向下相容：如何輕鬆影響他人（來自劍橋大學的個人影響力武器）

誰能兼容誰，誰就能影響誰。 《金融時報》年度重磅好書！劍橋大學修斯學院的個人影響力武器、阿什里奇商學院力薦！提高對他人的適配度，讓自我價值更大化，是實現個人影響力的助推器

產品特色

編輯推薦

重磅推薦：

★劍橋大學、阿什里奇商學院實力背書，《金融時報》年度暢銷書，版權賣出近10國！

★拿來即用的影響力武器，多角度、立體化地應對職場生存、商業遊戲、人際互動中的挑戰。

★領導力無關頭銜、職位或流程圖，而是用一種做事方式影響另一種做事方式。向下相容，需要我們不斷對內建設，提高自我價值，從而更深遠地影響他人。

內容簡介

誰能兼容誰，誰就能影響誰。

向下相容，是身處高位的人願意把自己放在低處去傾聽、理解、接納和認同。具備向下相容能力的領導者，可以輕鬆地影響團隊中的其他人，並帶領整個團隊創造非凡的表現。

《向下兼容：如何輕鬆影響他人》不僅為我們提供了職場生存、商業博弈、人際交往中如何影響別人的理論指導，同時也在提升個人能力、解決生活難題、打造優秀團隊等各個領域幫助我們完成個人及集體影響力的終極提升，*終使我們更容易獲得成功。

提高對他人的適配度，讓自我價值更大化，是高級的個人影響力武器。

作者簡介

【英】馬克安德森（Mark Anderson）
倫敦市立大學校長、德蒙福特大學校董、劍橋大學修斯學院科學與政策研究員。
他有30多年的第一線管理經驗，曾任培生出版集團英國區董事總經理。離開培生後，他創立了康明安德森策略&領導力諮詢公司（CummingAnderson）、箭頭線上教育公司（Squla）及創意教育線上教育公司（Created Education）。

目錄

部分 向下相容型領導者的個性
向下兼容型領導者，願意把自己放在低處去傾聽、理解、接納和認同。當他們認為自己是正確的時，不會刻意強求他人的贊同，能夠克制住糾正他人的慾望，他們往往可以輕鬆地影響團隊中的其他人。

就職的天/ 004
領導風範：定調/ 010
領導者原則/ 017
相信你的直覺/ 023
專注於重要的事情/ 028
管理會議/ 034
時間管理/ 040
你和你的老闆/ 046

第二部分 建構願景是創造偉大的步
市場持續變化，新技術不斷湧現，管理風潮起起落落，領導者會離開，產品會過時，唯有共同願景的建構才是企業創造偉大的步。向下兼容型領導善用自身影響力這項強大武器，帶領組織建構共同願景。

制定與出售願景/ 054
領導者的檢查清單/ 060
領導策略/ 061
領導力優先事項/ 069

第三部分 你的團隊比你更專業
向下兼容型領導者往往能夠比較輕鬆地管理比自己更專業的團隊，他們能夠接納團隊中的異見，讓團隊中的每個成員充分釋放自身的潛能，這樣的領導者擅長用人之長、容人之短，讓團隊氛圍十分融洽。

組成領導團隊/ 078
領導你的領導團隊/ 084
121秒/ 089
你的團隊比你更專業/ 094

第四部分 在變化中尋求不變
無法預測未來、不確定性成為基本的環境特徵，這一點已成為人們的共識。因此，在不確定性中尋找確定，在變化中尋求不變，才是向下兼容型領導者創造秩序、掌控局面的根本。

改變勢在必行/ 102
管理變化/ 107
對改變的抗拒/ 113
在重複中獲取可信度/ 119

第五部分 在正確的時間做正確的事 
彼得‧杜拉克說：「效率是正確地做事，成效是做正確的事。」在正確的時間做正確的事，可以確保我們在既定目標的指引下，不斷調整達成目標的方法，終實現效率和成效的雙豐收。

