【中國直郵】I READING愛閱讀 手把手教你做okr

抖音爆款；英特爾、Google、領英、騰訊、位元組跳動、百度、小米、順豐、美的。都在使用的助力企業個人聚焦及100成長的關鍵目標管理方法顛覆KPI的全新效率評估體系

產品特色

編輯推薦

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確且追蹤目標及其完成情況的管理工具與方法。

2014年，OKR傳入中國。 2015年後，百度、華為、位元組跳動等企業都逐漸使用和推廣OKR。那麼，如何確保員工能協同工作，並且可以做出可衡量的貢獻呢？尤其對於新創公司而言，又怎樣使用OKR來制定切實可行、有效、能激勵員工士氣的目標呢？

內容簡介

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確且追蹤目標及其完成情況的管理工具與方法。

2014年，OKR傳入中國。 2015年後，百度、華為、位元組跳動等企業都逐漸使用和推廣OKR。那麼，如何確保員工能協同工作，並且可以做出可衡量的貢獻呢？尤其對於新創公司而言，又怎樣使用OKR來制定切實可行、有效、能激勵員工士氣的目標呢？

本書作者透過「為什麼要採用OKR」「什麼是OKR」「如何組成OKR專案組」等23個重點、21個OKR高績效實操全流程、12個新創公司典型案例、8個大型公司實施OKR的真實故事、12個業務部門OKR實戰解析，層層解析了56個企業關鍵崗位OKR，並提供了269個組織高頻運用場景OKR的模板，手把手教新創公司及期望透過使用OKR有所改變的公司，利用實際應用事例，其中既有Allbirds等新創型公司，也有谷歌等大型集團公司，結合可直接複製使用的圖表與模板，手把手教讀者使用OKR。

作者簡介

楊全紅：

• 畢業於對外經濟貿易大學並獲得經濟學學士學位。資深人力資源專業人士，從事企業內部管理與外部顧問顧問工作二十餘年是薪資福利、人員配置、績效與激勵、併購整合等各領域的專家。

• 在從事諮詢工作期間服務過各種行業的客戶，幫助企業使用績效管理和激勵等各種工具，將策略化為事實。

• 曾經與矽谷的一眾高科技企業和專家深度合作，對於OKR發源地的實際操作有更多的了解。這也為她將OKR等矽谷領先管理經驗介紹給中國企業奠定了基礎。她陪伴客戶經歷各種組織形態和重組，對於企業在不同場景下如何使用OKR等規劃和績效管理工具有全方位的實際洞察。

