【中國直郵】I READING愛閱讀 孤高:7-Eleven創辦人鈴木敏文自述人生

零售創業家的標竿性人生。 「流通之王」鈴木敏文親口講述經營生涯中的思考、探索與堅守。日經商務追蹤訪談40多年，還原真實的鈴木，官方授權版本

產品特色

編輯推薦

零售創業家和從業人員的標竿性人生

鈴木敏文親口講述經營生涯中的思考、探索與堅守

日經商務追蹤訪談40多年，官方授權版本

零售的精髓，幾乎都在這本書裡

零售、電商、快消創業家和從業人員書

內容簡介

鈴木敏文，第二次世界大戰後日本屈指可數的天才企業家，他用打破常識的思維方式掌舵流通巨頭7-Eleven40多年。

他從「門外漢」誤打誤撞進入流通業，硬是闖出了一片天地。

在執掌7-Eleven時，他提出了許多大膽想法，不斷衝突阻礙實現落地。

他為7-Eleven注入了靈魂，並把自己的經營理念貫徹下去，開枝散葉。

他讓7-Eleven的業績連續41年成長，連賈伯斯都佩服不已。

在過去的40多年中，他所做的許多創新，現在已經成為商界常識。

本書是日經商務專訪鈴木敏文並整理的真實資料，鈴木敏文親口講述自己的經營人生和零售的哲學。

在書中，鈴木敏文把他在7-Eleven經營的歷程娓娓道來，就好像聽鈴木敏文坐下來為我們講述自己的創業經歷。

你會不斷地為他工作生活中的一些獨到見解折服。

鈴木敏文究竟是個什麼樣的人?

他是如何將7-Eleven締造為全球便利商店連鎖巨頭的？

他在7-Eleven的經營秘訣能為新零售帶來哪些啟示？

閱讀本書，相信你能走近鈴木敏文——這個將名字載入第二次世界大戰後日本經濟史冊的「流通之王」的孤高人生。

作者簡介

作者簡介：日經BP社成立於1969年4月，隸屬於以發布經濟資訊為主的世界的綜合資訊機構日本經濟新聞集團，是日本規模的出版社。以出版雜誌、圖書、增刊等出版業和網路業務為核心，充分利用展會、研討會、調查、諮詢等多種媒體和服務，提供尖端信息，引領時代的變革。持之以恆地為讀者、使用者以及廣告主帶來喜悅和滿足是日經BP社的使命。日經商務週刊係其直屬機構。

譯者：顧曉琳，翻譯家，畢業於日本早稻田大學經濟學研究課，碩士學歷，師從經濟學家藪下史郎。她致力於為國內外讀者分享許多日本學者與作家的經典作品，分享其思想精華。翻譯了大量日文作品，具代表性的是鈴木敏文的專著《零售的哲學》《零售心理戰》等，出版後深受讀者喜愛，暢銷不衰。

目錄

CHAPTER 1 「流通之王」的孤高人生

01 “我並非被迫離職”

與伊藤親密又疏離的關係

賭上半輩子的堅守，“沒有遺憾”

02 加入伊藤洋華堂

不同領導風格的碰撞與交融

力量與動態的平衡

03 「無財則剛」：「輕資產」營運模式

用特許連鎖模式控制投資規模

以“鈴木式”經營法實現“流通革命”

04 耗盡半生堅守準則

門外漢才能“應對變化”

為追求「便利」成立銀行

05 便利商店時代並沒有終結

“便利商店連卡車都能出售”

推動“全通路零售策略”

06 百貨公司也要精通產品研發

連續收購，重視商品力

“從未考慮過世襲”

07 自信併購美國7-Eleven

「颶風鈴木」來了

振興SEI

08 不能盲目模仿

連鎖店理論與“經商之道”

“V”字反轉與“總會屋事件”

09 伊藤洋華堂的困局

“業績不佳緣於不願改變”

請求買斷庫存的真相

10 「日本便利商店之父」的功業不可動搖

接班人問題上陷入困境

功業與美譽仍不可動搖

CHAPTER 2強二人組合：鈴木與伊藤

01 真實的伊藤：“大企業家的追夢路”

不願只在形式上應付

伊藤彌足珍貴的儒商氣質

母親培養了伊藤的商人眼光

「鍾情老店」與擴張之路

無須冠冕堂皇的理由

強大的平衡感

看著背影學習經商之道

02 言出必行：伊藤洋華堂的獲利哲學

員工必須「清白」行商

兩萬名員工“自查自評”

