理解未来的7个原则：如何看到不可见，做到不可能

纽约时报、华尔街日报、畅销书

作者是美国资深未来学家，30年潜心研究科技趋势及其在商业上的应用，是微软、谷歌和IBM等著名科技公司的幕后咨询师。

《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬柯维，《福布斯》杂志总编辑史提夫福布斯倾力推荐

不仅向读者展示了未来科技的趋势，并且把远见力总结为一种可以开发、深化、细化的技能，任何人都能迅速掌握。

假如未来是可见的，结果会怎样？投资者会播下财富的种子，等待收获确定性的利润；创业者会调整业务方向，下一个台风口会像航班一样准时到来；理解未来就是理解趋势。须知，趋势有硬趋势和软趋势之分，硬趋势是未来的定数，软趋势是未来的变数。

本书的主旨便是对这两者加以区分。作者所领导的机构是全球久负盛名的预测者，数百次精准预测到大变革，无一失手。本书首次公开作者精准预测的逻辑，以理解未来的7大原则构建“远见力”，甫一出版即受到美国商界精英的热烈追捧。如今，只有少数人具有“远见力”。“远见力”是一种可以开发、细化、强化的技能，跟随本书养成正确的习惯，你也能看到硬趋势。

丹尼尔 伯勒斯（DanielBurrus）是一位未来学家，也是科技发展领域的咨询大师，他专注于科学和创新领域的长期发展趋势，为财富500强企业的CEO们提供建议，帮助他们发现创新机会、解决经营难题。微软、谷歌、IBM、凯萨医疗、东芝、通用汽车、宝洁、美国运通、西北大学凯洛格商学院、安永以及迪士尼都是他的忠实客户。伯勒斯还成功创业并妥善经营着6家企业，他的演讲足迹遍布全球，并著有多本关于创新的书。

约翰 戴维 曼（JohnDavidMann）25年来写作了多本关于商业、领导力以及成功法则的书，是一名畅销书作者，著作《TheGo-Give》是华尔街日报畅销书之一。

写的极好，全面透彻地帮助读者掌握7个原则，不论是谁都能从中获得独特的技能，提升自我的专业素养。——史蒂芬·柯维（StephenR.Covey），《高效能人士的七个习惯》作者

一位资深企业家的洞见和战略选择，极具启发和影响。——史提夫·福布斯，福布斯集团CEO及《福布斯》总编辑

如果你能预测未来会怎么样？如果你能彻底改造解决问题的方式会怎么样？如果你能跳过阻碍直达目标又会如何？读读这本书吧，未来有无限可能。——肯·布兰佳（KenBlanchard），《一分钟经理人》和《更高层面的管理》的作者

我爱这本书！它既有趣又有启发性。你应该立刻买下来，读一读，试一试！——艾伦M.韦伯（AlanM.Webber），《快公司》（FastCompany）杂志联合创始人

创新和竞争优势的压力日趋紧迫，从投身于创业的领导者到跨国组织的管理者都能从本书提到的7个原则获得深刻的洞察力。它将改变你看待阻碍的方式，开拓你的思维，发现新的机遇。——特里·琼斯（TerryJones），Travelocity创始人以及Kayak董事长

这本书太棒了！是穿越喧嚣的利器，远见力告诉你如何在未来的竞争世界中存活并兴盛。——海军少将戴维·比尔三世（RearAdmiralDavidBillⅢ），美国海军研究生院基金会执行董事

本书为喧哗的商业世界提供了绿色通道，为未来开启了启示之窗，将会刺激一大波创新和积极变化。——霍华德·普特南（HowardPutnam），美国西南航空公司前总裁

对于想要在变革的未来世界中获利的人来说，本书提供了一种远见力和有用的战略。这是一本革命性的书。——马歇尔·戈德史密斯（MarshallGoldsmith），《福布斯》评选的“五位尊重的执行教练”之一

