【繁體】終結低等勤奮,麥肯錫菁英教你有用的努力

為什麼努力了那麼久，依然没有看到質的飛躍？

為什麼明明比別人更認真，依然没有看到成長的收穫？

為什麼有些人比別人更有績效？

為什麼麥肯錫顧問工作做不完也準時下班？

努力是好事，但如果方法不對，就會掉入低等勤奮陷阱。

許多人都想學習如何聰明工作、不加班還是能達成業績，工作品質不打折還能升官發財。

但到底該怎麼做才能讓努力彈無虛發？

進麥肯錫5年便快速榮升合夥人的超強顧問，

首度公開讓所有付出「快、準、好」的菁英工作術──

・環境、意志、個性，決定努力的品質

・時間長短等於努力多寡是錯覺

・第一次討論先「空手」

・「具體的想法」得靠雙腳創造

・不正確但獨到的想法，是好想法

・討論必須要「起爭執」

・如何讓爛軟夥伴也成為戰力？

努力的品質可以被定義、被測量、被分析。

每個人在行動之前都必須懂得區分「有用的努力」和「無用的努力」。

只要懂得正確的努力，工作就像一路開綠燈般順暢！

麥肯錫式最實用，也最省力的工作方式，就在這裡。

前言 你的努力是「有用」還是「無用」？

第1章 只要改變努力的品質，工作就像一路開綠燈般順暢

思維模式的「轉換」

01改變先入為主的否定思考

02環境、意志、個性，決定努力的品質

03時間長短等於努力多寡是錯覺

04工作做不完也要準時下班

05把加班當成「機會損失」

06定義自己的工作

07設定明確、有挑戰性的目標

環境的「障礙」

08上司是有用努力的巨大障礙

09利用「槓桿」克服組織障礙

10避免陷入「例行化」困境

11克服繁雜手續的障礙

12了解「評鑑」的障礙，並試著改變

13提升「掌控度」

行動改革

14朝「遠大目標」前進

15成果才是目標

16請別人幫忙也是一種責任

17第一次討論先「空手」

18騰出思考時間

19做好「提前負載」

20不排斥團隊合作

21勇於承擔風險

22最擅長的事要做到極致

23大腦與身體都保持靈敏

第2章 催生有用努力的思考訓練

目標與課題

01正確掌握「目標」

02擴大「邊界條件」

03擁有共同「目標」與「邊界條件」

04行動前先找出「課題」

05靠自己的判斷鎖定「重要課題」

洞察與假設

06資訊只要收集七成

07從各種不同立場「洞察」資訊

08從洞察中建立假設

09建立獨特的假設

10寫下來、說出來，強化假設

11以數字驗證假設

12讓假設持續進化

思考要領

13拉動最有效的槓桿

14隨時想好答案

15拋開猶豫，果斷決定

16把腦中想的事攤在陽光下

17「具體的想法」得靠雙腳創造

18決定之後，再重新思考一遍

19反覆五次多方面的深入思考

20敞開心胸接受他人的想法

第3章 正確的行動管理與時間管理，你不再看起來很努力

行動管理

01總是「快一步」

02徹底執行「提前負載」

03所有的行動都在規定時間內完成

時間管理

04讓會議更紮實，減少時間浪費

05準備開會的「腳本」

06早下班能鍛練工作爆發力

07每週一次，中斷工作的節奏

08把時間花在無關的事物上

09一有時間就外出

10讓行事曆色彩繽紛

第4章 使自己持續成長， 讓有用的努力進化的法則

向上提升的行動法則

01「早一步」與「快一點」

02迅速猛攻致勝關鍵

03畫出工作設計圖

04捨棄隱藏動機

05借助正確的人、正確的力量

06你的工作是否有「重點」？

07放眼未來

第5章 活用團隊、把豬隊友變戰友，讓努力彈無虛發

團隊的經營

