什么是管理

第三章竞争战略：卓越表现的逻辑
在所有的管理概念之中，战略是吸引最多注意和引起最多争议的概念。几乎所有人都同意战略是至关重要的，但是几乎没有人能对战略的定义有一致的看法。由于战略这一术语在20世纪70年代后期才首次应用到商业企业实践过程中，因此致力于对战略及其制定过程进行定义的书籍和文章可谓是百家争鸣。这些定义几乎包括了所有战略的内容，从精心的分析练习、五年战略方案的制定，到公司范围的头脑风暴讨论会，再到简单的公司愿景陈述。很多人对战略标识产生怀疑，这也不足为奇。
但是战略这一理念仍然是个不容忽视的问题。战略对于所有组织的表现来说都是极为重要的。战略的思考始于一个良好的商业模式，后者作为一个系统，是完成一个组织机构特定目标的核心经济关系。不过战略的意义远远不只如此，因为商业模式并没有涉及到竞争因素，这一在商业世界无处不在、在社会领域快速发展的因素。无论早晚，每个企业都会沦为竞争者，而且一般都是提前实现。本章将解释战略如何迎接现实挑战，以及组织实现和保持竞争优势的意义。
作为消费者，我们总是在相互竞争的事物之间做出选择。也许做出这些选择非常直接明显，比如决定购买福特汽车而不是丰田汽车，或者决定投资于富达（Fidelity）基金而不是先锋（Vanguard）基金，选择购买500美元掌上电脑而不是5美元的笔记本和铅笔。总有可供选择的事物，这对于拥有投资资本和才能的人来说也是如此。除非你能承诺更高的回报或者更好的机会，否则组织发展所需要的资金和人才就会流失掉。同样的逻辑也适合社会服务领域，很多有价值的事业都在争取捐助者的资金和志愿者的时间。
在竞争的世界里，创造价值仅仅是实现卓越表现必要的第一步。竞争要求你比另一种可能的选择更加出色。所谓更出色，根据定义，就是要做到与众不同。当组织变得与众不同，组织模式变得不可复制的时候，组织就会做得更好，实际的表现就会更加卓越。除去所有战略的专业术语，剩下的就是战略的含义：如何通过与众不同的模式来做得更好。
通过与众不同的模式来做得更好，其基本前提是处在备选的世界里。每个企业直接或者间接地做出的战略性选择，决定了组织的定位以及与对手之间的关系。一般来讲，战略选择就是要选择要服务的客户和市场，选择提供的产品或者服务，以及选择创造价值的类型。正确的战略选择能够使企业从竞争者中脱颖而出。
战略和组织表现之间的关系

尽管今天战略一词已经司空见惯，甚至被滥用，但战略作为管理术语的本源却是近期的事情。彼得？德鲁克1964年的著作《成果管理》（ManagingforResults）原本的名字为《商业战略》（BusinessStrategies）。但是经过作者和出版商一些非正式试销之后，这一标题被拒绝。在该书后来再版的序言中，德鲁克解释了其中的原因。我们所反复听到的是“战略属于军事或者政治运动的范畴，而不是商业领域的概念”。
在战争和政治活动中，战略的目的很清楚。战略就是赢得战争、战役以及选举。获胜的有且只有一方。另一方必将被打败。这就是战略家所说的“零和游戏”。甲方的任何胜利必定是乙方的失败。
管理中的战略也是讲关于如何获胜的。然而其与战争或者选举所不同的是，竞争并不总是“零和游戏”。在商业和社会领域，可以存在一个以上的赢家。卓越的表现不一定需要消灭一个竞争对手。例如，沃尔玛是折扣零售行业的一个赢家，但是塔吉特（Target）公司也同样是个赢家，公司以风格和时尚作为关注点为客户创造了价值。行业内的输家，即20世纪90年代类似凯马特这种长期表现不佳的公司，虽然都是在尝试向人们提供所有商品，但他们不能找准参与竞争的独特方式。
战略是一门艺术，同时也是一门科学，我们将在下文讨论战略决策之所以非常困难的原因。不过，商业战略背后的逻辑却是简单不过的事情。公司的利润是收入扣除成本剩下的部分。那么公司只有两个方式能做到比其他公司表现更优越。要么公司可以让客户支付更高的价格，要么公司能够低成本运营。为了实现任一方式，公司都需要做到与众不同，要么你怎么去解释公司定价更高或者使用更少资源的能力呢？这就是卓越表现的简单计算公式。如果不存在某些能够使你与众不同的战略，你可能会创造很多价值，但竞争会阻止你定价更高，因此即使不是全部的话，你的大多数价值都将贡献给消费者。就是说，你能够创造价值，但是你并不能享受到这些价值。
例如，发生在奶农身上的情况就很好地说明了这个问题。