流程：在正確的時間做出正確的事/ 128
團隊會議/ 135
員工績效管理/ 142
人際關係衝突/ 149
困難的訪談/ 155
目標和激勵措施/ 162

第六部分 具有共同價值觀的國際團隊 
所有跨國企業都需要一種具有共同價值觀的企業文化，從而將不同的文化連結起來，實現共同的目標。成功的領導者在塑造這種既尊重國界又無國界的企業文化方面起著關鍵作用。

國際領導文化/ 172
國際戰略/ 178
國際優先事項/ 184
其他國家的團隊成員/ 190

第七部分 引領高效，降低成本
如果沒有明確的成本控制，領導者不可能帶領團隊走向成功。領導者需要對成本負責，並且要清楚了解成本來源、目前的成本狀況、未來的成本趨勢以及如果需要節省成本，應該採取何種行動。

了解成本/ 199
管理成本/ 205
供應商策略/ 212

第八部分 帶領團隊創造非凡業績
向下相容是一種高段位的能力。具備向下兼容能力的人，能夠包容他人的不足之處，控制住攻擊他人的慾望，將體面和舒服留給對方。這樣的人很容易擁有追隨者，並且能夠帶領團隊創造非凡業績。

顧客的重要性/ 221
客戶之旅1：客戶體驗/ 226
客戶之旅2：技術之旅/ 231
賣！賣！賣！ / 237

第九部分 打造個人影響力品牌、
個人影響力是一種影響人和搞定事的能力。個人影響力的打造，離不開向下相容的能力，它可以幫助我們一般人實現人生逆襲。

全民行銷/ 246
品牌與組織認同/ 252
溝通：獲取傳遞訊息/ 259

第十部分 用一種做事方式影響另一種做事方式
未來，影響力將變成高價值資產。具備向下相容能力的人懂得合作式傾聽、共情式溝通，他們往往可以用自己的做事方式影響周遭人的做事方式。

數位轉型/ 267
領導數位產品開發/ 273
數位技能革命/ 280

第十一部分 對內建立自己，提高對他人的適配度
世界紛繁複雜，市場瞬息萬變，加上掌握資訊的有限性，當我們對外追求時，很可能把控能力不足。此時對內建立自己，提升自己和目標的匹配度，不失為一種好方法。

知識溢價/ 288
放鬆日/ 295
尋求回饋/ 301

前言

版的簡介

目的
1980年代，我曾接觸到商業領導力。當時的我對工作、出版和經營一無所知。儘管那時的人們不斷嘲笑與「管理」有關的一切，但我的直屬經理卻成了我的榜樣和靈感來源。對我而言，他代表著某種特殊的東西。後來，當我在阿什里奇大學攻讀工商管理碩士時，我開始意識到，那位領導讓我欣賞的東西，正是所謂的「向下兼容型領導力」。
MBA畢業後，我開始經營視訊訓練公司，但做得非常糟糕。我以為，我在管理課程中學到的所有理論都會被思想開放、學習意願度高的員工（大部分是年輕人）接受。我並沒有意識到，作為一個幾乎沒有任何經驗的年輕人，我對他們毫無吸引力，更無法成為令人信服的榜樣。這給了我一個教訓，或許也是無法在MBA課程中學到的教訓──商業成功完全取決於人，沒有任何課程可以取代經驗。
我的直屬經理是個天生的領導者，但我的經驗告訴我，有效的領導技能是可以獲得、培養和發展的。強調過程和管理的組織結構會抑制領導本能，而領導者的成功往往反映在日常的商業行為上。
這就是這本書的出處。 「領導力」顯然是一個被寫到爛的話題，但它往往令人難以捉摸。令我印象深刻的是，目前關於領導力的書籍，要么是從理論的角度分析領導力，試圖找出一個決定領導力的抽象統一的主題，要么是從某位著名的首席執行官的角度去分析，將其個人（通常被稱為“魅力”）的成功視為領導行為的典範。雖然這些截然不同的方法都行之有效，但它們往往迴避了一個嚴酷的現實，即領導者每日都面臨艱難和動蕩的環境，根本沒有時間留給理論，領導者的體驗與理論大相徑庭，而體驗往往太真實了。無論我們多麼渴望成為傑克·韋爾奇或艾倫·休格，但現實是大多數領導人都不是大型跨國公司的CEO，我們沒有名人形象卻必須在這種情況下取得成功。
在一個日益動盪的商業環境中，從來沒有比現在更需要能夠讓組織表現出色的領導者。在這種情況下，領導力本身並不是目的，而是專注於優化組織的主要差異—人力資本。現在對領導能力的要求也很複雜，沒有固定的模式。全球持續波動，這就要求領導者反應靈敏，且具有國際視野。
也許，任何團隊的領導者都會面臨這樣的挑戰：必須面對計畫的不確定性。要在計劃的不確定性中保持持續的領導力，不僅需要堅定的目標，而且需要關注細節。要理解有效的領導不在於華麗的姿態，而在於透過組織的日常，與人進行不懈的接觸。有效的領導既體現在策略上，也體現在細節上，而《向下兼容》一書試圖展示如何做到這一點。
《向下相容》不是關於管理的規則，而是關於如何限度地提升績效的方法。它透過尊重人們的內在和獨特的價值來提高績效，領導者們需認識到這一方法，並且在廣泛的實踐中不斷運用它。