把自查自評當作績效評估的一環

用ID 卡嚴格檢查追蹤考勤

伊藤洋華堂的“修身準則”

牢牢把控商品動向，避免低效率

二重、三重監察體制

透過業務改革改善合作商

成為獲得員工認同的公司

「伊藤管理哲學」的細緻化者

保守與創新並存

重視可行性，與西武處於相反的兩端

試水百貨商場遭多方質疑

繼承「伊藤與鈴木」的可能性

03 自負的鈴木：“舍小我貫徹自身意志”

難以撼動的頑固個性

與小型零售店共存共榮

首先淘汰滯銷品

放棄工薪族道路，拿人生做賭注

想法、行動背後都有伊藤的影子

順應世事趨勢與賦予重要意義

04 領袖的研究：鈴木“摒棄成功經驗”

三年讓美國南方公司走上正軌

駁回只顧眼前利益的方案

推出「單品管理」改革方案

透過商業改革傳授鈴木的經營哲學

比起銷售額更應優先考慮利潤率

運用「假設與驗證」因應變化

一聲令下，5800 家門市陷入繁忙中

貫徹「後進先出」庫存管理原則

十年重複一句話的執著力量

專欄伊藤與鈴木的絕佳組合

——Life Corporation 董事長清水信次眼中的兩人

不同於創辦人社長的遠見

鈴木年輕時即非等閒之輩

搭檔

兩人一心

企業是顧客的所有物

CHAPTER 3強大的Seven帝國

01 常勝集團為成功經驗所苦

成功經驗也會變成束縛

功能欠缺的製販同盟

洋華堂缺的是買方市場經營意識

導入店鋪資訊系統卻適得其反

7-Eleven 對定價策略的重新審視

盲目樂觀的預期，停滯不前的電子商務

鈴木敏文社長專訪

02 寄發展之執念於千禧零售

這是一場“大規模的試驗”

個性化定制，打破行業壁壘

兼併決定關乎伊藤洋華堂的改革

03 鈴木帝國的覺悟“大換血”

“大換血與意識改革”

殘酷的對比

逐漸加深的信任鴻溝

“門店臨時員工化”

“商品Seven 化”

7-Glod 的“另一種價格”

7-Eleven 的自我救贖

04 築起“鋼鐵般的控制力”

「突破常規」研發產品

讓全國性品牌商品生產商製造“零件”

7-Eleven 引領科技革新

加速“密集型選址策略”

無可置疑的銷售業績

20 分鐘內全門市撤貨

失去「銷售機會」很可怕

信任一切，遵循指令行動

高階主管對權威的運用

全通路零售的真諦

管理階層「全員出遊」比所有工作都重要

自主企劃及研發商品

7-Premium 模式

電子商務的“Seven 化”

與大和的競爭

實現集團融合的後王牌

專欄“鈴木先生與我都是革命者”

——Nitori 控股集團似鳥昭雄董事長眼中的鈴木敏文

並非改良，而是革命

7-Eleven 的咖啡很美味

懷有偏見將無法擴大事業規模

不能成為“活死人”

不能滿足於現狀

CHAPTER 4走下經營舞台的“天才企業家”

伊藤洋華堂的社長更迭與庫存買斷

來自創始人的反對票

意見對立，召開董事會表決

激進股東向「鈴木體制」施壓

公司「內姦」通風報信

首席顧問？名譽顧問？

新體制，改革百貨商場與人事制度

記者招待會上史無前例的“創始人讚詞”

「職業經理人」的自負

前言

序言

這一天，約有250 名記者蜂擁進入了位於東京日本橋的一間會議室。聚集了電視台、報社、雜誌社等各路媒體的會場被一種非比尋常的熱烈氣氛籠罩著。下午4 點30 分，時任Seven&i 集團董事長兼執行長的鈴木敏文如期現身，與記者會的預定時間分秒不差。

頓時，無數閃光燈落在鈴木敏文身上。他由工作人員引至坐席前站定，微微低頭向在場的所有人鞠躬行禮。在響徹會場的相機快門聲中，他緩緩抬起頭，環視四周後落座。從鈴木敏文的臉上，似乎看不出任何重要訊息。

“感謝各位能在百忙之中蒞臨本次新聞發布會，我剛才踏進會場時就十分驚訝，沒想到竟有這麼多來賓。”