• 常於美商會、歐商會、人力資源協會以及其他人力資源高峰會上就入力資源趨勢做主題演講，曾是怡安翰威特學院多門課程授課講師。

目錄

章 為什麼要採用OKR001

1.1 時代呼喚OKR002

1.2 OKR帶來的超能力002

1.3 練習：篩選並聚焦OKR的目的006

第二章 什麼是OKR009

2.1 O和KR分別代表什麼010

2.2 什麼是好的OKR011

2.3 練習：試著寫自己的OKR013

2.4 OKR的初步分類014

第三章 如何組成OKR專案組015

3.1 為什麼要有OKR設計小組016

3.2 練習：組織你的OKR設計小組017

3.3 為什麼要任命OKR實施大師017

第四章 如何選擇一個試點群體019

4.1 為什麼要選擇一個試點群體020

4.2 選擇試點群體的兩種方式020

4.3 練習：選擇你的試點團體021

第五章 如何設定OKR基本規則023

5.1 公司、團隊、個人024

5.2 OKR目標數024

5.3 OKR關鍵結果的數量025

5.4 練習：設定適合你的公司的基本規則025

5.5 案例分享：部落格產品的7個目標025

第六章 如何設定OKR週期027

6.1 常見的OKR週期028

6.2 設定週期的具體日期028

6.3 練習：設定你的OKR週期030

6.4 OKR跟蹤會議節奏030

6.5 練習：設定OKR「簽到」會議節奏030

第七章 如何設定OKR的方法031

7.1 設定OKR的三種方法032

7.2 「由上而下」與「由下而上」的結合032

7.3 練習：決定適合你的設計方法033

第八章 如何進行OKR的推廣與溝通035

8.1 OKR的溝通準備036

8.2 如何次推出OKR036

8.3 常見問題：我們應該多快推出OKR039

8.4 練習：起草你的OKR溝通計畫042

第九章 如何設計公司層面的目標043

9.1 公司層面的目標從哪裡來044

9.2 使命與願景的定義與範例045

9.3 寫下你的個目標046

9.4 深入思考：連結目的與利潤047

9.5 公司層級季度目標049

9.6 練習：起草並完善你的公司目標050

第十章 如何設計公司層面的關鍵成果051

10.1 關鍵結果的科學052

10.2 OKR 指標：使命與執行之間的橋樑057

10.3 OKR裡的「俄羅斯娃娃」058

10.4 OKR 並非「一切照舊」060

10.5 練習：規劃你的公司層級OKR061

第十一章 不同類別OKR之間如何平衡063

11.1 投入型vs產出型vs 結果型064

11.2 承諾型vs期望型vs 學習型067

11.3 數量型與質量型的OKR071

11.4 領先型與落後型OKR 073

11.5 保持、增量和飛躍074

11.6 OKR應該會持續多久075

第十二章 如何設計個人層面的OKR077

12.1 個人層面的OKR的設計要求與流程078

12.2 個人層面的OKR從哪裡來078

12.3 初步設計個人層面的OKR081

12.4 參考範本庫設計個人層面的OKR081

12.5 練習：起草所有職位的OKR085

第十三章 OKR如何協調對齊087

13.1 組織中的目標一致性088

13.2 自上而下分解的OKR090

13.3 由下而上分解的OKR093

13.4 各種方式的組合095

13.5 練習：協調對齊096

第十四章 OKR設計中常見錯誤的自查與修正097

14.1 目標太多098

14.2 目標量化099

14.3 關鍵結果沒有量化100

14.4 將日常工作設為OKR100

14.5 將待辦事項清單作為OKR100

14.6不區分承諾的和期望的OKR102

14.7 不切實際的期望型OKR102

14.8 無所謂的OKR102

第十五章 如何選擇OKR管理工具105

15.1 選定OKR記錄工具106

15.2 有哪些免費的OKR管理工具可以選擇107

15.3 有哪些付費的OKR管理工具可以選擇109

第十六章 如何準備OKR的口頭示範115

16.1 為什麼需要示範準備116

16.2 案例分享：OKR演示實錄116

16.3 演示注意事項122

16.4 練習：準備你在會議上的OKR口頭示範122

第十七章 如何準備OKR會議123

17.1 定期的OKR會議種類124

17.2 如何開OKR追蹤會議124

17.3 如何開OKR規劃會議128

17.4 練習：準備你的OKR會議129

第十八章 如何給OKR評分131

18.1 評分評級系統的設定132

18.2 如何給你的OKR 分數133

18.3 案例分享：部落格產品負責人的OKR評分135

18.4 OKR未達標部分的處理139

18.5 練習：設計你的OKR評分系統140

第十九章 OKR中如何給予回饋143

19.1 如何給員工回饋144

19.2 如何給予同儕回饋146

第二十章 如何適用多場景的OKR149

20.1 OKR是否適用於小微企業150

20.2 OKR是否適用於大型組織151

20.3 OKR 如何幫助遠距團隊152

20.4 OKR如何推動創新155

20.5 OKR如何幫助多元化和包容性159

20.6 OKR如何幫助銷售團隊160

20.7 OKR與KPI各自的優勢161

第二十一章 如何打造OKR文化165

21.1 成功的OKR 文化的基礎是什麼166

21.2 如何用OKR說「不」168

21.3 沙袋現象：故意壓低承諾並超額交付170

21.4 OKR實施中途突遇首要任務轉變173

21.5 截止日期本身是好的目標嗎174

21.6 OKR結束微觀管理176

21.7 為什麼我們不每週給OKR 分數177

21.8 如何獲得團隊的支持來做OKR179

21.9 如何鼓勵領導採用和使用OKR180

第二十二章 OKR實施的真實故事185

22.1 把OKR與戰略思想結合186

22.2 用OKR尋找逆襲機會189

22.3 用OKR幫助團隊訂定良好的目標192

22.4 用OKR完成重心的改變195

22.5 OKR和員工注意力經濟197

22.6 使用OKR 尋找神奇指標201

22.7設計師的OKR：輕鬆旋轉206

22.8 建立對齊一致的OKR208

第二十三章 面向未來的OKR213

23.1 使用OKR 建立未來的勞動力214

23.2 OKR之旅才剛開始216

附錄一 OKR術語表217

附錄二 常見職位OKR模板庫229

1. 業務拓展部230

2. 客戶管理部232

3. 工程部/研發部245

4. 財務部269

5. 人力資源部277

6. 物流團隊283

7. 行銷部284

8. 營運部307

9. 專案管理部312

10. 產品部314

11. 公關/投資者關係部324

12. 銷售部326

附錄三 參考資​​訊來源339

媒體評論

一個成功的系統只需要回答兩個問題：我想去哪裡?答案提供了目標。我將如何調整自己的節奏，看看我是否到了那裡?答案提供了關鍵結果。

--安迪格羅夫，英特爾前CEO

儘管我討厭過程，但具有出色執行力的好主意是您創造魔法的方式。這就是OKR的用武之地。

--拉里·佩奇，Google聯合創始人

隨著Google和英特爾的員工對OKR的口耳相傳和身體力行，數以百計各種類型、規模的公司都紛紛開展了結構化目標設定。 OKR就像瑞士軍刀，在任何環境中都相當有效，是一種放諸四海皆準的方法體系。

--約翰·杜爾，OKR專家

OKR是實現遠大目標的系統，因為它是一種將目標設定得很遠的方法，並想出很棒的方法來實現目標，然後將它們分解給團隊中的個人。

--羅漢·帕烏魯裡，Upsolve執行長兼聯合創始人

OKR的使用改變了我們公司的遊戲規則。

--拉胡爾·沃拉，Superhuman創始人兼首席執行官

我們使用OKR作為一種設定更宏偉目標的方式，並使幾個團隊向同一目標看齊，以執行長期計劃。公司的任何團隊都可以設定一個大目標，但你需要一個計畫來實現這個目標。對我們來說，OKR提供了一個從大目標開始向後工作的框架。

亞                  歷克斯赫什菲爾德，Paperless Post聯合首席執行官