物流与供应链改善
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商品详情

品牌 : 京东图书 出版时间 : 2016-05-01 品牌属地 : 中国 出版社 : 机械工业出版社 ISBN : 9787111529910 译者 : 郑玉彬,宋殿辉,等 版次 : 1 页数 : 318 印刷时间 : 2016-05-01 包装 : 平装 著者 : [美]欧几里德 A.科英布拉 用纸 : 胶版纸
编辑推荐

在业务重组变得更有竞争力的时候,许多人都在寻找一个能够改进他们业务的路线图。本书《物流与供应链改善》处于这一过程中的前沿——它可以指引你正确的方向,帮助你的公司实现创新的生产与物流系统,以及更好的企业文化改变。
基于今并正明的畅销书,被认为是质量/管理运动的“圣经”—《现场改善》的主题,本书首次对如何在各行业中创建世界级的物流与供应链进行了非常详细的解释,其中包括超过200张照片、流程图、价值流图和表格,并以一个案例研究为特色,通过该案例阐明公司如何通过成功实施改善原则而变得更加具有竞争力。从未有过比这本书更好的指南来带领你的公司寻求改善。
内容简介

本书全面、具体地给出了实施物流和供应链的持续改进方法,囊括了绝大多数当前先进的改进措施,还提出了自己独创性的方法和观点。书中的内容能够指导实际操作,对供应链和物流改进也有很大的启发作用。
本书结构安排合理、内容全面系统、操作性与理论性并重,案例丰富且实用。本书分为4篇,分别为从现场改善到供应链卓越、物流与供应链改善的动力、物流与供应链改善的实施和附录,包括企业现行优秀的物流管理方式和生产方式,以及当前主流的改善理论。本书提出了以全面流动管理(TFM)系统为基础的、适合现代物流管理趋势的新观点,能够帮助读者运用先进的管理技术解决实际问题。
本书作者不仅具有高校学习、教学的经历,还有丰富的企业从业经验和管理经验,这决定了本书内容非常有参考价值。
本书适合我国制造业广大从事物流管理和供应链管理的各层次人员阅读学习、实践参考,同时可供物流管理、工业工程、物流工程等相关专业师生阅读使用。
目录

译者序
推荐序
前言
致谢
第1篇从现场改善到供应链卓越
第1章供应链拉式流的改善
1.1范式
1.2供应链的改善原则
1.2.1质量第一
1.2.2以现场为导向
1.2.3消除浪费
1.2.4员工的发展
1.2.5目视化标准
1.2.6过程和结果
1.2.7拉式流思维
1.3采用改善拉式流原则
1.4维持系统的运行
1.5物流与供应链改善的结构
第2章A公司的故事:没有改善,没有拉式流
2.1过程改进
2.2供应链与物流环
2.2.1物流环1:成品(FG)的拣货和配送
2.2.2物流环2:成品的装配
2.2.3物流环3:内部的预装配和零件的制造
2.2.4物流环4:从外部供应商处购买零件
2.3持续改进、范式和真正拉式流的挑战
第3章高性能的脉搏:拉式物流环和客户节拍
3.1创建基于减少浪费的流动
3.2拉式物流环理论
3.2.1拉式物流环1:成品(FG)的分拣
3.2.2拉式物流环2:成品(FG)的生产
3.2.3拉式物流环3:生产零件的分拣
3.3供应链:一条物流环链
3.4创建一个全面的拉式流
3.4.1生产流的改善
3.4.2内部物流的改善
3.4.3外部物流的改善
3.4.4全面流动管理模型
第2篇物流与供应链改善的动力
第4章创建改变的能力和基本可靠性
4.1建立改善的心态
4.2识别关键的浪费变量
4.3基本可靠性的4M
4.3.1员工的基本可靠性
4.3.2标准化
4.3.3设备的基本可靠性