第二版的簡介
有何不同？
我對《向下兼容》版的成功感到驚喜，在這本書中，實用性的結構似乎打動了實踐中的領導者。所以當我被要求更新第二版的《向下相容》時，我決定保留大部分原來的結構。在我看來，許多原創內容仍然是必不可少的閱讀材料，與我次寫作時一樣重要。
我一直認為《向下兼容》這本書應該從頭讀到尾，所以第二版仍然保留著原來的結構。它清楚易懂的結構使我們很容易一次又一次地對本書進行深入的研究。這可能在某種程度上解釋了為什麼在編寫本書時，已經出版或計劃出版荷蘭語、越南語、阿拉伯語、中文和韓語版本。
我在這本書中所採用的深入淺出的風格受到了極大的歡迎。職場專業人士的回饋無一例外都是好評，正是這些特質讓《向下兼容》一書實用、易懂。
然而，距離撰寫《向下兼容》已經過去三到四年了，其間領導力世界發生了變化。因此，本書有四個新的部分：
·領導變革
·國際化領導
·引領高效，降低成本
·引領數位化創新
我認為，這些都反映了這段時期壓倒一切的領導和管理挑戰。
這本書還包括一個叫作「領導力等級7」的部分（比版的「領導力等級6」更新），它包含7個行動主題，我認為這些能使「領導力等級7」付諸行動。除了添加新的部分，我還更新了整個文本，並添加了新的範例。
然而，並沒有改變的是，這本書並不是一本規則之書，而是一本指南，展示如何從他人身上獲得好的東西，從而讓自己成為秀的領導者。

如何使用本書
《向下兼容》分為11個部分，我相信它囊括了任何規模團隊的任何領導者在日常工作中都會面臨的關鍵領域。每個部分被細分為具體的行動主題。所有的個人行動主題都是完全獨立編寫的，我希望你可以在工作生涯中的任何時刻，深入研究那些你認為與自己相關的話題。
每一個行動主題都有以下結構：
標題描述－包括領導力「星級」在內的標題描述；
目標－身為領導者，你為什麼要認真看待這個問題；
環境－如何融入更廣泛的領導議題模式；
挑戰－問題很難處理的地方；
成功－如何有效地處理問題；
領導者衡量成功的標準－評估自己的進步；
易犯的錯誤－要注意什麼；
領導者的檢查清單－關鍵策略的簡要提醒。

媒體評論

“一本意義非凡，易操作的領導力圖書，來自一位有著豐富實踐經驗的偉大領導者。”
——凱·皮特斯 
阿什里奇商學院CEO

“這本書很有用，實踐性強，讀起來也輕鬆有趣。”
——格雷姆·湯普森
TAI Group 創辦人

“你認為自己是對的，不必說服別人贊同。成年人的高級自律，是向下兼容，克制糾正他人的慾望。”
——劉潤 
潤米諮詢創辦人

當你對外追求時，世界太複雜，市場太紛亂，資訊也不太完備，你可能根本把握不住。但對內建設，提升你值得被愛的價值，提升你和追逐的東西的匹配度，才是*好的方法。
——羅振宇
《邏輯思維》主講人、得到APP創辦人