鈴木敏文的話中略帶疑惑，他看似靦腆地輕咳了幾聲，繼續說了下去。現場密集的相機快門聲幾乎淹沒了鈴木敏文的發言，這引起了部分記者的不滿。

與記者陣營火藥味十足的氣氛截然相反，面向他們的鈴木敏文讓人感受不到半點緊張的情緒。他只是淡然地坐在麥克風前，解釋了請辭Seven&i 集團董事長兼首席執行官的原因、Seven&i 集團旗下子公司7-Eleven Japan 的社長任免紛爭，以及經營管理權與資本所有權的分離問題。講述過程中，鈴木敏文時而仰頭閉目，時而面露微笑。

許多長期與鈴木敏文並肩作戰的Seven&i 集團高層也出席了本場發布會，有人在聆聽的過程中不禁動容。不過鈴木敏文本人始終淡然自若，沒有流露出一絲遺憾的神情。

在發表會結束7 週後召開的Seven&i 集團股東大會上，他的態度也沒有改變。

「我是鈴木敏文。當我1963 年加入集團時，公司尚處於發展初期，門市數量共計5 家，年銷售額約為40 億日元。此後，在各方的大力協助下，公司規模日益壯大。到今天，集團整體的年銷售額已經突破了10兆日圓。

「現在我已步入耄耋之年，雖然之前為伊藤洋華堂和西武（百貨板塊業務）憂心忡忡。不過今年（2016 年）以來，伊藤洋華堂的經營情況趨於改善，相信將來一定會逐步好轉。

「今後集團的核心問題是全通路零售（線上與線下的全面融合）。對全通路零售能投入多少呢？…如果實現了這個策略，我想我們公司定能成為日本的零售企業，乃至躋身世界前列。後，希望各位股東能一如既往地關注和支持公司的發展。”

股東大會臨近尾聲，鈴木敏文向在場的Seven&i 集團股東發表了上述致辭，隨後便頭也不回地離開了會場。股東們平靜地接受了這個結果。自此，鈴木敏文正式退出了執掌多年的經營舞台。

言語簡潔的告別或許屬於一種美學。他在受訪時內向靦腆的表現與低調的離開方式確實都符合他本人的性格特徵。

不過，身為第二次世界大戰後日本屈指可數的天才企業家——掌舵年銷售額超10 兆日圓的流通巨頭近25 年，不論是在離任發布會上的發言還是在股東大會上的致辭，鈴木敏文的後告別都顯得過於平淡無奇了。

日經商務採訪小組針對鈴木敏文的離任撰寫了多篇通訊稿，其他媒體的類似報道也層出不窮，人們每天都能從報紙和雜誌上發現各種奪人眼球的新聞標題。例如「激進股東的暗度陳倉」「創辦人的反擊」「董事會大分裂」「天才企業家的世襲私心」…大部分報道都著眼於公司內部的矛盾。

但是，真的能以如此短視的思維總結鈴木敏文的離任嗎？他可是個里程碑式的傳奇人物，不僅在第二次世界大戰後將新興業態便利商店引入並根植於日本，更是打破了流通行業的力量均衡，讓曾經牢牢把控著行業的生產商交出了支配權。

那麼，鈴木敏文是如何從一個普通員工成長為天才企業家，進而成功締造流通帝國的呢？他又遭遇何種挫折，終決定退出經營舞台？

探尋真相需要兩大元素。其一是來自鈴木敏文本人的真實聲音。在鈴木敏文離任後，日經商務獲得了獨家採訪的機會，累計近10 小時。本書章透過鈴木敏文在受訪時對自己人生的回顧，闡述了他壯大Seven&i 集團的心路歷程。

了解了企業家鈴木敏文之後，就需要探索第二個重要元素──歷史。伊藤洋華堂創辦人、Seven&i 集團名譽董事長伊藤雅俊與鈴木敏文有長達50 年的深厚交情。那麼，從東販（原東京出版販賣公司）辭職加入伊藤洋華堂的鈴木敏文是如何獲得創始人伊藤雅俊的賞識，被提拔為公司高層，從而一展宏圖的呢？

自1970 年代起，日經商務多次採訪鈴木敏文與伊藤雅俊。回顧歷史，便能從中發現鈴木敏文和伊藤雅俊之間微妙又密切的關係是如何產生並維繫至今的。本書第二章透過列舉過往報道，揭示了鈴木敏文與伊藤雅俊的企業家本色。