4.3.4物料的基本可靠性
4.3.5方法的基本可靠性
4.3.6更高的员工基本可靠性:对变化的抵制
第5章生产流:简介及生产线和布局设计
5.1生产线和布局设计
5.2线边物料设计
5.3标准作业
5.4快速换模
5.5低成本自动化
5.6生产线和布局的再设计
5.6.1大的机器和生产线与小的机器和生产线
5.6.2生产线和布局设计的简单分析和生产线平衡
5.7主要观念总结
第6章生产流:线边物料设计和标准作业
6.1线边物料设计
6.1.1小容器的概念
6.1.2使用小容器的优点
6.1.3线边物料设计的类型
6.1.4零部件和容器在线边的位置
6.1.5流动容器
6.1.6零件的排列和单件送进
6.1.7定义小容器
6.2标准作业
6.2.1标准作业的改进过程
6.2.2在标准作业设计中容器的角色
第7章生产流:快速换模的敏捷性和低成本自动化
7.1快速换模
7.1.1快速换模对容量、敏捷性和生产流的影响
7.1.2机器利用率与生产流创建之间冲突的目标
7.1.3快速换模过程
7.2低成本自动化
7.2.1自动化水平
7.2.2低成本自动化(LCA)设备举例
7.2.3低成本自动化(LCA)设计指导原则
第8章内部物流:简介及物流超市
8.1简介
8.1.1概述
8.1.2传统供应与流动供应
8.2物流领域
8.2.1物流超市
8.2.2水蜘蛛系统
8.2.3同步化
8.2.4平准化
8.2.5拉式生产计划
8.3物流超市运作方式
8.3.1物流超市的类型
8.3.2确定物流超市规模
第9章内部物流:水蜘蛛与同步化
9.1水蜘蛛
9.1.1传统叉车供应与水蜘蛛供应
9.1.2装配线供应(看板和顺序流动)
9.1.3水蜘蛛的标准作业
9.1.4设计水蜘蛛线
9.2同步化
9.2.1看板补货物流环
9.2.2看板环的六种类型
9.2.3顺序(Junjo)物流环
9.3物流超市、水蜘蛛和同步化的一些例子
9.3.1示例1
9.3.2示例2
第10章内部物流:平准化和拉式生产计划
10.1平准化
10.1.1平准化过程
10.1.2设计格式
10.1.3丰田对平准化的定义
10.1.4牛鞭效应
10.1.5平准化的改善步骤
10.1.6生产线排序
10.1.7标准的平准化模型
10.2拉式生产计划
10.2.1拉式生产计划过程的步骤
10.2.2处理季节性需求
10.3两种拉式流模型
10.3.1情形A
10.3.2情形B
第11章外部物流:简介和存储/仓库设计
11.1简介
11.1.1供应和交付:外部物流的两个方面
11.1.2外部物流的要素
11.2存储和仓库设计
11.2.1组织和可用性
11.2.2客户包装要求
11.2.3仓库模式
11.2.4仓库流动原则
11.3丰田的精益配送之旅
第12章外部物流:循环取货和供应物流
12.1循环取货
12.1.1客户服务策略
12.1.2循环取货的类型
12.1.3使用不同类型的循环取货方式
12.2供应物流
12.2.1传统的入库操作过程
12.2.2在入库供应物流中创造流动
12.2.3通过同步消除供应链中的浪费
12.2.4供应物流战略要素
第13章外部物流:交付物流和拉式物流计划
13.1交付物流
13.1.1流动仓库的运作
13.1.2交付物流策略的要素
13.2拉式物流计划
13.2.1准备出售的商品
13.2.2拉式物流计划的步骤
13.2.3拉式订单计划
第3篇物流与供应链改善的实施
第14章面对事实:分析供应链的现状
14.1组建团队和设置挑战
14.2为现状分析做准备
14.3绘制物料流现状图
14.4绘制信息流现状图
14.5了解当前状态过程
