工商智库丛书·打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验

提供超乎预期的服务，可以：
·塑造优质及可信赖的形象，迅速获取一批迷恋品牌的高忠诚度粉丝
·和消费者产生特殊的心理联结，在其社交网络中得到无限大的传播
·让客户的购买更为迅速、重复购买更多、消费总额更大
·创造独特、不可替代的竞争优势，超过简单的价格竞争
·让自己的员工和客户都因为与品牌有关联而倍感自豪

海报：

企业得以生存及发展的基础是客户，而拥有高忠诚度粉丝的企业或品牌，例如苹果、微信等，像旋风一般席卷市场，开创了无限的想象空间。明星企业之所以能获得如此多的拥趸，就在于其产品或服务让客户得到超级体验，瞬间俘获客户的心。《工商智库丛书·打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》用众多明星企业案例来告诉读者，应该如何做好客户服务及客户管理，使企业接触到的每个客户都能逐步成为超级粉丝，从而为企业主动引来更多的客户及共享更多的利润。
《工商智库丛书点打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》所说的客户服务，不是一个部门--它是一种哲学，涉及那些最优秀公司的每位员工和各个方面。在一个竞争激烈、对价格十分敏感的市场环境中，你若想从竞争中脱颖而出，客户服务就是你能选择的最重要的工具之一。作为《华尔街日报》畅销榜图书《客户迷恋》的续集，作者谢普·海肯为大家提供了7个强大的策略，任何类型、规模的企业都可以运用这些策略来提高客户和员工的忠诚度：
·会员：如果你把自己将要服务的人，看做是会员而不是客户，那将会怎样呢？
·乐趣：如果员工能够感到充实和愉快，进而对你和你的客户保持忠诚，那将会怎样呢？
·乐趣：如果员工能够感到充实和愉快，进而对你和你的客户保持忠诚，那将会怎样呢？
·伙伴关系：如果你的客户把你当成伙伴而不仅仅是供应商，那将会怎样呢？
·招聘：如果你能采用创新的招聘流程，以支持自己的客户目标，那将会怎样呢？
·体验：如果你能在与某人合作后，给他带来难忘的、积极的体验，那将会怎样呢？
·团体：如果你能创建一个传播者（一些忠诚的客户，他们乐于向自己的朋友和同事夸耀你）的群体，那将会怎样呢？
·言行一致：如果你公司中每一个人都不仅仅是提倡，而是全身心投入到“惊奇”客户服务中去，那将会怎样呢？
谢普·海肯从50个标杆公司中，挑选了100多个精辟案例，与大家分享。这些案例说明了以上策略可以且应该立即实施--无论企业大小。
全球的许多企业和行业客户已经在运用谢普·海肯所提供的哪些简单易行的策略。现在，你可以运用他的建议，常见成功的、以客户为中心的企业，开启自己的“惊奇变革”，创造属于你的“超级粉丝圈”。

谢普·海肯，ShepardPresentations的创始人和“首席惊奇官”，他致力于帮助企业与其客户及员工建立起忠诚的关系。他在数以百计的刊物上发表过文章，他是《魔力时刻》《忠实的客户》以及《华尔街日报》畅销书《客户迷恋》的作者。他的客户覆盖面广泛，既有员工少于50人的小公司，也包括那些企业巨头，比如美国航空、通用汽车、IBM、卡夫食品、万豪国际酒店、丰田、Verizon等。他也是一位多产的演讲家，以风趣的、令人震撼的演讲而被大家所熟知，他已经入选美国演讲协会的名人堂，以表彰他在专业演讲领域所取得的杰出成就。

“本书兼具实用性、策略性及可操作性，是你开启客户互动的助推器，你早该这么做了。”
——赛斯·高汀 畅销书《捅破暗箱》的作者

“在读谢普·海肯的《打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》时，我举双手赞成他的方法。在美国运通，我们不把服务看作是一种成本，而把服务当做是建立客户关系的一种投资。通过客户关系维护--我们首要的服务精神--我们力争在情感上与客户保持联系，在每一次与客户的互动中增加价值。书中所述的七个战略，也恰好是我们实际中所做的。”
——詹姆斯·P·布什 美国运通全球服务部执行副总裁

“如何衡量谢普·海肯作为一位沟通者是否成功？非常简单，他的书总是超出读者的预期。《打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》也不例外！”
——J.吉姆·塔西 帕斯塔房地产公司联合创始人

“许多经营者都在想方设法构筑有效使命，也希望能建立起有助于取得成功的强势文化，《打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》可以为他们提供指导。本书证明了实现有效团队领导的重要性。”
——罗纳德·E.哈里森 前百事公司高级副总裁

“我们有一家零售店，竞争对手出售的商品跟我们一模一样。为什么顾客愿意来我们店里呢？不是因为我们的价格，而是因为我们的服务。我们提供给顾客更好的购物体验。《打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》揭示了许多我们保持竞争优势的秘密。”
——基斯·贝泽 阿特玛特公司创意总监

“自1929年以来，我们一直从事着屋顶修葺的业务。我们怎么能在这么多年一直保持成功呢？你若想知道其中的奥秘，只需读一读本书的第一章。我们不过是做了正确的事而已。”
——鲍伯·弗雷德里克 弗雷德里克屋顶公司总裁