01團隊生產力極大化

02對「全員的目標」有明確共識

03在「扁平的關係」中工作

04寫下「規範」與「行動計畫」

領導力的真諦

05以「權威之外」的特質帶領團隊

06從一開始就實際參與

討論與會議

07把所有會議都變成「有意義的時間」

08讓爛軟夥伴也成為戰力

09討論必須要「起爭執」

10徹底追查「後續有什麼變化」

11靠眾人的力量讓討論進化

12不正確但獨到的想法，是好想法

13結論要明確

14在會議記錄中決定下一步

15改變，再改變

結語 有用的努力，從容做自己

◆各界推薦

我在《精準學習》一書中提出：要避免掉入「低等勤奮陷阱」。而山梨廣一先生進一步提出：要做「有用的努力」。可怎麼才能做到呢？山梨先生把畢生經驗總結成75個具體的方法，總有一個會讓你深受啟發。

──成甲，「羅輯思維」點評中國最受歡迎說書人

1改變先入為主的否定思考

「山梨先生，你總是先從否定的角度思考喔。」

應該是在進入麥肯錫的第三年或第四年吧？那是我剛開始以顧問身分從事消費性產品相關工作的時候，有位很熟的前輩這麼對我說。這句話讓我深深反省，而這次的經驗也帶給我深刻的印象。

不過有這種思考慣性的人不只我一個。這不是藉口，因為我成為顧問後，也在工作中遇過不少從否定角度思考的人。尤其在大企業的管理部門內，這種類型的員工特別多。

舉例來說，假設某個製造業的分公司，向總公司提出新的提案：「關於這個問題，用這個新方法或許就能解決了吧？」

總公司的第一句話一定是「但是……」接著再根據過去的數據與案例，說明新方法行不通的理由。總公司會做出這樣的回應，有三個原因。

第一是「優越感」。當人站在接受提案、判斷好壞的立場時，就算沒有惡意，仍然會在不知不覺間變得傲慢。如果總是站在這樣的立場，譬如一直待在公司同一個單位，也有不少人會同時變得視野狹窄並產生優越感。於是，他們就會經常提出這樣的意見：「我們公司一直都是那樣做的。」「我們公司真的有必要做這個嗎？」等。

另一個原因是「紙上談兵」的經驗豐富。管理部門熟知過去的數據與事例，對各種摸索的結果了然於胸，因此駁回提案的理由要多少就有多少。他們在不知不覺間變得只會紙上談兵，覺得自己在做之前就已經知道結果了。

最後一個最嚴重的原因是「扣分主義」。業務現場可以明確知道賣了多少，工廠可以用數字展現「生產力提高了○○％」「減少了幾千萬的生產成本」等；產品開發部門也能用「開發了這項產品」留下具體的工作成果。但是公司裡也有無論成果好壞，都難以化為數字等具體形式的部門。這些部門的工作，只有在失敗時才會特別顯眼。假設十件工作當中有九件順利進行大家也看不見成果，但只要有一件工作失敗就會造成問題，那麼對風險變得神經質也無可厚非。於是，他們出於習慣，養成了從否定角度思考的工作方式，在面對新工作時，把時間、精神與腦力都耗在提出「為何做不到的理由」上。

這項提案為什麼困難呢？有哪些風險呢？為什麼會沒有效果呢……他們只會不斷產生從挑戰中抽身而出的想法。什麼都不做確實不會被扣分。「避開會被扣分的提案，分數就不至於減少，所以相當於加分」也是他們的藉口。如果只會從否定的角度思考，生產力就永遠都是零。無關業種與個人，越是資深的公司中堅，越容易罹患「否定病」。而且越優秀、越認真的人越害怕失敗，症狀也會越嚴重。

預防「否定病」的最佳對策，就是謹記努力的目的是做出成果。就算可能被扣分，也不能害怕挑戰。「努力做出加分的最終成果」是商業遊戲的規則，而我們都參與其中。「沒有成果無所謂，只要不虧損就好」這樣的想法在商業遊戲中並不適用，請各位要有這樣的覺悟。