前言5

第1章从确定性开始1

周期变化6

线性变化9

硬趋势与软趋势13

猫王谬误阴魂不散17

硬趋势中的黄金屋21

价值百万美元的远见力26

美国汽车生产商28

历史会骗人，未来假不了32

行为准则33

第2章洞察先机35

由内而外主动改变38

科技进步的八大路径42

案例分析：妙音52

三大数字化油门55

垂直上升61

行为准则63

第3章变革65

疾驰残影69

复苏不会到来71

智能化未来73

智能医疗保健76

预防性医疗保健81

自我保健84

欢迎进入Web3.087

欢迎进入Web4.0：超级智能电子代理90

技术驱动型变革的时代，需要兼容并包的思维94

全新的黄金法则97

一只新鱼缸99

行为准则100

第4章跳出你面临的问题101

眼前的问题未必是真问题104

专注于错误问题将导致破产106

每一个问题下都隐藏着机会108

剥洋葱109

只专注一个问题110

跳过鬼门关112

不妄下判断114

直接跳到终点线115

遗留系统的诅咒117

跳过稀缺123

两个电信的故事127

煤炭问题再探索130

行为准则131

第5章反其道而行133

反其道而行，效果更佳137

没钱变有钱143

小举动，大影响146

将能源带入人们的生活148

深埋的宝藏151

匠人所弃的石头153

未来总是赢家156

镜中缘159

行为准则163

第6章重新定义和再创造165

再创造势在必行168

彻底改造一切172

忽略竞争176

持续的去商品化178

旧瓶装新酒也是再创造182

重点不在工具，而在于如何使用工具185

找到你的核心优势189

与众不同193

电池和三明治195

行为准则200

第7章主导未来203

未来愿景209

管理未来愿景212

狮城213

教育愿景216

工作愿景219

学会快速失败221

新未来的特点223

合作226

信任227

打造更人性化的世界229

明日实验室：问题的力量231

后记：一项实验234

概念成形235

公司开张235

宏大愿景237

研究过程237

看到问题238

收入来源239

产品出炉241

隆重登场242

主导公司未来244

注释247

出版后记250

第1章从确定性开始

1986年3月10日，我应邀造访一家位于堪萨斯市郊的工厂，厂房大而宽敞。我走进展示厅，站在麦克风前，清了清嗓子。放眼望去，坐席上数千名员工安静地等我作报告。事实上，他们并不高兴，甚至有些恼怒。

福爵咖啡公司（FolgersCoffeeCompany）发生了一起劳资纠纷，谈判陷入僵局。这家工厂经营了七十五年，这是首次全厂停工召开大会。

几周前，这家公司一名主管听了我的演讲，会后邀请我去给他们厂的员工讲话，因为他们和员工在劳动合同上有矛盾。我向他表示，我是个预测未来的专家，不是调解员，处理劳资纠纷不属于我的专业范围。他说他很清楚这一点，但我在演讲中谈到了“从确定性开始”原则，他觉得这一原则有助于打破僵局。不论如何，他希望我务必试试。

于是，这一重要时刻到来了。我舔了舔嘴唇，麦克风发出了响声。

“我叫丹尼尔·伯勒斯，你们的老板请我给大家讲讲话。事先声明，他们已经付了我钱，所以，既然我来了，我就要畅所欲言。”

人群中传来一阵紧张的笑声。

我接着说道：“在开始之前，我们可以达成一些共识。首先，大家都想保住饭碗对吗？”

几十个员工严肃地点了点头。我在白板的第一项“保住工作”边打了个钩。这个清单是我当天早晨列好的，上面写着许多双方可以达成的共识。

“大家都不想全家搬到另一个城市，对不对？”

这次有几百人点头，一些人还喊着“那当然！”“不然怎样！”我又在“留在堪萨斯城”上画了一笔。

“我看看还有什么……大家都不想看到公司倒闭，对不对？”

这样问了一阵子，最后达成40项共识。我大声逐一念出，看了看聚集在大厅里的员工，再看了看坐在一旁的管理层，说道：“你们已有40项共识，在我看来，你们唯一需要解决的是如何将这些共识付诸实践。”

