【繁體】火炬效應:運用故事思維,點燃團隊鬥志,照亮創新冒險的領導溝通技術

建立團隊、達成目標、推廣理念的關鍵，
要把自己的願景轉化為大家不放棄的熾烈夢想！
 

視覺溝通大師、矽谷最大傳播公司CEO南西・杜爾特（Nancy Duarte）
拆解改變的5大階段、活用4大溝通工具，激勵前進，
解析蘋果、星巴克、阿里巴巴啟動變革的溝通策略，每個人都可以應用在啟動創新的歷程！

賈伯斯空降重回蘋果，如何面對心存不滿的軟體開發者、說服大家為蘋果重返榮耀努力？

星巴克在金融風暴中衰退，舒茲如何讓員工接受關店裁員的噩耗、重新凝聚人心投入轉型？

在電商剛剛萌芽時期，面對先起跑的eBay與亞馬遜，馬雲如何激勵員工不未戰先怯？
 
不論是展開專案、提出創新、讓團隊合作或尋求投資人注資，我們的目標與夢想都需要別人的支持、願意一起踏上改變的歷程，才能成功。領導人的角色，就像是名火炬手，不只是先看到未來，更要照亮前進的道路、鼓舞跟隨者與支持者面對改變、克服不同階段的挑戰。本書詳述員工、合作對象與股東面對改變與創新，有哪些截然不同的情緒反應，作為引領方向的火炬手應該如何運用技巧，集結眾人力量克服難關。

這本書是視覺溝通大師南西・杜爾特的領導溝通新經典。杜爾特為美國前副總統高爾製作｢不願面對的真相｣簡報，成功的視覺溝通讓全球重視地球暖化問題，聲名大噪，是蘋果、谷歌、微軟、臉書、推特等的指定溝通顧問。身處引領變革的矽谷，杜爾特很清楚，要帶領改變，就像要開始一段冒險旅程，絕對不能只是提出目標，而必須帶領大家走完整個改變的歷程，在歷程的不同階段需要有不同的溝通策略，才能化解大家心中的疑慮、點燃改變的熱情、願意一起冒險、有力量克服挑戰。
 
▎杜爾特將一般改變的歷程分成5個階段，各有不同的重點：

【夢想】你提出新願景、企劃或產品，同時也要鼓舞團隊向前邁進。
【躍進】鼓舞員工、合作夥伴渴望邁向未來，一同冒險。
【戰鬥】克服豬隊友與神對手製造出的難題，勇敢迎戰。
【攀登】最後一哩路最辛苦，提醒夥伴莫忘初衷，鞏固達成任務的決心。
【抵達】達成目標，慶祝勝利；為下一次成長做好準備。

▎在不同的階段，都能運用4種溝通工具，激勵人心：

【演說】說明「現狀」與「理想」的落差，讓團隊渴望邁向未來。
【故事】以「我」、「我們」與「其他人」經歷過的故事激發團隊希望。
【儀式】善用儀式，消除團隊疑慮，鞏固決心。
【象徵】利用各種象徵元素激勵、警惕團隊。

改變總是令人膽怯。在不同階段運用適合的溝通方式，才能讓人真心相信、甚至對改變充滿熱情！

火炬手的使命

第一章　領導者如何照亮冒險的道路
第二章　同理傾聽，照亮旅程
個案研究：IBM 和 購物籃超市
第三章　火炬手的溝通工具
個案研究：星巴克
第四章　夢想：鼓舞人心
個案研究：英特飛
第五章　躍進：決心改變
個案研究：Rackspace
第六章　戰鬥：鼓起勇氣
個案研究：美國民權運動
第七章　攀登：考驗毅力
個案研究：水慈善
第八章　抵達：反省再凝聚
個案研究：福來雞
第九章　提出新夢想：蛻變再更新
個案研究：蘋果公司

結論　火炬手的告白
個案研究：杜爾特公司

結語　即將再度啟程

各界好評

無論是服裝筆挺的企業高階主管，或是渾身污泥的年輕軍人，都會發現單純傳達訊息是一回事，有效溝通又是另一回事。若需要教育、激勵或啟發他人，本書會是相當實用的指南，幾乎人人都用得到。
——史丹利‧麥克克里斯托將軍；《美軍四星上將教你打造黃金團隊》作者

優秀的領導者並非說話大聲就好，重點在於，說的話能讓人聽進去。領導者要激勵人，就需以同理心傾聽與溝通。這本書教導讀者如何領導——即使不用說話大聲。——蘇珊・坎恩；《安靜，就是力量》作者

杜爾特與桑歇斯提出獨一無二的觀點，說明公司的變革與成長過程，和史詩戲劇的結構很類似。我們在克服困難的過程中，也打造出自己的故事。作者提出深刻的見解，解釋為什麼在眼前的旅程完成之前，下一趟旅程就要開始。多數人不了解故事在我們生活中扮演的角色；若能理解，就能在領導過程中，善用隱喻的力量。——艾德．卡特莫爾；皮克斯動畫工作室與迪士尼動畫工作室總裁