此外，公司往往會將優秀人才留在企劃部門，但就人事考量而言，不讓他們在同一個單位待太久，才能預防否定病。因為思考和肌肉類似，如果不斷反覆相同的動作就會形成慣性。職棒的左打者會透過在放假打高爾夫球的時候故意換成右打，或是在球季中站在相反的打擊區練習揮棒來矯正。

上班族也一樣，可以透過有意識的從事新工作，或是參與不同於平常的計畫團隊，鬆開平日工作養成的慣性。重要的是不要怕麻煩。從事不同於平常的工作總是很麻煩。但無論是個人還是組織，一旦開始覺得「挑戰新事物很麻煩」「檢討例外很麻煩」，成長也就到此為止。

世界瞬息萬變，顧客與競爭對手也會變得不同。如果自己不成長，當大家都在往前跑的時候，就只有自己會被留在原地。換句話說，停止成長不是維持現狀，而是不斷往下墜落。

03 時間長短等於努力多寡是錯覺

改變運用時間的方式，是達成有用的努力的準備。

方法有很多，但我希望各位先重新檢視自己是否陷入「時間＝努力」的錯覺。

雖然現在的狀況已經大不相同，但我剛進入麥肯錫的日本辦公室時，大家依然對長時間勞動習以為常。工時甚至長到連歐美辦公室的同事都覺得不可思議，「為什麼日本人要工作到這麼晚呢？」

造成日本工時過長的理由有很多。舉例來說，這或許是在高度經濟成長期，從早到晚拚命工作的上班族所保留下來的生活型態。又或許是因為受到長時間通勤的生活環境影響，讓上班族覺得提早回家也沒有足夠時間能夠享受私人生活，還不如把時間花在工作上。

我自己本身也曾與麥肯錫的夥伴討論過這個問題。我們認為當時日本辦公室工時過長的主要原因有二。

第一個原因是「日本企業如果不連方法（How）都決定好，就無法做出決策，所以有大量的工作必須徹底討論出結果，如此一來無論是客戶還是顧問，工作時間都必然得拉長。」第二個原因時「用時間展現責任感」。花大錢請顧問對當時多數的日本企業而言是少見的舉動，而這些企業的員工，當然也都犧牲休閒時間努力工作。所以在多數情況下，顧問也必須透過「工作到半夜」「把時間徹底花在工作上」的方式來展現自己的責任感，否則無法獲得客戶信賴。

前者牽涉到經營形態的差異，不能說完全是錯的，但後者「長時間勞動很重要」的意識，卻是日本企業根深柢固的陋習（錯誤的思維模式）。

雖然現在加班本身沒有意義的觀念已經普及，但「時間＝努力」的錯覺，卻出乎意料依然深植於日本上班族的腦海裡。

如果你在漏夜完成資料之後，或是加班之後覺得「呼，我真努力」，希望你重新思考一下自己是不是也有「時間＝努力」的錯覺。

04 工作做不完也要準時下班

妨礙有用的努力的「障礙」，不是那麼簡單就能突破，但是我們有許多方法可以主動拋棄無用的努力。請先從自己做得到的事情開始，著手準備實現有用的努力。

最簡單的方法就是準時下班。「總而言之決定截止時間」是我在麥肯錫工作時，從老前輩身上學到的方法，而我也是這樣建議後輩。

「無論留下多少工作，晚上八點一定要下班。」
「就算該做的事情堆積如山，周末也絕對不工作。」

換句話說先決定結束的時間，再配合這個時間行動。如果時間一到就停手，無論是什麼樣的工作內容，剛開始都一定會做不完，工作也會停在一個半上不下的地方。

放著做到一半的工作就下班，一定會覺得不安吧？就算周末放假休息或出去玩，也會在心裡掛念工作擺著不管似乎有點不妙。但是請你忍住，堅持準時下班。最重要的是如此一來能夠促使你認真思考「該如何在有限的時間內完成工作？」

