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认同：赢取支持的艺术

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认同：赢取支持的艺术

Name: 认同：赢取支持的艺术
Brand: Jingdong book
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世界领导与变革领域第一人
约翰 P. 科特力作！
赢取认同的关键，不在回击反对者，而是保持尊重并坚持己见，争取更多中立的人。

Content Description

《认同：赢取支持的艺术》讨论的不是怎样说服他人和交际之道，甚至也不是囊括所有关于构建认同感的行之有效的方法，通过一个虚构而又鲜活的故事，以幽默的笔法给读者呈现一种高效的方法，只在为好主意得以实施赢得有利的支持。这一方法在许多方面是与直觉相悖的。它不是把“说不”的人拒之门外，而是以简单、明晰和干脆的方式，理性的回应对立的观点，以引起繁忙的人们的注意，有助于他们理解所提出的计划，进而构建出强烈的认同感。

Author Description

约翰 P. 科特（John P. Kotter），举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。
他33岁便成为哈佛商学院的终身教授，与“竞争战略之父”迈克尔·波特共同成为哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。
2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。
科特出版专著18部，其中畅销书13部。他的作品已用120多种语言出版，总销量超过200万册。其代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》和《总经理》等。

罗恩 A. 怀特海德（Lorne A. Whitehead），英属哥伦比亚大学教育创新学院院长，加拿大自然科学与工程研究理事会（NSERC/3M）工业研究分会主席。拥有100多项应用物理专利，在创新领导力方面获奖无数。职业生涯中曾担任管理和行政职务，主导私营和公共部门的创业创新项目。

Comments

★约翰 P. 科特又出新书啦！他同第二作者罗恩 A. 怀特海德一起，为创新者和经理人就如何让他人接受你的想法，提供了富有见地的建议。本书见解独到，技能实用。
——比尔·乔治哈佛商学院管理实务教授，《真北》的作者

★约翰 P. 科特在领导变革领域具有最高权威。本书中，他同罗恩 A. 怀特海德一起，为你的好主意赢得支持出谋划策，他们的方法非常实用有效，能使你在变革进程中大显身手。
——桑吉斯·瓦尔塞盖世界经济论坛 2010年全球青年领袖

★在研究和教育领域、商务领域，通常有些项目进展滞后，不是因为缺乏好想法，而是没能说服人们采纳那些好想法。本书有助于把好想法推向成功。
——玛利亚·克拉韦哈维玛德学院校长

★《庖丁如何解牛：妙解企业风险、成长和生存之道》的作者
在阐释并捍卫你的提议时，本书总结的策略很像柔道动作：让那些坏家伙抨击你，然后借助他们的力量把你的计划向前推进。本书以一个很好玩的虚构故事开篇，接着是精当的解释。科特与怀特海德总结的那些回应技能，通俗易懂、简单易行。我喜欢这本书！
——大卫·赫兹 NetApp创始人兼执行副总裁

★本书是关于如何让好主意获得认同的，可读性强，饶有趣味。该书列举了很多具体事例，并提出了许多明智建议，是改革者的行动指南。赞成变革的人也可将本书用作参考。
——李·舒尔曼卡内基教学促进基金会荣誉退休主席，斯坦福大学查理 E. 杜克曼教育学退休教授

★《认同》一书中所概括的种种策略简单、直接且极其实用。运用这种简单实用且又论证严密的方法，定会带来积极的变革。
——阿里斯·坎德里斯西屋电气公司董事会主席兼首席执行官