神奇的是，他们做到了。工人们不再抱怨福爵咖啡公司的管理层，工厂也恢复了生产。

在这个工厂发生了什么？我的话没有带去新的信息，只是通过提问，让大家看到了原本就存在的事实。但这足以让双方打破僵局，重订合约，恢复生产。福爵公司的员工已经具备解决问题的所有条件。问题是，他们之前只关注分歧，把共识放在一旁。

国家、夫妻之间也会出现类似问题，每个人都会犯这样的错误。我们很容易关注负面的东西：解决不了的问题、无法取得共识的争议点、不确定的事物。如果我们只关注这些，就无法达成任何共识。

同样的道理也能用于未来。各位是否觉得，人生在世，充满了不确定性？甚至，现在比过去更加充满了不确定性，世界瞬息万变，无从知道我们将面临什么？

其实不然。不论上述感觉多么强烈，现实并非如此。事实上，今天我们比以往任何时候都更了解未来。我们对未来的了解远高出自己所想，只需知道往何处看。如同福爵公司抗议的员工一样，我们常被世事难料所吓倒。但愈关注不确定性、不为人所知的事物，就愈无法采取有效行动。

美国汽车产业就是一例。2004年秋，我参加美国大众运输协会的晚宴，有机会坐在通用汽车（GM）董事长兼CEO瓦格纳（RickWagoner）旁边。

晚宴上，社交气氛渐浓，大家开始相互攀谈。瓦格纳和我们谈到汽车业的未来与美国经济，所言类似我所听到的各国元首和企业领袖讲过的话。

我们其实不知道……我们可以做出最好的假设，但谁又能猜到未来怎么发展？……其实很难讲，不管收集了多少数据进行预测，但未来根本无法预测。

如果他所言属实，未来肯定是风声鹤唳、危机四伏；如果他所言属实，人类生存状态将暗淡无光；如果他所言属实，写这本书也就没有任何意义。

所幸事实并非如此,未来可以被预测。但瓦格纳的不确定性观点却又是可以理解的。只要看看通用汽车、美国汽车产业，以及美国当前的处境，就能看出端倪。

20世纪初，美国的发展潜力傲视全球，美国汽车产业的前景无可比拟。汽车展现了美国最精湛的创意发明，在其出现后一百年的时间里，永远地改变了我们的生活与思维、购物与恋爱的过程、发动战争与散布和平的方式。1953年，20世纪的中叶，通用汽车总裁所宣称的“适合通用的，就适合美国”曾引起广泛响应。而后来又引申出的“通用走到哪，美国跟着走到哪”，更是成为美国家喻户晓的口号。

但通用的经营走向了何方？就在我和瓦格纳共进晚餐时，进展并不顺利。几十年来，通用汽车一直是全球汽车制造业最大的企业。原本叱咤风云，如今却亏损几十亿美元，关闭了几十家工厂，解雇员工多达几万人，情况还可能恶化。2007年第一季度，通用把全球最大汽车商的宝座拱手让给丰田汽车，七十五年来第一次败北。2009年夏，瓦格纳与几百名主管被迫离职，而通用在政府以天文数字金额出手救援下，正拼命走出破产的鬼门关。通用也从曾经的全球最大企业，成为史上最大的失败案例。

美国汽车企业以卓越的远见力发展起来。但汽车产业后来却变成了守卫等级制度这一人类天性的牺牲品。美国汽车产业停止了对未来的预测，也不再问：“我们知道哪些是确定的？”

为史上最大的失败案例。美国汽车企业以卓越的远见力发展起来。但汽车产业后来却变成了守卫等级制度这一人类天性的牺牲品。美国汽车产业停止了对未来的预测，也不再问：“我们知道哪些是确定的？”

在演讲中，我经常说：“如果你能正确预测未来，这不是很棒吗？”然而不出意外，听众总是会大笑。可能因为他们内心明白，每当有人要预测未来，很大程度上都会出错。你见过“知名灵媒中彩票”的新闻吗？但听众也可能只是开心一笑，因为他们知道如果能够预测未来，那就太好了。想象一下，如果你能正确预测未来，会多有优势！这本书的目的就在于此。

我常在讲话中提到的另一个重点是：“你可以精确地预测未来。你要做的就是把可能猜错的部分删去。”