進入21 世紀，鈴木敏文早已奠定了天才企業家的權威地位。那麼，他是如何引領Seven&i 商業帝國走向輝煌、描繪未來藍圖的呢？第三章詳細介紹了Seven&i 商業帝國在21 世紀以後的強大之處以及導致鈴木敏文離任的導火線。

後一章則還原了鈴木敏文離任前，Seven&i 集團的內部矛盾。

閱讀完本書，相信你能走近鈴木敏文——這個將名字載入第二次世界大戰後日本經濟史冊的「流通之王」的孤高人生。

媒體評論

鈴木的能力比我強……相對來說我比較感性，不擅長推行改革等……我完全包容他身上與我截然相反的個性。畢竟我是創辦人，也是企業所有者。

——Seven&I集團名譽董事長 伊藤雅俊

鈴木像是專家型管理者，也像是位工程師，他身上具備獨特的才華、力量以及天生的卓越遠見。他具有非凡的商業嗅覺，能看見一般人無法發現的潛在機會。他的超前思維不得不讓人欽佩。

——日本流通業泰斗、Life Corporation董事長 清水信次

鈴木一直堅持不懈地發動變革。現在流通業界致力於改變的代表性人物，一位是鈴木，另一位則是創辦優衣庫迅銷集團的柳井正。我認為鈴木稱得上是流通產業的改革家。

——Nitori集團董事長 似鳥昭雄

線上試讀

日本流通業巨頭掌門人鈴木敏文在離職後接受了日經商務的訪問。在訪談過程中，他不時展現在職業生涯中不為人知的內心世界。這位有著堅定不移的信念、在經營企業中幾乎未有敗績的“便利店之父”，像是卸下了肩上的重擔，向我們講述自己的企業家人生。

多年來，鈴木敏文在以7-Eleven 便利商店為核心的零售集團—Seven&i 集團都擁有權威。現在，這位天才企業家的突然卸任，不僅震動了實業界，也在眾多商業人士中掀起一陣波瀾。鈴木敏文在職業生涯中不僅建立了便利商店「近且便捷」的商業模式，還突破了零售業的桎梏，在便利店內提供公共事業費的代收服務、安裝ATM 機等，及時而高效地響應消費者永無止境、近乎「貪婪」的需求。如今，便利商店早已成為日本人生活中不可或缺的一部分，並作為社會基礎設施在東日本大地震等數次自然災害中發揮了巨大作用，重要性不言而喻。

數十年如一日地試吃便利商店便當、配菜等食品，一旦口感不佳，即刻要求全日本所有門市下架該商品……鈴木敏文這些自上而下執行決策的事蹟廣為流傳。

其實，若追根溯源，鈴木敏文建立7-Eleven 便利店以及進軍銀行業等重要決策，都遭到了外界的一致反對，但他卻力排眾議取得了成功。這與他非凡的遠見，以及堅持站在消費者角度應對變化的執著經營哲學密不可分。

另一方面，鈴木敏文也面臨困境。就像大榮集團創辦人中內功、季節集團掌門人堤清二等被譽為「經營天才」的企業家一樣，他們都無法看清自己的離任時機。

鈴木敏文的經營手腕備受伊藤洋華堂創始人伊藤雅俊的肯定，這讓他加入伊藤洋華堂後很快就嶄露頭角。 1992 年，伊藤雅俊因涉嫌向「總會屋」①提供資金而引咎辭職，深得伊藤信任的鈴木敏文在他的大力支持下，成為伊藤洋華堂名副其實的領袖。從鈴木敏文的角度看，取得伊藤雅俊的信任是他憑藉自身實力贏得的，他也有這樣的自信。在清楚創辦人與「職業經理人」立場不同的情況下，還能忘我地投入工作，接連創造佳績—他認為正因如此，才得到伊藤雅俊的賞識與信賴。

鈴木敏文說：「原本覺得經營管理者過了60 歲就應該正式退休。」然而，隨著集團規模的發展壯大以及外部經營環境的劇烈變化，他一直沒能找到可以安心託付企業的接班人，而受人之託忠人之事的強烈責任感也讓他感到「不能不負責任地離開」。

這樣的狀態到了2016 年發生了劇變，背後的推動力不一而足，例如美國激進股東的暗中活躍、公司治理潮流下外部董事的興起、創始人家族的改朝換代……儘管這些變數並未直接將矛頭指向鈴木敏文，但終卻互相影響，引發他離任。