變革或許令人害怕，但成果卻能讓人敬畏。本書中，杜爾特與桑歇斯照亮變革之路，讓關鍵的轉折閃閃發光。——羅伯特．席爾迪尼；《影響力》作者

領導改變固然辛苦，但領導者若缺乏良好的溝通技巧，會更加困難。本書以清楚的路線圖與完整的溝通工具，幫助領導者學習如何啟發眾人的心態與行為，讓改變過程更順利。——貝絲．康斯托克；奇異副總裁

前言

領導者要看見未來
文／南西・杜爾特

美國勞工統計局（Bureau of Labor Statistics）的資料顯示，能營運六年以上的小型企業，比例不到五成。我成立的杜爾特公司二十五年來仍活力十足，主要是因為服務與流程能日新又新，引領潮流。

雖然杜爾特公司曾多次轉型成功，但仍需不斷改變，才能推動產業前進，並提供正確的產品與服務給客戶，滿足客戶需求。公司最初從自由接案的階段出發，如今已脫胎換骨，成為用視覺說故事的佼佼者。

在這過程中，我鍛鍊出預測未來的特殊能力，彷彿未來在發光，但其他人還看不出端倪。理想中的嶄新未來，在我心中如烈火熊熊燃燒。我必須把新想法發揚光大，像拿著火炬照亮前方的路，與其他人共生共榮。

每當我發現公司即將進入平穩狀態，我就開始思考接下來該如何轉型。我研究市場，傾聽客戶與員工的想法，用所得到的資訊，構思下一回壯舉。我得獎連連的公司就是靠這過程，躍身為矽谷最大的傳播公司，也是由女性經營的第五大公司， 更是全球頂尖品牌的合作夥伴。

同時，我看著其他矽谷公司來來去去，親眼目睹原地踏步所導致的停滯。靜止之水必會發臭腐敗，唯有攪動它、讓氧氣回到水中，才能帶來生機。

我的團隊會告訴你，我很擅長攪動靜水，避免水發臭。不過，我不太擅長讓他們理解為什麼改變對公司有益，對他們也好處多多。我向來不善於在溝通時發揮同理心。我對自己的想法很有熱情，因而得到成就，卻很少考量別人如何解讀我的訊息。

我當了領導者之後，缺乏同理心讓我無法前進。我得先和員工連結起來，他們才會明白我的新想法對他們有何好處，可惜我沒做到這一點。於是，員工與我的願景疏離，只認為我的新想法是孤注一擲，與他們無關。我到頭來覺得很洩氣，因為員工不願照我的期待，義無反顧地投入新局面。我知道若要推動組織轉型與創新，不能光憑一己之力。我勢必得學習新的行為，培養同理心，才能讓團隊成員投入。（坦白說，許多人都應該更有同情心。）杜爾特公司經過多次轉型，最艱辛的莫過於最近的這次（本書將於最後章節說明詳情）。我們之前的新嘗試，多半是增加新服務或擴大規模。然而最近一次轉型是大幅改變公司內部流程與報告架構，讓人差點吃不消。這次的變動幅度很大，幾乎人人的角色都大受影響。改變的過程固然辛苦，然而從杜爾特公司長期以來持續轉型的發展來看，這一步相當合理。

我們常協助客戶在轉型期做到觀念溝通，但我們公司本身倒是未曾面臨過這麼大的壓力。這種一次劇烈的企業再造讓我進入新層次，懂得發揮同理心來說故事。我學到的新能力恰好能派上用場，幫助公司在體制轉變之際，能面對嚴峻的現實。

在展開創新冒險的旅程時，必須說服其他人一同參與。有些人願意一頭栽入，但有些人會刻意阻撓，因為他們喜歡原來的做法，寧願堅守已知的現狀，不肯投入新事物。

優秀的領導者能透過他人的眼光，勾勒出這趟旅程的樣貌。派蒂與我的例子能幫你了解在探索新局面時處於哪個階段，告訴你如何發揮具同理心的溝通，激勵其他人一同實現你的夢想。

能領導公司創新轉型是非常美好的經驗。我們公司在一九八七年靠著家具搬運成立，如今已是全球簡報界的第一把交椅，成為業界先鋒。這一路上我也曾摔得鼻青臉腫，留下疤痕。有時我溝通的效果不錯，但有時一無所獲。無論如何，我總在挑戰中蛻變，並拍拍身上的灰塵，拿起火炬，繼續向前。