人就算理性上能夠理解提高效率比較好，也很難改變做事方法。

「用心工作，早點回家」雖然是一句美好的標語，但我們即使聽進去也很難實現。因為就某種意義而言，多工作幾個小時比改變工作方法更輕鬆。

請想像一下開車到遠處兜風，結果回程時卻因為高速公路大塞車而被卡得動彈不得的情況。用心工作早點回家，就像是在大塞車時為了早幾分鐘到家，而利用導航與地圖，想辦法擬出一條脫困路徑。沿著高速公路走走停停雖然比又是調查、又是思考，想盡辦法找出脫困路徑來得輕鬆，但理所當然花的時間也比較多。但如果有了實際的限制，用心就不再是標語，而是「必須做的事情」。

當目的不再只是「總之回得了家就好」，而是「必須在幾個小時內回家」，就不得不想辦法擬出一條脫困之路。換句話說有了這樣的限制之後，人才會開始準備實現有用的努力。

05 把加班當成「機會損失」

「每天都要做所有能做的努力」，世界上有一定數量的人信奉這種「時間至上主義」。當我還是麥肯錫的新手合夥人時，曾聽退休的前輩說：「這份工作就是要犧牲睡眠時間，加班到半夜，連放假都必須不斷思考，才能想出好的答案，所以你們要把所有能用的時間都用在工作上。」

我和同事當時是觀察員，當我們聽到這位前輩在新人訓練中如此訓示時，便公然與他理論：「這是您的想法吧？這種工作方式必須犧牲體驗其他寶貴事物的時間與機會，就長遠來看，無論對個人的成長而言還是對將來的工作而言，都是一種損失。」

當時的想法，即便到了很久之後的今天也依然沒有改變。把所有時間都投注在一件事情上，對其他事情來說是一種機會損失。因為把時間花在某個地方，當然就錯失花在其他地方的「機會」。每個人的一天都只有二十四小時，這件事情太過理所當然，理所當然到甚至偶爾會被我們遺忘。

‧埋首於一個月後即將提案的重要企劃，每天加班到半夜，希望盡可能多分析一點資訊，並鉅細靡遺地評估所有可能性。

‧將需要在這一個月內評估的事項分出緩急輕重，聚焦在重要資訊與重大課題，能夠早點下班的日子就為新的企劃做準備、與過去不了解的領域的人見面，或是享受與老同學一起聚餐的歡樂時光。

如果要問我哪個才是「有用的努力」，我認為是後者。

要是每天加班三、四個小時能夠讓評估結果的品質提升數十個百分點，確實是不折不扣的努力，但我認為就實際情況而言，每天漫長的加班時間，多半浪費在煩惱與本質無關的細節、收集最後對提案沒有幫助的資訊，或是製作無關的資料上。與其如此，還不如工作時聚焦在重點部分，利用空檔時間做其他事情，或許還能在最後帶來更大的成果或是更顯著的成長。學習、吸收新領域的資訊，建立人際網路、私下吃飯喝酒、從事興趣或運動等，應該都是休息時間不可欠缺的活動。透過和朋友吃飯，說不定能夠建立有趣的人脈，或是開發公司聚餐的新店家。就算只是回家睡覺，也能消除疲勞，提高生產力吧？隔天神清氣爽的大腦，說不定會產生新的發想。

這裡說的不只是加班。請你完全揚棄這種只專注在眼前的課題、為其投注所有時間的「無用的努力」，並且有意識的將時間分配給其他機會。10　避免陷入「例行化」困境

環境面的第三道障礙是「例行化」。這裡指的不是例行工作繁多，而是思考方式僵化，無法產生新發想的狀態。

「與前年比」是大腦例行化人的典型思維。

許多企業都從「與前年比」的角度思考，企圖透過「與前年比提升五％」「與前年比減少二％」等數字，判斷預算、營收、利益等的好壞。這個思維本身就是阻礙創新的重要原因，而且如果滲透到數字之外的其他各個方面，就會成為有用的努力的一大障礙。