14.5.1浪费观察和意识训练
14.5.2改善可靠性培训和记分卡审核
14.5.3确定当前状态的主要KPI
第15章建立愿景:设计改善拉式流供应链
15.1开始绘制未来价值流图:创建生产流
15.2微调各类型图
15.3确定明确的内部物流环
15.4拉式生产计划
15.5创建供应物流策略
15.6创建交付物流策略
15.7最终确定全面流动管理(TFM)的供应链设计策略
15.7.1使用实物模型
15.7.2确定愿景
15.7.3付诸实践
第16章采取行动:改善方法的力量
16.1改善基础方法介绍
16.2现场改善研讨会
16.2.1快速换模研讨会
16.2.2标准作业研讨会
16.2.3聚焦(Kobetsu)研讨会
16.2.4生产线设计研讨会
16.3专门化的子项目
16.3.1物流解决方案的实施
16.3.2拉式计划
16.3.3外部物流
16.4其他重要实施点
第17章A公司的拉式流改善生涯
17.1改善拉式流项目的规划阶段
17.2成品装配线
17.3计划系统的变革
17.3.1成品的拉式计划和均衡生产
17.3.2物流超市和水蜘蛛穿梭线
17.3.3实施其他全面流动管理工具
17.3.4子项目总结
17.4改善结果和正在进行的策略
第4篇附录
附录A运输看板环的计算
看板环1:运输配送看板
看板环2:供应方运输看板
订单规模计算:一句话的建议
看板环3:内部运输看板
附录B生产看板环的计算
看板环4:生产流动看板
看板环5:生产信号看板
看板环6:生产批量看板
附录C两种类型的拉式计划算法
拉式物流计划算法
拉式物流计划算法的计算
拉式生产计划算法
拉式生产计划算法的计算
附录D全面流动管理(TFM)记分卡
参考文献
前言/序言

1998年,我加入了全球改善协会咨询集团(Kaizen Institute Consulting Group),有幸将改善应用到世界各地的许多公司。自从1985年今井正明首次提出改善原则以来,改善观念经过持续演变,如今已成为一个基本的经营理念而被大家所接受。
改善的含义是“为了更好而改变”或“持续改进”,越来越多的公司采用持续改进(或CI,更通俗的称呼)管理体系。事实上,CI(Continuous Improvement)正在成为一个公司致力于业务持续改进的战略,一个真正的基于改善原则和工具的运营战略。
精益是描述改善或持续改进的另一种方式,即我们经常听说企业贯彻精益管理体系(有时称为精益转型的过程)。六西格玛方法也很受欢迎,因此最近许多咨询公司改变了他们的营销策略,推出了精益六西格玛,这或许是六西格玛与精益的一种结合。无论是哪种术语,所有这些战略的目标都是一致的,即实现可持续发展的经营战略,具体来说就是在安全、质量、交期、成本和激励(SQDCM)等方面实现非凡的成果。
这种情况就在丰田公司广为人知的丰田生产系统(与鲜为人知的丰田运营系统)中实现了,通过不间断地、一步一步地应用改善原则,丰田改变了公司的文化,确定了全体员工的思维方式,并且产生了不同凡响的效果。如今,这一战略铸就了丰田在全球不可否认的成功,并在制造业领域被誉为真正的领袖。丰田是迄今为止一个真正的最好的公司。
尽管许多公司采用了咨询公司提供的获得了成功和普及的各种商业CI品牌,但事实上,仅有少数公司在将公司文化向改善文化转变上实现了真正的成功。实现公司战略的完全整合,特别是实施一个旨在改变所有员工和利益相关者思想和行为的战略,是不容易的。或许这一战略的实现需要数年,需要经过每个场所、每一天、每个人的贯彻落实(引用今井正明的话)。如果实现了这样的文化,它会从成立之初就给公司带来显著的好处,而这些好处将在随后几年持续或增加。