善於溝通，才能帶路
文／派蒂．桑歇斯

南西的長處在於能洞悉未來，而我的天份則是從另一人的角度看事情。我很容易察覺到他人的感受，但是把觀察到的現象轉變成能引人共鳴的想法，則是靠多年經驗才鍛鍊出的本領。

我的工作是協助企業把產品講述給客戶、合作夥伴、投資人等各方人士聽，而其中的規則很單純：在對的時間，將對的訊息傳達給對的人。通常以下規則很有用：高品質的內容可帶來高品質的思維，再轉化為高品質的銷售。但有時候即使產品好、訊息清楚，受眾看起來也是很適當的對象，行銷宣傳仍慘遭滑鐵盧。

有時產品雖創意十足又切合時宜，仍無法在市場上獲得任何支持。人不喜歡改變，就算某個良好的概念獲得大量創意與金錢投入，最後仍可能一敗塗地。這種情況會發生在公司內部的提議。平時有理性的好人，甚至會使出強烈手段，壓制某個想法，只因為這想法可能會撼動他們熟悉的世界。聰明的領導者若魯莽行事，沒能好好規劃在重要會議上如何溝通，都可能引發混亂，因為他們沒考慮到別人會如何解讀。

我觀察過人對種種變動的反應，從中學到一個教訓：要提出新觀念很容易，要別人真心接受卻很難。我漸漸相信，要知道往哪裡前進很重要，但解釋為何與如何前進更重要。對多數人來說，改變總令人膽怯。因此領導者要說明如何從眼前走到目的地，及如何再回到原點，說的時候要清晰、有說服力，更要具備同理心。

南西與我在撰寫這本書時，公司正好在進行內部組織重整。這變動幾乎波及每個角色，當然也引發一些不快。麻煩的是，我們此時業務量大增。絕大多數的員工認為，如果公司沒什麼問題，為什麼需要改變？

南西告訴我她對杜爾特公司的未來願景時，我從不同角度，思考員工會做何反應。

我想他們會覺得，我們把新理想強加到他們身上，大大影響他們的日常生活。我問問自己，我們究竟該怎麼講述、怎麼表現、怎麼做，才能讓創新轉型不可怕，而且令人期待。

這本書的概念已經過實際測試。我們把這些模式應用在自己公司時，我看見南西的觀點變了，因為她開始能透過員工與客戶的眼光，把事情看得更清楚。我們一起找到溝通的共同模式，幫助我們（與讀者）的團隊探索未知領域，充滿信心， 往未來邁進。

領導者如何照亮冒險的道路
高瞻遠矚的領導者，要站在舒適圈的最外圍，在「現狀」與「未來」的邊界來回遊走，一探趨勢。領導者必須協助大家看見未來，引領團隊前往難以預測之處， 啟發他們渴望更美好的願景實現。身為領導者的你，有責任透過富同理心的溝通，為團隊照亮道路。換言之，你要當一名領路的火炬手。

不過，領導者不能只預測未來，也要提出願景，勾勒未來樣貌。「無中生有」是優秀領導者的特殊本領。請看看周圍：你手上的智慧型手機、杯中的手沖咖啡、腳下的拼接地毯，全都來自無所畏懼的創造者；他們靈機一動、提出概念，再以令人心動的願景傳達出來，才得以存在。體質健全的組織會不斷變動，接納新的未來，隨著趨勢而調整。然而，如今的商業環境瞬息萬變，誰都無法好整以暇，事先規劃。不過，你可培養「改變」的心態。若能練就出持續改變的本領，組織便能替未來做好準備，隨機應變。若缺乏改變的意願與動力，你的產品或服務恐怕才推出一年半載，就面臨遭到淘汰的命運。本書提到的領導者包括賈伯斯、霍華．舒茲（Howard Schultz）、雷．安德森（Ray Anderson）、安．穆凱伊（Anne Mulcahy）、路．葛斯納（Lou Gerstner）、金恩博士……等，身為火炬手的他們無不精通苟日新、日日新、又日新的道理，遂能交出漂亮的成績。

我們常以Ｓ曲線，來象徵企業從現狀跨進未來的過程。Ｓ曲線代表企業草創、成長與成熟的生命週期。一旦走到成功階段，企業往往陷入舒適圈，並開始步入衰退。若要避免盛極而衰的命運，讓組織常保生氣，就得不斷革新，推出新產品或方案。這麼一來，組織又進入新的Ｓ曲線。你在預期未來需求、確保組織走到理想的境地時，就是讓Ｓ曲線連接到下一條Ｓ曲線，串連出成長與達成目標的壯闊史詩。

探索創新的可能，總不免令人感到不安
火炬手的內心總渴望不凡的成就。如何傳達出你的想法，會決定能否達成目標。率領眾人前進時，不僅要能感受到迫在眉睫的改變，更要能想像光明的未來，並傳達給其他人，鼓舞別人一同前進。