Catalogue

序

第一部分故事篇
第1章一项好计划的夭折
第2章力挽狂澜（一）
第3章力挽狂澜（二）
第4章力挽狂澜（三）

第二部分方法篇
第5章扼杀好主意的四种方法
第6章让你的好主意不落空：一个有悖于直觉的策略
第7章常见的24种抨击方法及其应对策略
第8章快速指南：拯救好主意

附录本书的方法如何有助于推进大规模的变革

Book Abstract

《认同：赢取支持的艺术》：
在向汉克挥手示意的两个人中，其中之一就是爱丽丝·威利，但她挥得很带劲儿，几近狂躁，也没有明显要放弃的意思。汉克向她点了点头。
她的语气不再有一丁点儿的友好：“如果电脑问题事关重大，如果图书馆工作人员也没能解决这个问题，那你不就是在说他们工作没做好吗？我觉得那就毫无道理，没任何事实依据，直白地说，这就是对他们的侮辱。”
此言一出，昏昏欲睡的人都立马意识清醒了。激辩中产生的火花肯定能引起人们的关注！
汉克轻轻地点点头，若有所思，然后说道：“爱丽丝，如果我有任何认为图书馆员工工作做得不好的意思，那我道歉，因为议题根本与有没有工作能力无关。”
“我们的议题是怎样能给图书馆员工配置好设备，以便于让他们的工作达到更高的标准——这是他们，和你，肯定所期望的。”
你点点头，汉克说得显然没错。
“我们发现有个问题，这个问题使我们的员工无法提供我们需要的那种服务，我们也找到了有助于解决这个问题的办法，那就是这个计划中提到的方案。我们应给员工配置更好的设备——这里是指更好的电脑。就凭他们为我们所做的一切，他们应当配有最好的设备。”
……