奶农采用了一种称为“牛生长激素”的荷尔蒙激素，能够提高牛奶产量高达20%。由于短时期内，牛奶价格保持稳定而每加仑牛奶的成本降低了，因此早期采用该方法的奶农能够赚更多的钱，但是随着更多的奶农采用此方法，牛奶的供应增加，从而降低了牛奶的价格，这对于消费者来说无疑是好的，但是对奶农来说却是灾难。更为复杂的情况出现在电子消费品行业。在20世纪80年代，来自日本的竞争简直是西方各大公司CEO的噩梦。无论是电视、录像机还是传真机，日本以低成本制造高质量产品的生产能力将欧美竞争者纷纷挤出市场。但在那以后的10多年里，日本却又几乎徘徊不前。原因是什么？部分答案就在于其拙劣的战略。如此多的日本公司在各个领域相互模仿，使用同样的产品服务同样的消费者，它们最终实现的仅仅是代价昂贵的胜利。作为一个整体，日本企业赢得了电子消费品领域的这场战役。但它们胜利的方式却恰恰摧毁了其赚钱的能力。
电子消费品行业的竞争是激烈的，达到了经济学家所谓的“完全竞争”的程度，势均力敌的竞争者比比皆是。完全竞争情况下，转换成本很低，这就意味着如果B产品的性价比更高的话，没有什么障碍能组织消费者从A产品转移到购买B产品。同时行业的进入门槛也很低，即没有障碍能阻止新的竞争者进入该业务领域。这里“完全竞争”的概念有点讽刺。经济学家所说的“完全竞争”，仅仅是针对消费者而言的。对于管理者和工人来说，“完全竞争”却是噩梦。他们更倾向于将此竞争形式称为恶性竞争。众多对手相互竞争，产品的过量供给拉低了产品的价格和行业的工资水平。
在“完全竞争”下，只要某家公司采用了新的、改良的业务方式，或者更低的价格，其他所有人都会迅速跟进，否则就会落后。完全竞争就像是一个没有终点的比赛，没有谁能赢得比赛。奶农的情况就是如此，第一波电子商务的情况亦是如此。
例如，只要一家电子零售商提供免费送货的服务，其他商家就会迅速跟进。当越来越多的互联网服务提供商进入该市场，月服务价格逐渐下降，从20美元到15美元，再到10美元，最后降到0。这就是为什么经济学家称，在“完全竞争”环境下，利润倾向于瓜分殆尽。
“完全竞争”是买方的天堂，带来更好的产品和更低的价格，而生产商由于不能做到与众不同，就只能悲伤地以无法获利的方式留在行业内。竞争所对应的另一端是垄断。垄断情况下，一个参与者不仅仅拥有差异化的产品和服务，而且还获得了产品或者服务无替代品所带来的优势地位。当电话服务仅仅能够通过连接入户的电话线来实现，并且硬件条件只能允许存在一条线路时，电话服务就是垄断。同样，供电和自来水等公共设施也是垄断。由于没有管理，垄断企业拥有巨大的权利，能够制定远远高于成本的价格。这也是为什么政府要参与保护消费者，防止潜在垄断势力滥用，设置价格限制或者打破垄断来扭转势力失衡的原因。
美国商业领域，有过很多旷日持久的著名的法律官司，如美国司法部对微软公司的诉讼。正如这些官司所揭示出来的，很难很清晰地界定企业的成功是源于利用规则还是滥用垄断势力。微软是否不公平地滥用其市场势力，阻止其他竞争者进入市场，是法律层面的问题。无论法律给出怎样的答案，不可争辩的事实就是微软的Windows操作系统已经成为了市场主导，至少短期内对于大多数消费者来说，市场没有任何可行的替代品。结果微软对产品的定价就可以明显高于其成本，并且在整个20世纪90年代，为所有者创造了前所未有的价值。很少有哪个组织能处在市场的极端情况。没有哪个公司是完全无差异的（“完全竞争”）或者完全独特的（垄断）。然而记住和了解竞争的类型是有利的，因为它能够使我们清楚地认识到竞争的重要方面以及战略的目标所在。企业管理者是自由市场的主导力量，对于他们来说，竞争带给他们的是崇尚优秀理念、努力工作、鼓励创新以及精英教育等世界观和价值理念。事实上，每个管理者所希望的竞争更接近于微软的垄断形式，而不是奶农的“完全竞争”形式。尽管讨论了很多“完全竞争”的好处，企业战略的目标却是使企业远离“完全竞争”的状态，向垄断的形式发展。沃伦？巴菲特（WarrenBuffett）这个传奇的投资专家将旗下公司伯克希尔？哈撒韦公司（BerkshireHathaway）描述为“资本城堡”，引用《纽约时报》的评论说法，“其他人想要搬走我们的城堡……而我却奖励我的管理层在城堡周边挖掘更深的壕沟，然后让这些壕沟更深、更宽，里面还要喂养凶恶的鳄鱼。”
山姆？沃尔顿也会同意这一观点。回想一下山姆的首要和关键战略：将其商店开在其他折扣商所忽视的市场领域。起初，沃尔顿竞争的方式就是规避竞争，意即进入没有竞争的市场。换句话说，他的壕沟绵延数百里。并且即便沃尔玛势不可当的地理扩张使公司进入到了充满竞争者的市场，而沃尔玛却持续做得更好，部分原因在于它避免了正面的针锋相对的竞争。到了20世纪90年代之后，仅仅55%的沃尔玛商店直接与凯马特竞争，而凯马特82%的商店都直接面对沃尔玛的竞争。而且就算到了沃尔顿不得不面对直接的竞争时，他也营造起了能抵挡其竞争者的“鳄鱼屏障”——即确定了明晰的价值定位。像山姆？沃尔顿这样明智的竞争者知道，最好的竞争方式就是没有竞争。
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