然而，沒有人能把未來摸得一清二楚。有時，未來彷彿觸手可及，有時似乎遙遠混亂，如夢境般模糊，看不清楚細節。前進的道路總是百轉千迴，在前進過程中，你要傾聽別人的回饋、調整計畫，一路上從新的見解中學習。

在不可能有地圖指引的狀況下，多數人不免對未來感到害怕，你在創新探險時需要有人相伴。為了幫助你實現願景，你會需要許多員工、顧客與投資人等夥伴協助。我們不妨把這些人稱為「旅人」，他們從谷底深處出發，要前往遙遠的山頂，途中可能碰上洪水猛獸，對於旅人而言，這趟跋涉可不是從Ａ點到Ｂ點那麼單純，也不是容易的決定，因此在帶路時，同理心與引導更顯得重要。

躍進：決心改變
進入冒險的第二階段時，你需要旅人投入心力，才能推動變革。你必須說服他們扛起新責任或改變行為，夢想才能實現。如果採取行動的時機降臨，就代表來到躍進階段。這時你已把夢想傳達給旅人，他們會說：「我知道了。」你準備好大步向前，接著要靠旅人願意支援與採取行動，即使前方的道路仍稍嫌不夠清晰。

身為火炬手的你總是隨時留意前方路況，也已習慣在混濁的水中游泳。你過去曾面臨過資源少、路障難以移除，甚至內心充滿不安全感的狀況，然而關關難過關關過，你已不畏懼投身於未知的環境，實現遠大的理想。

有些旅人和你一樣冒險進取，能毫不畏懼，準備投身冒險。不過，必然也有些旅人猶豫不決，心生懷疑。若缺乏鼓勵，他們多多少少會害怕，於是有人表現得事不關己，有人甚至恐慌，因此裹足不前，不願付諸行動。

該怎麼讓猶豫不決的旅人，跨入這關鍵的階段？答案是「正面迎戰他們的恐懼」。

誠實評估他們面對的風險，再說明如何克服風險與困難。這麼一來，你可培養旅人的信心，讓他們消除疑慮，願意信賴你。為鼓勵旅人踏入躍進階段，要提醒他們前方有獎勵在等待。你要一再講述投入夢想有什麼好處，以及一時的犧牲終將獲得他們心目中理想的回報。

「犧牲」這個字眼或許讓人聯想到血肉模糊、玉石俱焚，但這個詞的起源其實有較為正面的意涵：你用一種東西，換取對你而言更珍貴的東西。旅人固然不需要犧牲性命，但你可能要求他們付出許多時間、注意力、努力，或離開舒適自在的環境，投入資源來幫助你實現願景。若眼前的困難讓旅人認為得不償失，他們就不會願意投身來支持你。

了解感受
在躍進階段，你能看得出別人夠不夠投入。願意投入的人會開始採取行動，或說出行動導向的話語，這時你可採用激勵式溝通，強化他們的信心。另一方面， 即使你已把理想昭告天下，但抗拒改變的旅人可能停在原地不動。這時，你可以回想剛展開冒險時所傾聽到的心聲，思索他們在害怕什麼，才能對症下藥， 解決問題。躍進階段如何利用象徵？
躍進階段的象徵，意義是源自於你知道必須改變現狀，並願意貢獻一己之力，創造出不同的局面。比方說，你可能察覺到某個問題而決心改變，也可能是你移除了障礙，幫助人們向前走。正如同交換婚戒是在象徵承諾，躍進階段的象徵物， 也能紀念決定投身於旅程的舉動，或是不採取行動的惡果。

激勵式象徵
視覺：谷歌在新進成員舉行的過渡儀式中，會給他們一頂有螺旋槳的彩虹帽， 上面繡著「Noogler」，這個字是「New Googler」的簡稱，意為「Google 新進員工」。

新人戴著這頂帽子，到「TGIF」（感謝老天，週五到了）的聚會上， 讓其他人認識新員工。

聽覺：甘迺迪在總統就職演說上說：「別問國家能為你做什麼，問問自己能為國家做什麼。」這是呼籲美國人要為更多人的益處，做出正確的事情。

空間：金恩博士在發表「我有一個夢」的演說時，是位於華盛頓特區林肯紀念堂的林肯腳下，這個充滿歷史意義的地點，令人再再想起林肯承諾讓所有的美國人自由。有與會者表示：「你可以感受到群眾散發的集體意志與努力在四處瀰漫。」

實體：西南航空在收購穿越航空（AirTran）時，讓主管們進入飛往亞特蘭大的穿越航空班機，機身上寫著有「Southwest AirTran」（西南 穿越）。飛機抵達機棚時，有水柱噴灑飛機機身。主管簽訂同意書時，上千名員工歡呼，搭配當地高中樂隊表演，還有紙花撒在賓客身上。兩架飛機機鼻相對，宛如在接吻，大家就在這畫面前方拍照。