線上試讀

部分：向下相容型領導者的個性

儘管領導力是關於引領他人走向卓越的一門藝術，然而，身為領導者的你，才是這門藝術的起點。你必須意識到你的一言一行都在為領導事業定下基調。從加入組織或團隊的天開始，你的表現就至關重要。它決定日後在面臨挑戰或機會時，你的團隊會採取何種方法來應對；它幫助你和你的供應商、合作夥伴建立自然的良性關係；它幫助你理解市場並做出反應；它幫助你管理團隊成員。同時，你的言行也會受到監督。你的同事會觀察你的底線、你賦予的期望以及你要求的回報。要注意的是，監督的過程需要注意一致性，也就是你傳達的訊息與自身言行一致。
大多數團隊成員之間會鬧矛盾，因而他們渴望有一位領袖來帶領他們；他們渴望成為團隊的一員，領導人揮舞著旗幟，激勵大家共同追求一個可實現的目標。然而，他們也可能心存疑慮，因為他們先前很可能經歷過組織的一些變動，例如領導班子的更替、目標的頻繁轉變，等等。因此，你必須意識到，你所面對的是一群懷疑的觀眾，你面臨的是一項重要的說服任務。也許，你會遇到心甘情願的追隨者；也許，你會遇到冥頑不化的攔路虎，但重要的一點：你的一言一行必須站得住腳，能夠支持你布下的願景。
因此，要成為一位卓有成效的領袖，必須從自身開始──確保策略符合自身言行。你必須得樹立一個榜樣，並且清楚你的榜樣是否樹立成功。你要明白你不只是在傳達訊息，你就是訊息本身。

就職的天

新上任去領導一個新的團隊，初的幾天至關重要，它將定下基調，傳遞領導者自身的形象、領導者的目標以及對下屬的期望。通常，領導者只有一次機會把事情做對！
主要參與者：所有同事
領導等級：☆☆☆☆

目標
團隊領導者只能透過化團隊的表現，有效地發揮他的領導角色。而團隊的表現又取決於領導者和團隊成員建立並維持關係的方式。首先，領導者必須好好掂量，如何在清晰地傳遞指示和尊重他人的貢獻之間取得微妙的平衡。
就職的天將為領導者和團隊之間的良好關係打下基礎，你必須很好地理解你和團隊成員之間的關係。因此，必須慎重對待與新團隊成員的初次接觸，並做好規劃。切忌隨意而為。在初的幾天裡，新官上任的你要發出明確的訊號，告訴團隊成員，你開展工作的方式。儘管你不會急於在一開始就做出決定和變革，但你仍會為此定下基調，並設下堅定的期望。
領導者的每一步都將受到團隊成員的嚴格審查，你必須確保你所傳達的形象與你的期望相符。

環境
在新就任的幾天裡，領導者處理人際關係的方式，構成了團隊成員角色和價值策略的一部分。
因此，在與新團隊成員初次舉行會議時，你必須表明你對以下幾個問題的態度：
經驗的價值－你的組織如何看待經驗累積的獲得性價值；
作為「知識社群」的團隊－你的組織如何將知識的附加溢價視為競爭優勢以及如何看待持續學習的重要性；
「知識社群」中領導者的角色－你如何尊重學習的行為，你如何展現學習的藝術；
創新的力量－創新如何推動21世紀的商業；
傾聽的力量－你如何傾聽和尊重他人的意見；
決策的本質－你如何平衡自己決策和賦予他人決策權力之間的關係；
原則的力量－你如何樹立個人和職業榜樣。
重要的是，你的角色是展現知識的價值以及團隊所有成員所帶來的知識價值。

挑戰
有時候，當你在面試新的領導人的工作時，面試官會問你：
·你如何處理就職天的角色？
·你會採取什麼樣的策略和行動來完成天的亮相？
即使面試官不說，有些問題也能從他們的行動中揭露出來。那就是他們流露的引進新血的焦慮，這很可能是考慮任命領導人的原因！
這就是你新上任頭幾天將會面臨的困境。你會希望：
·恰到好處地展現你對團隊的尊重，同時讓團隊看見你對他們的尊重與欣賞；
·樹立自己的個性標籤。同時，不允許那些不安分的人產生的憂慮破壞你的領導方式。