舉例來說，在思考「今年的股東大會該怎麼辦」的時候，如果有人說「去年是這麼做的，所以今年想要改變這個部分」時就必須注意。

對於「今年要舉辦一場最棒的股東大會」這個目的而言，改善去年的問題點真的可以說是最好的方法嗎？還是考量目前的股價與管理方針，從零開始研究才是最好的方法呢？ 我想各位已經知道答案了。與去年做比較只能改變一些枝微末節的部分，甚至可能連枝微末節的變化都不會發生。只要持續把去年當成基準，就無法期待大幅跳躍的發想。

例行化的理由簡單來說就是「慣性」與「輕鬆」。

只要重複幾次同樣的工作，就會出現「這次也和平常一樣」的慣性。而且從零開始思考很麻煩，循前例思考則很輕鬆。

當我們想要「穩當」的時候，也會產生例行化的思維。如果想要避免犯錯，最簡單的方式就是前例主義，因為「只要照著以前的方法做就不會出問題」。這種迴避風險的方法，在政府機關或大企業相當常見。

將每天、每週必須做的事情變成例行作業能夠提升效率。但如果是幾個月一次、一年一次的工作，不嫌麻煩從零開始思考，多半能夠做出更大的成果，成為有用的努力。

例行化作業就是重複同樣的事情，這當中沒有刺激也沒有進步。但同樣的事情，有過十次經驗的人，可以做得比沒有經驗的人好，所以資深者容易受到重用。但這麼一來年輕人就失去「想要實現有用的努力」的意願，組織的革新性與活力也會越來越低落。12 了解「評鑑」的障礙，並試著改變

組織的評鑑標準不適當，也可能會阻礙有用的努力。雖然員工對此束手無策，但我希望經營者務必思考這個問題。

每間公司都有自己對於「優秀員工」的想像。優秀的定義出乎意料的因公司而異。員工依循各自公司對於優秀的定義工作，上司也依此評估部下的能力，做出「能幹」或「笨拙」的評價。

所以如果「優秀」的定義錯誤，組織的生產力就無法提升。因為部下在無法獲得正確評價的情況下，就會試圖朝著與成果無關的目的努力。

最常見的錯誤評鑑標準，就是以表面工夫的完成度，也就是表現在外的樣子來評估一個人或是其工作成果。譬如透過文件是否整理整齊、說明是否清楚等表面印象決定評價。

不少大企業都明顯有這樣的傾向，尤其在成果無法以數字展現的間接部門或內勤職務，這樣的傾向更容易發生。容易在這些公司或組織裡獲得好評的員工類型，舉例來說：

「提案本身雖然普普通通，但資料卻清楚易讀。」
「雖然內容沒什麼大不了，不過卻口齒清晰，說明得很清楚。」

像這種「表面工夫的優等生」在公司裡特別突出，所以周圍的同事也會不知不覺模仿他們的舉止，因而產生錯誤的榜樣。

對於無法正確評估員工的上司而言，表面工夫的優等生是好部下。不指導部下做出成果的上司、把部下當成好用的助手，指使部下幫自己做出成果的上司，都會重用表面工夫的優等生。這些優等生因為得到上司的賞識，就會把表面工夫做得更好，人事考績也會因此調升。

然而一旦沒有獲得適切評價的人晉升為領導者就會發生問題。他們晉升的理由，不是做出正確的判斷、想出好的點子、解決問題或是指導部下等這些工作上的實績，所以一旦自己當上負責人，肩負起有難度的工作時，就會難以做出成果。

事態演變至此，無論是周遭的人還是當事人都會不知所措。他們原本沒有任何問題，至今都是上司與人事部門眼中「優秀的部下」，覺得「工作只要交給他就可以搞定」，所以本人也有「自己很能幹」的自信。他們明明一直以來都被視為菁英，卻得像這樣面對嚴峻的現實，這將使他們因挫折而一蹶不振。

這些表面工夫的優等生之所以會付出無意義的努力，不是因為他們有優秀的表達能力可以蒙混過關、或是天生擅長逢迎拍馬。 單純只是因為公司文化重視「整齊有序的資料」與「清楚的說明」勝過於做出成果。員工無論如何都想配合公司的需求。導致他們就算有能力，也會將其能力用錯地方，使好的努力無法實現。

