先做你的MIT：“需求无限，而我有限”
“简单说到底就是两步：找出必要的。去掉剩下的。”
——里奥·巴伯塔（Leo Babauta）
当你有心要赢时，就很容易会感到不堪重负。你总会觉得还有更多的事情要做，而且似乎永远没有时间照顾到所有重要的事情。赢家型管理者知道自己不可能面面俱到，并且能系统地找到最重要的事情，清楚该放弃些什么。
“大卫，我真的觉得时间不够用。要做的事情太多了，有的时候我想干脆不干了！”小希是一家大型软件公司的中级经理。由于工作上的要求已不堪承受，她希望能得到他人的指点。被夹在团队成员的需求和主管的期望之间的她每周都要工作60小时，健康状况也逐渐恶化。她现在已经赢不了了，更不要提赢得漂亮了。她不想看到日历上那些排得满满当当的会议，而且常常在同一时间段里就有两三个邀约。
你可能也感同身受。管理者会面对永无宁日的信息流、待解决的问题、待制订的决策、需要应付的紧急事态，以及来自电子邮件、短信、电话、消息应用的中断，哪还有时间去做他们想做的项目，让明天变得更加美好呢？你常常会觉得自己永远只能苦苦地追赶进度。但赢家型管理者会将时间和精力集中在能产生结果和建立关系的活动上。
承认你不能面面俱到
首先，你必须承认自己无法面面俱到。总是会有一些精疲力尽的领导者找我们咨询，原因就是他们没能认清这一事实。我们将这种赢得漂亮的时间观念称为“需求无限，而我有限”。在任何一个瞬间，虽然你都毫不夸张地有数以千计的事情可以去做，但是只能选择做一件。没错。只有一件。
在你能将时间和精力专注于结果之前，你必须先对自己有所了解，明白自己在任何时刻都只能做一件事情。在电话会议中，如果有员工进来请你提出一些简单的建议，只有傻瓜才会按下静音键，尝试一边帮助这名员工，一边继续开会。这样一来两边都得不到足够多的注意力。如果电话会议没有实质成果，那么可以参考第5章的做法。如果员工带着一个应该独立解决的问题来找你，则可以参考第14章的做法。如果两者都很重要，那就一个一个分开完成。
承认这一点之后，你要心平气和地接受工作永无止境的事实。虽然你的理智知道这一点，但只有当你真正接受它，并承认自己总是会有可以做但没办法去做的事情，你才能拥有专注于当下最重要之事的自由。
需求无限，而我有限。
了解组织中最重要的事情
一旦你承认了需求无限，而我有限的事实，就该把最要紧的事情，彻底搞清楚了。在你的工作中，最重要的两到三项组织价值是什么，让你的关系和结果有所发展的最重要的成果又是什么？你可能会总结出一长串答案，但一定要将其删减到两三项至关重要的价值和活动。真正能推动你和你的团队成功的东西是什么？如果不搞清楚，你就无法进行接下来的步骤。
找出你最重要的活动
一旦你了解了对组织和团队的成功而言最为重要的价值和成果，你就可以围绕自己的MIT，即最重要的事情，来组织一天的行动。你的MIT就是在这一天时间内可以做的唯一一件最重要的任务。
在每天的一开始，检查一遍你的项目、任务和待办事项，从中选出一项，作为这一天的MIT。提示：它应该与你的WMM价值和活动相匹配。你的MIT应该时常发生变化，并且要始终明确当天的这件任务。接着就进入下一步吧。
做事
先做你的MIT。
总会有事情让你分心的。你会遇到真正的麻烦事，发现事态的进展出现了变化，老板需要你做些什么——这就是生活。但你要明确自己的MIT，优先去做这件事——电子邮件靠后站，语音信箱靠后站，跟老板汇报或者听团队汇报也要靠后站。不管要花费30、60还是90分钟，你总能将它搞定，然后全副精力地应付其他的事情。
按照一年的正常工作时间来看，去掉一些节假日，如果你每年工作50个星期，那也就是250天。这就有250个MIT了。如果你每年都能认认真真地完成250个MIT，那么你的团队、你的结果和你的职业会有多大的改观呀！大多数管理人员都会为自己的成就而感到震惊。
还要记住：当你专注于自己的MIT时，还要确保员工们也知道他们的MIT，并且不要加以妨碍或者阻止。
唯一原则
根据唯一原则将你的时间和精力集中起来。我们之前提到过，你在同一时间只能做一件事情。在处理MIT时，你应该关闭手机、电子邮箱、社交网站和微博推送（除非你在某些社交媒体公司工作，所以MIT正好就是查看微博消息），全神贯注于这项MIT。
宝琪是一家教育行业的国际性非营利性组织的副总裁。她选择采取唯一原则，在上午和下午分别划出90分钟专门的“埋头”时间，只有真正的紧急情况才能打断她。她之所以设置这样的时间，原本是为了专注于每天的MIT，但她发现其他人也都纷纷效仿，从而让整个办公室的生产力都提高了。
