卓越供应链
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商品详情

品牌 : 京东图书 品牌属地 : 中国 语言 : 中文 译者 : 何仁杰,虞毅峰 页数 : 260 印刷时间 : 2015-05-01 包装 : 平装 出版时间 : 2015-05-01 出版社 : 中信出版股份有限公司 ISBN : 9787508650524 版次 : 1 著者 : [美]彼得·波尔斯特夫,罗伯特·罗森鲍姆 用纸 : 胶版纸
内容简介

为了让销售、制造、分销和存货实现完美同步,你需要一套完美的供应链改进方法,以便最大限度地提高效率、消除障碍、配合全局工作。
《卓越供应链》在原版基础上有了新的突破,提供了经过高度压缩的时间表,帮助你改善供应链运作参考(SCOR)模型,规划并打造适合自己、极具价值的供应链。这本书适合在不同环境下使用。无论是全球化公司还是中小企业,都能从书中获益。
你将从书中学到如何:
·推进变革,拥有可持续的竞争优势
·顺着供应链进行恰当的竞争力分析,进而把握商业机会
·向你所在的企业说明改善供应链的重要性,进而取得傲人的收益
·获得出色的投资回报率
卓越供应链》是经过全面更新的第三版,涵盖了上百个成功案例,提供了更优秀的流程分析表、实施方法和操作战略,将实打实地提升供应链的财务价值,证明供应链在打造持久竞争优势方面的重要性。
作者简介

SCE有限公司的总裁兼首席执行官。该公司通过教育、培训和流程专家帮助各企业提升供应链绩效。罗伯特·洛斯波姆(ROBERTROSENBAUM)是一位屡获殊荣的记者,也是TheMarketFarm网站的创始人兼总裁,该网站专门提供技术相关的内容。他是前《供应链科技新闻》(SupplyChainTechnologyNews)的创始主编。
目录

第一章供应链运作参考模型
国际供应链理事会
SCOR模型框架
价值链过程
使用SCOR模型来推动供应链改善
构建组织支持
定义项目范围
分析绩效
制定项目组合清单
实施项目
扩展到更大的价值链
SCOR实践的价值
第二章准备阶段:构建组织支持
寻找变革的临界点
传道者
传道者的履历
经验
积极的高层发起人
构建组织支持阶段,需要的是支持和培训行为
定义项目范围阶段,需要的是计划和组织行为
分析阶段,需要的是措施和战略行为
制定项目组合清单阶段,需要的是制订方案的行为
引入专家建立核心团队
综合经验
态度
有效的沟通技巧
处理纠纷的能力
挑选项目设计团队
解决问题的经验
个性因素
对待任务的奉献精神纪律性
数据获取能力
第三章阶段一:定义项目范围
规划和组织卓越供应链项目
业务内容摘要
战略背景
财务表现
内部概况
外部概况
供应链定义矩阵
项目章程
第四章阶段二:绩效分析
项目启动
选取一组平衡的供应链绩效指标
数据搜集和对标
第五章阶段二:数据、对标和竞争需求
数据的初步校验
SCOR计分卡调研
竞争需求分析
优先顺序的原则
指标缺陷分析
发起人报告的注意事项
第六章阶段二:计分卡和差距分析
……
第七章阶段二:缺陷分析
第八章阶段三:项目组合清单的制定
第九章阶段三:项目组合清单的细化
第十章阶段三:机会分析
第十一章阶段四:项目实施准备
第十二章阶段四:项目组合清单的落实
第十三章阶段四:实施启动
第十四章阶段二~阶段四:全程访谈和SCOR第三层流程图制作
第十五章阶段四:方案设计
第十六章阶段四:第四层流程设计和故事板
第十七章阶段四:配置/方案测试/试行/修正和发布
第十八章阶段四:供应链战略
第十九章延伸到更大的价值链
精彩书摘

4.急功贪多,产生资源冲突
在我们的案例中有这样一家公司的执行总裁,他把公司中最能干的十多个经理集合在一起进行了一场头脑风暴,最后列出了45个高优先级的项目并开始实施。不久,大家就发现项目实施情况非常不乐观,因为很多部门常被不同项目组要求借调他们的关键员工(如财务、人事和技术等)去支持项目。很显然,许多项目之问存在着严重的资源冲突。公司应该有统一目标和优先顺序来安排各种资源。
因此,改善项目不是越多越好,也不是越快越好。企业需要根据自身情况(如资源配置、难易程度、投资回报期望和知识技能基础)来决定实施的优先顺序。
5.供需失衡,缺失销售运营计划
有这样一个案例:某公司的运营副总裁面临现金周转困境和客户满意度下降的问题。所有这些问题都体现在原材料短缺、产能不匹配、糟糕的预测和库存牛鞭效应①等方面。实际上,这位副总裁需要通过改善预测和计划能力来解决供需失衡问题,这就必然需要有合适的销售运营计划(S&OP)流程。
6.信誓旦旦,承诺与财务指标脱钩
某公司的CEO(首席执行官)向他的董事会信誓旦旦地承诺要提升每股的收益水平,但通过对竞争对手的财务数据(如资产负债表、利润表等)的分析发现,该公司的直接成本和间接成本远高于行业水平,现金周转期也非常长。很显然,股东不会偏信CEO口号式的承诺,他们会要求公司的管理层必须给出切实的、有预期的、与财务指标挂钩的改善计划。
7.支持缺乏,缺少专业技能
很多企业有供应链改善的意愿,但这种改善需要在理念认知、专业技能方面有一定的基础。企业的供应链总监在进行供应链改善项目评估和实施时,首先,需要一套切实的、已被验证的方法论,这套方法论应该有可扩展性和可复制性;其次,要把供应链改善的理念和方法论“推销”给他的企业组织,获得高层的支持且容易实施的方法论是比较容易被推广的;最后,还要成立一支专门的团队,在某个试点项目中先尝试使用这些方法论。
由此可见,要真正实现供应链改善,所需要的支持、理解、专业技能水平还是较高的。企业需要有这样的心理准备。
8.ERP陷阱,形成企业文化冲突
很多企业的组织结构是按业务功能纵向构建的,这种结构随着时间的推移容易形成所谓的“竖井”效应(即业务部门之间的隔阂越来越大)。而ERP系统则是按照事务处理流转(如采购订单流、销售订单流、预测信息流、主数据流等)的形态横向构建的体系。可以想象,当一个企业要从纵向功能管理体系切换到横向流程管理体系时,所激起的“文化”冲突会非常大。
遗憾的是,不少企业经常是在ERP项目实施到一个阶段后(如开始在部门中部署自动化流程时)才突然意识到很多事情不伤筋动骨是不容易解决的。
……

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