这一点也常引人发笑，但我是认真的。惊喜的是，当你删去可能猜错的部分，剩下的正确部分足以起到很大作用。问题是，你如何分辨二者？这就要拥有远见力的七大方法的第一招，也是本章重点。

远见力让戴尔 摩根（DaleMorgen）产生了突发奇想。

和大多数人一样，戴尔关注能源涨价、环境污染、气候变化和石油带来的政治问题。和大多数人一样，他也知道，改用核能发电有它自己的问题，包括放射性废物和灾难性事故，更别提核能被恐怖主义利用了。

然而，和大多数人不同的是，戴尔是一个多产的发明家，拥有超过三十项非常成功的专利。他在发明中，磨炼了一项技能，这项技能使他突发奇想。我把它称为闪现的远见力。这本书的目的是向你展示远见力是如何发挥作用的。你可以在你的职业生涯和生活中运用它。

闪现的远见力除了使用五种感官，还会用到被我们称为直觉的第六感。某种意义上，我们都有一些直觉或预感，但闪现的远见力更进一步。因为使用远见力，你就要综合这些感觉和直觉本能，还要加上时间的维度，才能预测未来。闪现的远见力能让未来变得显而易见。它是一种直观把握，可以预见未来。一旦你学会了它，就能揭示隐藏的机会，并帮助你解决最大问题。远见力能够让任何人窥见并塑造他或她的未来。

我不会告诉你任何你不知道的事。我们每个人都有过直觉闪现的经验，这些闪现提醒我们未来即将发生的事。你有没有说过“我早就知道应该怎么做”或者“我知道之后会发生什么”？这是事后诸葛亮，因为你通常不会提前知道预感是否准确。学习如何区分哪些是可靠的先见之明，哪些只是预感，是本书的主旨。远见力是一种感性认识，是一种可以开发、细化、强化的技能。我会告诉你它是如何工作的，以及如何让它时常为你工作。

通过本书，我们会看到真实的人物、真实的问题，学会如何找到真正解决问题的办法。我们将看到数百位过度劳累的重症监护护士如何在极度忙碌的工作中匀出三个多小时的空闲时间，在财务问题中挣扎的市区学校如何分文不花却拯救了自己的教学项目，以及电话公司如何独辟蹊径改变了非洲的社会和经济状况。我们有许许多多的案例，让你明白如何使用远见力，看到无形的东西，做到不可能的事。

让我们先从发明家戴尔开始，来看看他是如何使用这个强大的原则实现他的伟大想法的。

戴尔知道，还有另一种方法，能解决我们不断加剧的能源危机。这种方法不使用化石燃料，不排放温室气体或其他任何污染，也不产生对环境有害的物质。这种方法叫作核聚变，许多科学家认为它可能成为21世纪及未来的能源。

“比方说，用现今最高效的燃料电池燃烧一定量的氢气和氧气，”摩根解释说，“你会得到10伏电压。两个氢同位素聚变，你会得到1670万伏电压。一浴缸水中的氢聚变所产生的能量，需要燃烧40节火车车厢的煤才能等价。所以，只需要少量的海水就能提供这个星球上每个人所需的能量，多到5万年之后都用不完。唯一的副产品也是无害的非放射性的氦气。”

理所当然地，世界上许多大国都看好其前景。例如，包括美国、中国、日本、韩国、俄罗斯和半数欧洲国家在内的二十个国家，耗资数十亿美元，正在法国南部建设一个巨大的核聚变设施。国际热核实验反应堆是有史以来最昂贵的项目。在美国加州著名的劳伦斯·利弗莫尔实验室，另一个核聚变设施正在建设中，它有三个足球场那么大，由大规模的激光器引爆毫米大小的氢燃料球。

然而，到目前为止，还有一个问题，即使有这些庞大、昂贵的设施也解决不了：聚变反应需要的能量比输出的还多。今天的聚变反应堆产生的是净能量损失，就像是一个不断赔钱的投资。世界上正在运转的最大的聚变反应堆是英国的欧洲联合环，但是即使是该设施，输出也仅能够勉强达到输入能量的三分之二，仍然是亏损的。就像投资100美元只得到65美元的回报。