为什么很多企业只能暂时保持健康和精益状态,或者即使咨询公司提供的商业CI品牌适合这些公司,或早或晚地它们又会回到自己原来不健康的状态呢?这就是全球改善协会的宗旨:通过设计和实施可持续发展的CI战略来使现代企业更具有竞争力。本书体现了这项宗旨的一部分内容。
众所周知,和改善精神与思维一起,丰田具有一个优异却非常复杂的物理操作模式(以及生产模式),丰田虽然从未对这个不寻常的模式进行保密,但也从未做出任何努力去有组织地、详细地描述这个模式。丰田发明了这个模式,就将其应用和部署在公司所有的业务领域,如生产制造、分销、运输或办事处。大野耐一是这项管理方法和工具发明的驱动力,这种奇妙的新业务模式一建立,就使很多人产生了解释发生了什么事情的兴趣。
因此,如今有好多关于精益和丰田生产系统的书籍。但是,在我看来,现存的关于精益与丰田生产系统的文献是不完备的,从这个意义上说还没有一个完整的范例能够阐述其所有在供应链上的应用。生产(制造)方面的精益模型是有据可查的,但是与物流相连的精益模型却鲜为人知。每次我们参观丰田工厂或仓库,物流(无论是内部物流还是外部物流)都在运转,但大多数人都不能真正地看见它,因为他们不能理解一个在稳健经营模式下的物流。该模式的确与当前的我们在全球99%业务中可以看到的基于中央规划和“功能”优化技术的运作范式有很大的不同。
所以本书中,我们讨论全面流动管理(Total Flow Management,TFM)、改善的全面应用和整个供应链的精益。全面流动管理是结合改善原则和拉式流原则,简化整个供应链。它采用丰田模式,并根据所有供应链上的客户需求来创建一个拉式流。这也解释了著名的丰田生产系统及其与采购和交期的连接,并使全球供应链成为现实。
本书提出了一个使拉式流原则在所有类型的操作中得以实施的模型,并且提到了许多知名的改进工具,还有一些新的改进工具。本书正文内容共有3篇(附录为第4篇),第1篇,“从现场改善到供应链卓越”,首先解释了7个主要的改善原则,并提到了相信该原则的重要性。我曾多次在咨询项目中质疑我的客户对于改善和精益原则的忠诚度,如浪费(丰田的七种浪费)、可视化管理或拉式流思维。这些原则被视为丰田的黄金法则,没有人质疑过这些原则。
本书描述了一个A公司的故事,该公司十分成功,多年应用精益,但并未注重改善和对拉式流的真正理解。第1篇最后讨论了拉式物流环,并且使我们意识到在任何供应链中拉式物流环的重要性。拉式物流环就在那里,等待着我们去观察、分析和改进。
第2篇,“物流与供应链改善的动力”,专门解释全面流动管理模型和它背后的四大支柱,即基本可靠性、生产流、内部物流和外部物流。每个支柱包含了五个改进领域,它们都以具体实例和实际应用的形式展现出来。一些改进领域,如快速换模(Single Minute Exchange of Dies,SMED),是非常出名的。但“水蜘蛛”(日语意为“内部物流标准化工作”)或拉动计划却鲜为人知。
第3篇,“物流与供应链改善的实施”,专门解释了全面流动管理的第五大支柱,即供应链设计。针对不同类型的供应链(如汽车、消费品、过程或服务)实施全面流动管理的支柱和改进的领域或许会有很大的不同,供应链设计就是对各种不同类型的供应链定制专门的方法。供应链设计是价值流程图工具在供应链中的应用,并且包含全面流动管理供应链必要步骤的设计,正如建筑师在施工前需要先进行设计一样。建立改善拉式流供应链是一项复杂的任务,我仍然惊讶于到底有多少企业在开始建造自己的“房子”时仅基于有限的设计和规划。这部分最后介绍了A公司进行改善拉式流战略的过程,该公司在第1篇有过介绍。在全面流动管理模型的指导下,A公司建立并实施了全新结构。