Introduction

本书所讨论的基本问题，我们每个人都以这样或那样的方式经历过，因为这个古老而普遍的问题关乎人际交往，且其重要性日益凸显。
你对一个好主意充满信心，也相信目前的情形急需这个主意，而你却无法独自促成它的实施。你需要得到充分的支持以使它不落空，也为了事情朝更好的方向发展。你或你的支持者提出了一项计划，你推介该计划时的表现也很到位。接着，有人会提出一些富有见地的相关问题，随之而来的还有那些令人惊讶的问题、极其愚蠢的言论和较为猛烈的口头抨击—要么是当着你的面，要么更糟，背后使坏。需不需要这个好主意，它是否有洞察力，是否有创意，是否合乎常理，都不重要。即便它涉及的问题对公司、个人甚至国家而言意义重大，也不重要，这个提议还是会被否决，或即使它得到了认可，却因缺乏足够的支持而无法达到真正的预期效果，或以一种不幸的方式慢慢淡出人们的视野。
这很是令人抓狂。最终你方寸大乱、万分尴尬或大为恼火。所有能从这个好主意中获益的人，包括你，都输了。在极端情况下，整个公司或国家都可能输了。然而，正如我们要在本书里表明的那样，结局可以不是这样的。
具备构想并执行好计划是一项基本技能，它几乎和每个人息息相关，年轻气盛的大学毕业生需要它，老练沉稳的公司首席执行官也需要它。缺乏这一技能，将会对经济、政府、家庭和我们自己的生活产生一定的影响。
如今的问题是，与告诉、指导人们如何执行好的计划相比，我们更多的是教大家怎样才能构想出好计划。例如，过去20年来，商务领域在如何制定策略方面成就斐然。相比之下，在怎样执行策略方面却几无建树。
要是你在工作内外主导的好计划能独立实施下去，那再好不过了，但绝大多数情况下并非如此。不论是提交国会讨论的重大议案，还是富有创意的企业策划，或是今晚打算到哪儿吃饭，饭后看什么电影，合理的计划常常会被忽视、被否决或被改得面目全非，几乎达不到任何预期效果。修订后的计划或许也能得到大部分相关人士（如51%）的首肯，但对一个原本理应获得认可的计划来说，由于真正的认同感偏低，哪怕是一丁点儿阻碍都会使它最终偏离预期的轨道。
总体而言，本书讨论的不是怎样说服他人和交际之道，甚至也不是囊括所有关于构建认同感的行之有效的方法，而是给读者呈献一种非常高效的方法，旨在为好主意得以实施赢得强有力的支持。这种方法，无论是很少使用还是驾轻就熟，都不需要华丽的言语技能和迷人的魔力。
这一方法在许多方面是与直觉相违背的。它不是要把“说不”的人尽量拒之门外，而是欢迎他们参与新计划的讨论，这差不多就是鼓励他们向你“开炮”。它不是从权力层面或以强烈的个性把不公正的反对意见强压下去，而实际上是对那些不说公道话、说话不合常理和不正大光明做事的人，给予很大程度的尊重。它不是用复杂的手腕拉拢其他人支持你或长时间地摆事实讲道理，以挫败他们或先发制人，阻止他们向前推进，而总是以简单、明晰和干脆的方式，理性地回应对你的抨击。
这一有违直觉的方法要求投身于辩论，尊重所有的人，应答简洁、明晰、理性。我们曾亲眼目睹过它的效果：好主意不但没落空，实际上还能把对你的抨击转化为优势，以引起工作繁忙的人们的注意，有助于他们理解所提计划，进而构建出强烈的认同感。
本书的观点和所提建议并非基于一个预设的理论或我们的一家之言，而是部分地基于罗恩A.怀特海德多年广泛的观察研究。多年来，他身兼数职，不仅做过企业家、经理人和行政人员，还是不列颠哥伦比亚大学的物理学教授。同时本书的观点也基于哈佛商学院约翰P.科特的不懈研究，以及他在以下4本著作中主要围绕的关于领导力和变革的话题：《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》和《紧迫感》。在本书的编纂过程中，我们也收集并融合了其他同事的大量相关研究成果。
本书以一个面对面会议的故事为引子。会上少数几个勇气可嘉的人向75位与会者推介了一项好计划，并为之辩论了数小时。虽然是个特定的场景，但我们发现随处都可看到该故事里的争论场面或记录，回应的最佳方法随处都可起效，如洲际间的电子邮件往来、10人的聚餐或课堂讨论、发给数以千计员工的文件、一系列会议（2次或22次），或是辩论备忘录。
本书的第二部分，我们开始直观地解析第一部分里的故事，讨论4种经常遇见的抨击策略，并一一解释我们的应对方法。我们总共列举了24种人们常用的、令人抓狂的、驳倒好主意的方法，每种方法均有有效的应对策略。在讨论过程中，我们以较为翔实的案例来说明这一切怎样在现实场景中演绎出来，最后直接给出明晰的建议，以使读者朋友方便使用这些素材，因为我们的方法虽然在表现才智方面极有吸引力，但本书旨在为读者朋友呈献完全实用的策略：让你的好主意不落空；不论有多艰难，都要使你的好主意（甚至宏伟愿景）得到相关人士的强烈认同；无论遭遇危机还是机会降临，都有助于给你所在的领域迅速带来变革。
在书后附录里，我们又以着力带来大规模变革为语境进一步阐释了所提出的应对方法—这是科特先生20年来一直潜心研究的主题，其重要性日益凸显。如果你着力推进大规模的变革，或对其特别感兴趣，也不妨在看完序言，开始阅读本书之前，先浏览一下那里的内容。
虽然我们讨论的话题比较复杂，但为了便于阅读，我们虚构了一个故事、相关议题和场景，尽最大可能把这一复杂的话题简单化。那是个小城镇的图书馆召开公众会议讨论配置新电脑的故事。你可以把它转化为其他与你相关的语境和沟通方式，也许是一顿午餐、一封邮件、一份报告、一场电视电话会议或走廊里的一次交谈。我们相信，你是有能力完成这一转化的。
讲故事是一种非常有效的学习方法。对大多数人来说，与其他任何分析推理的方法相比，它的学习效果更好。这里我们也不从神经学、心理学和其他学科的角度详细解释个中原因，只希望你觉得这个故事充满了乐趣和奇思妙想，引人入胜、令人难忘。但你在读森特维尔市图书馆的故事时，一定要知道我们讨论的话题很重要，我们的目的很明确，那就是让你的好主意获得他人的支持。奇思妙想只是手段，而不是目的。
约翰P.科特
罗恩A.怀特海德

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