成功
透過週詳的計劃，領導者就職首日的表現可以得到大大的提升。身為新領導，你應該考慮以下一些關鍵原則：
·資訊－在入職之前，盡可能從組織架構圖中獲取關於新團隊的資訊。這值得你花時間和精力去研究，因為它會讓你對新組織有一個基本的認知。光是組織結構就能揭示一些問題。
·計畫－提前與招募你的人計畫好入職的天。首日計畫應包括時間與直接下屬會面或交談；然後與辦公室的其他工作人員會面（如果可行）。盡可能為此預留時間。
·衣著－記住，你的穿著也會傳遞很多訊息。你應該考慮一下衣著所傳遞的風格──外表往往和語言一樣能夠揭示一個人的內在。
·直接下屬－以小組形式與直接下屬會面，並在會議中講述你的方法。這並非要你傳達答案，而是要為團隊工作的方式製定議程。向直接下屬表明，你將花大量的時間和他們在一起，也會盡可能地與所負責的其他員工在一起。向團隊講述一些關於自身背景和經驗的故事，如果可以的話，好做到聲情並茂，它有助於你建立個人形象的真實性。
·員工會議－在適當的情況下，也可以與成員較多的小組進行交談。這是一個重要的時刻，因為它將定下基調。你不要害怕被員工提問，只要確保你給的答案是清晰明確的就可以了。如果你不知道答案，那就直說無妨。隨後給所有員工發一封介紹郵件。
·利害關係人－如果有可能，事先確定關鍵的利害關係人是誰，包括關鍵策略夥伴、供應商和客戶。你應該確保他們能夠儘早聯繫到你，並且你要有計劃一一約見。
領導者衡量成功的標準
在天與所有的直接下屬進行了會面與交談。
在天的會議上，捉住適當的時機，在團隊所有同事面前發表了演說。
在周內確定了主要的利害關係人。

易犯的錯誤
「天」對於創造一個美好形象至關重要，同時，也會有產生不良印象的風險。不良印像一旦形成，就需要更長的時間才能消除。領導者容易犯的錯誤有以下幾個面向：
·缺乏計畫－如果你不安排好天亮相要做的事情的順序，尤其是需要見面的人和所需的時間，那麼，很有可能你會疏遠一些關鍵員工。
·缺乏溝通－溝通不需要成本，但溝通不良會帶來沉重的代價。因為溝通不充分而造成的影響，可能需要數週甚至數月才能消除。
·「無所不知」的方法－任何領導者都不該讓人覺得他無所不知。這種印象帶來的風險很高，因為你可能需要證明你的任命是正確的。任何不重視同事經驗的建議都可能適得其反。因此必須在一開始表現出謙虛！
·不恰當的決策－新領導階層上任，難以避免會有一些問題需要你做出決定。如果可以，盡可能延遲，避免在未經過充分理解之前倉促做出決定。同樣，也不應該在充分了解新角色以及有足夠證據支撐之前，根據自己的想法來引入一些變革。
領導者的檢查清單
·確保你提前收到了盡可能多的關於新團隊的相關信息，例如組織結構圖、預算、業務計劃、近的評估、團隊成員的簡歷。
·為天就職制定具體的、定時的議程，並著重於溝通。確保時間表預留了員工工作時間臨時有變化的空間。
·如果可能的話，在你真正開始之前，將日程表傳達給你的團隊——作為你入職過程的一部分。
·針對個人、團隊和員工的會議，安排好他們的位置和你可能需要的任何支援——茶點、演示設備等。
·提前為所有重要會議準備筆記，以確保你不會錯過任何重要資訊。緊張的情緒可能會讓你比平常更容易錯過一些重要訊息。
·留出時間與直接下屬進行一對一的介紹會議（121秒）。
·確保與關鍵利害關係人一一會見或聯繫。