基于全面流动管理的物流与供应链改善是一个新的业务战略范式,在21世纪它有能力在行动上实现一个巨大的突破。全球改善协会确信,从现在开始的100年后,它会成为在最先进的供应链中流传的普遍范式。为何是100年(这似乎是很长的一段时间,让我们一起祝愿它早日实现)?丰田公司60年前就开始实施这一战略了,但该系统的一些元素直到1973年的石油危机才为人们所熟知。历史已经一遍又一遍地向我们证实了一点,即一个新的理念被完全接受是需要时间的。
全球改善协会将继续探索改善和持续改进的发展,我们希望本书能为推进运营管理做出可依靠的贡献,并能为改善和精益的实施提供有用和有创造性的资源。
欧几里德A科英布拉单独而言,我们只是一滴水,团结起来,我们就是一片海。
——芥川龙之介(Ryunosuke Satoro)本书是全球改善协会的研究团队长达十年讨论研究的巅峰之作。最终,就由这“几滴水”共同创造了一个成熟的模型。或许把对该模型做了贡献的人都提及是不可能的,所以我就提一下我最熟悉的这些贡献者。
首先,我要感谢来自阿尔贝托·巴斯托斯(Alberto Bastos)带领下的葡萄牙全球改善协会的那些同事们。我们曾无数次在一起讨论问题:什么是改善?什么是精益?我们仍在寻找着一个令人满意的答案。我的那些同胞顾问,如安东尼奥·科斯塔(António Costa)、若昂·卡斯特罗(Joa~o Castro)、蒂亚戈·桑切斯(Tiago Sanchez)、瑞·滕雷罗(Rui Tenreiro)、蒂亚戈·科斯塔(Tiago Costa)和何塞·皮雷(José Pires),他们总是十分乐意向我反馈他们对于这些问题的理解,他们一直是我创意和灵感的无尽源泉。
还要感谢全球改善协会咨询集团的其他朋友,如卡罗·瑞托(Carlo Ratto)、瑞·科尔特斯(Ruy Cortez)、维诺德·格罗弗(Vinod Grover)和尤杜·里默(Udo Reimer)等也为了如何进一步推动改善物流和供应链的发展做出了宝贵的贡献。我要特别感谢来自新西兰全球改善协会的丹尼·韦尔默朗(Danie Vermeulen)和理查德·斯蒂(Richard Steel)两人,因为他们在为我的手稿进行英文和概念明确性方面的审查方面提供了不凡的支持。
此外,我还要感谢今井正明在向我解释改善原则时展现的无限精力和热情,还要感谢他强调流程、同步与水准(FSL),这些改善物流与供应链背后最基本原则的重要性。
本书离不开广大客户的参与,也离不开他们在现场向我们咨询,给予我们的宝贵经验。正如我经常提到的:学习进步的唯一方法,就是持续做有压力、有困难的工作。最后,我还要感谢马里奥·派斯·德索萨(Mário Pais de Sousa)、若昂·保罗·奥利维拉(Joa~o Paulo Oliveira)、拉萨罗·索萨(Lazaro Sousa)、帕特里克·德·布瑞尼(Patrick de Bruyne)、菲利帕·皮门塔(Filipa Pimenta)、安东尼奥·沙·库尼亚(António Sa Cunha)和奥拉西奥·索萨(Horacio Sousa),感谢他们将如此具有挑战性的项目给了我们。
写书从来都是不易的,尤其是当你同时还在管理一家全球性的咨询公司时。但现在,在家人的帮助下我已经实现了两者兼顾,所以我要感谢我的妻子路易莎(Luisa),我的女儿西尔维娅(Silvia)、路易莎(Luisa)和海伦娜(Helena),感谢她们坚定不移的爱、支持和鼓励。


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