正確的評價非常困難。我在擔任顧問時，曾與許多優秀的人事負責人一起共事過，他們異口同聲提出的「正確評價方法」只有一個，那就是學著去喜歡人，並且盡全力去觀察每位人才。

不喜歡人，就無法培養看人的眼光。就像討厭魚的人即使在築地市場工作也分不出魚的好壞；討厭馬的人也不可能從賽馬場的遛馬區看出馬的狀態吧？

如果處在評估立場的人喜歡人、對人感興趣、願意花時間與人相處，也比較容易產生有用的努力。他們觀察的不是手續是否流暢、表達能力是否優秀、資料是否整齊，而是一個人的本質。

我希望站在管理位階的人，務必要有這樣的觀察力。

17 第一次討論先「空手」

假設你被上司叫去開個簡單的會，討論目前手邊正在進行的工作，而現在距離開會還有一點時間。

有些人在這時候，會不管三七二十一就將自己負責的部分整理成書面資料帶去，譬如整理成兩張A4紙。這種準備周到的行為乍看之下相當了不起，然而真的稱得上是有用的努力嗎？

一聽到開會就反射性的製作書面資料，是束縛住許多上班族的「緊箍咒」。

我在麥肯錫的時候，周遭的年輕顧問在與客戶開會或與我開會時，也絕對不會空手出現。他們幾乎每個人都會準備一些資料。

但是「不管三七二十一」製作的書面資料，只是在浪費時間而已。嚴格來說這些「不管三七二十一製作出來的資料」與其說是產出，還不如說就是幾張廢紙。為了製作幾張廢紙而浪費寶貴的時間就是壞的努力，除此之外什麼也不是。

這些人之所以會製作「廢紙資料」，是因為烙印在潛意識中「資料等於工作」的觀念，以及先入為主覺得「空手等於沒有準備」的想法。草案也好、草稿也好，雖然名稱各不相同，但花時間製作資料，還是會帶給人認真工作的錯覺吧？

資訊不足也是產生「廢紙資料」的原因。無論是和上司開會的資料也好、給客戶看的企劃書也好，有些人還沒準備好製作文件所需的資訊，就不管三七二十一開始製作書面資料。也有一些上司會隨口命令部下「總之先試著製作些草案吧！」但部下製作資料時，如果沒有明確理解上司的意圖或是會議的目的，製作出來的資料就會被上司指責「缺少最重要的資訊」或是「搞錯了前提」，最後導致不得不重做。這時部下才終於重新製作出正確資料，但為了製作那些「不管三七二十一的文件」所耗費的時間，就全部浪費掉了。

努力的品質好壞雖然與公司的文化、上司的個性及本人的個性有關，但如果資訊流通不順暢，就會產生這種無用的努力。很多公司不都陷入這種上司沒有充分傳達，部下也不敢要求正確資訊的惡性循環嗎？

如果想要避開「製作不管三七二十一的文件」的錯誤努力，有三項重點必須注意。

第一項重點是果斷做出開會就要空手的決定。這麼一來你應該就會發現原本帶了多少廢紙。

其次是，如果你的立場是主管，首先應該一開始就致力於傳達正確的資訊。能夠做到這點就會省下許多浪費時間的狀況。

最後如果你的立場是部下，則需要進行詳細的確認。你可以直截了當地問主管「製作資料的目的是什麼」「必須強調哪個重點」。因為主管擁有的資訊量壓倒性的多，所以原本就應該向他們確認這些問題。

花龐大的時間製作大量的文件，不代表能夠交出高品質的成果。「在成果相同的情況下，盡可能縮短耗費在上面的時間、精力並減少文件量」這樣的想法才是有用的努力。如此一來應該能夠製作出論點明快，而且製作起來省時、閱讀起來省力的完美資料，並且讓資料在會議中得到充分運用。