如果你有机会跟一些成功的“首席”高管聊天，就会发现他们不会同时忙许多事。他们专心。他们全神贯注，集中精力。他们相信自己的专注会带来影响。他们又很谦虚，明白自己的大脑无法在同一时间在不同的角度产生优秀的见解。
生活中几乎没有任何事情是等不了90分钟的，而且真要是等不及了，别人肯定会来找你。唯一原则意味着你在某一时刻将全副精力都投入到一件事情中。当你需要改变专注点时，也要有所意识并全力以赴。
休息
有了休息，你的大脑和身体机能就会变得更好。这就是为什么“需求无限，而我有限”是事半功倍的基础。我们碰到过无数利用型的管理者，他们不肯对自己的极限妥协。他们废寝忘食、放弃休假，搞得自己的身体疲惫不堪，而且没有将时间投入到重要的人际关系当中。忙碌并不意味着生产力。你应该有意识地规划时间，从而恢复生产力。
如果你觉得这难以做到，我们懂你。大卫就恨不得不要闭眼。这个世界是那么的有趣，充满了值得学习的奇妙事物，他曾经就每天晚上只睡5小时，持续了好多年。但这让他付出了代价。他生了病、体重减轻、烦躁易怒，而且连做出决策的力气都没了。尽管人各不同，但大多数成年人睡7到8小时是最精神的。你需要什么来拯救自己的心理和生理健康呢？如果你总是疲惫、虚弱，不能长时间地专注或记忆，那么请你帮你自己和你的团队一个忙：休息。这样你反而能完成得更多。
锻炼
与我们合作过的大部分管理人员都说他们“太忙了没时间锻炼”。他们完全找不到满满的日程里还有什么时间能用来锻炼。
这听起来很矛盾，但当你挤出时间去锻炼时，耗费的这些精力和时间都会成倍地返还。你的思维会更清晰，你的体力更充沛，你的睡眠更香甜，而且对于压力的承受能力也会提高。能边走边聊的话，就不要老是坐在会议室里。一边看最喜欢的电视剧，一边可以做些锻炼。每天都让自己的小心脏蹦跶几下，一定会让你事半功倍。
有目的地工作
了解你的“为什么？”你为什么在做手上的事情？这能解开许多疑惑，尤其是当你不想做下去的时候，而且它确实能对管理起到实质性的作用。你的目的是什么？你为什么担当这个角色？
管理人员承担工作的原因通常有5种，可以称之为5P管理动机：
Power（权力）
Prestige（声誉）
Purse or Pennes（钱包或者金钱）
Purpose（目的）
People（人）
如果你是为了前三种动机而工作的话，那么就常常会失去动力，原因就是再多的权力、声誉或者金钱都不可能弥补你的牺牲和劳动。当你失去动机时，就要回想自己最重要的“为什么？”，也就是你工作中的人和目的。让它们来支撑你和激励你。
了解自己
你的精力从何而来，又如何耗散？
大卫是个内向的人。他喜欢与他人相处，但也知道和别人一起待得越久，就越是耗费精力。如果他太长时间没有独处的机会，就会感觉浑身不舒服。在主持为期数天的研讨班时，他常常会解释说，因为想要在研讨班上保持最佳状态，他会挑一天晚上不跟同学们出去消遣，好好地休息一下补充体力。卡琳则是个外向的人。在一个晚上的激情互动后，她的状态才最好。如果她要花很多的时间伏案写作或者研究组织的细节，就会感到精疲力尽。她可以做，但会比较计较时间和工作量，可能时不时地还要打个瞌睡。
了解你自己的日常精力模式，并安排适合自身精力的活动。什么时候你思维最活跃？对许多人而言，那是在早上，他们的大脑和身体重获新生的时候。如果你下午会打瞌睡，那么是否可以利用这段时间做些不需要太耗精力的日常事务呢？
做更少的决定
做决定是很耗精力的。你在一天里做出的决定越多，下一个决定就会变得越困难。不要再做些不必要的决定了。
.坚持让团队成员去做他们理应负责的决定。
.取消订阅那些没有帮助的电子邮件，它们会吸走你制订决策的精力。
.迅速完成低风险的决策。如果后果微乎其微，那么就尽快做出决定，转向下一件事。
.只做一次决定。这是一种古老而必要的生产力策略。看一遍邮件，接着要么删掉，要么采取行动，要么计划好以后采取行动，要么将其放在与之相关的项目文件里，要么就放在“可能以后再看”的文件里。
有始有终
确保事半功倍的最后一个方法就是要“冷酷无情”地对待任何耗费时间的活动。我们已经提供了找出最大元凶的工具：会议、决策、问题和指派。在每一场会议的最后都用赢得漂亮的会议公式来结尾：谁来做什么事情、在何时之前，以及你要怎么确认？在每一场会议、每一个决定和每一次指派任务时都要明确传达并建立责任，这样就不用追着落后的进度浪费大量的精力了。坚持你的责任分配。这些小小的投资加起来可能达到数周，乃至数月的时间。它们还能让你的心情告别烦恼和焦虑，反过来也让你能更好地专注于手头的任务。