戴尔的想法正是由此而来。他闪现的远见力是这样认为的：我们建造的核聚变设施越来越大，为什么不能让这些设施变小呢？确切地说，为什么不把聚变堆缩小到肉眼都看不到的大小，即纳米聚变（nanofusion）。

戴尔并不是唯一一个有这样想法的人，他是少数几个探索纳米聚变这个新兴领域的早期创新者之一。戴尔的模式在概念上类似于劳伦斯·利弗莫尔实验室的反应器。只不过它不是对玻璃小球发射长波激光，它的反应堆会从一个分子中发射一束被称为纳米管的纳米激光，射向包裹在另一种类型的碳分子（被称为巴基球）里面的氢同位素。这种材料纯度和密度较高。它还能产生正的净收益率，输出的能量比输入的能量更多。有可能像戴尔说的，要多得多。

试想一下，这样的技术将会对世界产生怎样的影响。将它用于实践生产，世上就不会再有能源危机了。石油生产国将和其他任何国家一样，他们仍然会生产石油，但不再供应大部分的能源了。我们将有足够的能源来推动全球经济的发展，并且可以想象，从此不再产生任何温室气体或放射性废物。

“很多聚变领域的研究人员甚至不希望听到这个想法。”戴尔说，“首先，他们认为我们是疯了，但他们觉得我的其他发明也很疯狂。”在他的“发明”中，包括个人数字助理（PDA）、矩阵控制液晶和等离子电视等事物，戴尔对远见力的敏锐感觉发挥了关键作用。

“在科学界大多数人认为实际运用聚变技术要等到五十年甚至一百年以后，”戴尔补充说，“我们并不认为需要等待那么长时间。”

“实现这一激进的想法还存在不小的技术壁垒。一方面，纳米聚变领域的开拓者需要发明一个切实可行的以纳米为基础的超导体。这是一个巨大的挑战。”戴尔说。那么，他认为需要多久能够克服各种挑战，建立这种技术的工作模型呢？“我觉得要十到十五年，也许更短。”这本书不是来介绍纳米聚变的，也不是来预测纳米聚变将有助于解决能源危机。本书要说的是给予戴尔想法的东西。那是什么？一种预感？一种直觉？还是一种感觉？都不是，它远比这些更强大，它就是闪现的远见力。

戴尔的洞察力是典型的灵光闪现，应当归类到人类传奇之中。像牛顿被树上掉下的苹果砸中，发现万有引力；凯库勒梦到蛇，发现苯环，奠定了有机化学的基础。我们认为这些闪现的洞察力，是天才的标志，因为这种灵感顿悟无法用逻辑解释。然而戴尔的直观飞跃实际上是由一个简单的原则触发的。

在我们拉开帷幕，揭示到底是什么原理之前，让我们再来看一个例子，它源自能量方程迥异的一面。

早在2006年，我恰好在国际保险承销商会议上做发言。许多石油高管描述了墨西哥湾上一个飓风季的受灾范围。

这片800英里的盆地目前正供应着美国三分之一的国内成品油和一季度的天然气。它也是地球上飓风频发的地区，使得环保采油更具挑战性。

和大多数人一样，这些高管担心成本上升，特别是大规模上升。海上石油平台是世界上最大的移动结构。有一个叫雷马（ThunderHorse）的钻井平台，身形巨大正如其名，耗资50亿美元建在墨西哥湾。还有一个叫马尔斯（Mars）的钻井平台，重达千吨，数千人住在这里。这些设施被称为漂流旅馆（flotel），是栖息在海洋表面的微型城市。

这些海上建筑在设计的时候依据的是可以使用百年的标准。也就是说，它可以抵御百年一遇的强大飓风。不幸的是，百年一遇的飓风最近已经发生了很多次。2004年的秋天，飓风伊万袭击了墨西哥湾，产生了有史以来最高的波浪。在接下来的六个月中，七个平台发生险情而瘫痪。伊万被评为2500年才有一次的飓风。