国集运仓

由亚米从中国精选并集合各大优秀店铺的商品至亚米中国整合中心,合并包裹后将一次合包跨国邮寄至您的地址。跨店铺包邮门槛低至$69。您将在多商家集合提供的广泛选品中选购商品,轻松享受跨店铺包邮后的低邮费。

退换政策

提供30天内退换保障。产品需在全新未使用的原包装内,并附有购买凭据。产品质量问题、错发、或漏发等由商家造成的失误,将进行退款处理。其它原因造成的退换货邮费客户将需要自行承担。由于所有商品均长途跋涉,偶有简易外包压磨等但不涉及内部质量问题者,不予退换。

配送信息

亚米中国集运 Consolidated Shipping 运费$9.99(订单满$69 包邮)

下单后2个工作日中国商家发货,所有包裹抵达亚米中国整合中心(除特别情况及中国境内个别法定节假日外)会合并包裹后通过UPS发往美国。UPS从中国发货后到美国境内的平均时间为10个工作日左右,根据直发单号可随时跟踪查询。受疫情影响,目前物流可能延迟5天左右。包裹需要客人签收。如未签收,客人须承担包裹丢失风险。

由 京东图书 销售

服务保障

满$69免运费
正品保证

配送信息

Yami Consolidated Shipping 运费$9.99(订单满$69包邮)


下单后1-2个工作日内发货。 物流时效预计7-15个工作日。 如遇清关,交货时间将延长3-7天。 最终收货日期以邮政公司信息为准。

积分规则

不参加任何折扣活动以及亚米会员积分制度。

退换政策

提供30天内退还保障。产品需全新未使用原包装内,并附有购买凭据。产品质量问题、或错发漏发等,由商家造成的失误,将进行补发,或退款处理。其它原因需退货费用由客户自行承担。

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