“在《打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》中，不仅给了我们很多启发，而且也为服务文化向惊奇文化的转变提供了一个清晰的路径，以及现实的案例支持。无论是小规模公司还是跨国集团，如果你渴望给客户带来惊奇，那么就请读这本书吧！”
——巴里·G.赖特 聂斯特·弗朗西拉集团总裁

“你的特点是什么？为什么顾客愿做回头客？我的好友谢普·海肯为大家展现了这种成功的稳定业务关系。要知道，这是他的第九本书了，这家伙确实有两下子。”
——韩杰夫 畅销书《镜子试验》作者

“使顾客认为我们不‘仅仅是另外一个软件供应商’，需要的不单单是更好的技术。建立伙伴关系那部分内容，正是我们为客户创造价值和建立客户忠诚度的写照。”
——罗恩·卡梅伦 知识湖公司总裁，微软年度合作伙伴奖

第一章 狂热：让客户成为传播者
做正确的事
把满意的客户转变为传播者

第二章 大师：我们的职责是提供帮助
惊奇大师：美国运通公司

第三章 榜样：任何规模的组织都可以运用惊奇7战略
惊奇战略1：提供会员服务
惊奇战略2：保持乐趣
惊奇战略3：建立伙伴关系
惊奇战略4：招聘合适的人
惊奇战略5：创建难忘体验
惊奇战略6：建立传播团体
惊奇战略7：言行一致

第四章 自省：创建出自己的行动清单
不可或缺的随身锦囊
惊奇头脑风暴学习单

后 记

第一章
狂热：让客户成为传播者
惊奇服务
专有名词指的是可预期的，一贯高于平均水平的服务。惊奇并不一定表示每次服务都会让你发出“哇！”的赞叹。它是一种体验，包括“所有的时间”“我知道它靠得住”“优于平均水平”等要素。大部分的组织在一定的时间内，也可以比平均水平做得更好。但是，仅有极少数的组织能够一直保持优秀的品质。这种持续的体验造就了那些令人惊奇的组织。
做正确的事
从我会写字的那天起，无论何时，当我收到一份礼物后，妈妈都会告诉我：“去写封感谢信吧。你收到了这么好的礼物，应该感谢别人。”
妈妈简单的话语里包含了很多道理，不仅仅是让我写了封信。那是我父母人生哲学的一部分，它告诉你在生活中哪些事情是对的，哪些是错的。在与其他人的交往过程中，有些事你应该做，有些事你不能做。
这并不是一条客户服务准则，但它是一节很生动的人生课，深刻地影响了我、我的事业，还有那些读过我的《客户狂热》一书的读者。最终我把本书定名为《打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》--基于惊奇原则的战略决定，以期改造你的组织或团队--事实上也是根源于我父母的人生哲学。惊奇变革讲的就是让你在生活中面对重要的人做正确的事。
我相信，如果你做了正确的事，其他事情，如客户服务、市场营销和销售等自然就会顺畅起来。反之，如果你做了错误的事，其他事情也会变得困难起来。
本书讲了7个具体的战略，让令人惊奇的服务组织对客户和员工能够一直做正确的事。一般来说，这7个战略也可以作为组织的原则性宣言。如果组织中实施了这7种惊奇战略，那么许多重要的事情--比如写感谢信--就会自然而然地发生。
我想大家都知道为客户做正确的事是什么感觉，因为我们在生活中自己也会成为他人的客户。使“做正确的事”成为一个组织持续下去的基础，需要什么样的原则和过程呢？这一般比较难确定，但可以确定的是这是能够做到的。下面我给大家举一个我小时候的例子。
我从10岁起，就开始练习魔术，如纸牌魔术、绳索魔术等。在大约12岁的时候，我得到了一次出乎意料的体验。一位阿姨让我在她儿子的生日派对上表演魔术，那真是一个勇敢的决定。我记得那场45分钟的表演让我得到了15美元，那真是一大笔钱。
突然间，我就化身为一位专业的魔术师了！在给我带来第一笔收入的表演结束后，有一天晚饭时，妈妈对我说：“不要忘了写一封感谢信啊。”其他的演出邀请接踵而来。我又在多个生日派对上进行了魔术表演，每次那些善良的父母都会给我一定的报酬。每次表演我都尽心尽力，在表演结束时，我会“神奇”地为孩子们变出一大堆糖果。我确信，这样的话，即使演出有一些不尽如人意的地方，观众们依然会很喜欢我。
我遵从妈妈的教导，更重要的是，我领会了她的精神。我尽力把每次受邀的表演都做好。在妈妈的指导下，我12岁的时候就有了些成熟的味道，已经学会了在自己的小生意中做一些“正确的事”：
·在派对或魔术表演预定后，我会提前一个星期给家长们打电话，以确定我的出场时间以及最后安排的各种细节。
·我一般会早点到那里。这是我父亲告诉我的，提早总比按时强。
·我努力做到最好。
·我迟一些才离开。这让我的表演超出人们的预期。
·表演结束的第二天，我就会发出一封感谢信。
·1周后，我还会打电话，以确定人们都喜欢我的表演，并再次对他们表示感谢。（顺便说一下，这些电话有时会带给我其他的表演机会。）
当我再来审视这6个步骤时，我认识到无论在当时还是现在，它们都是那么的重要。直到今天我在业务中还在运用这些方法：早点到，晚点走，做到最好，常说谢谢，对人付出超出他们的预期，并且保持跟进。当然，现在还有其他的一些流程，但是这6个步骤对我仍然适用，而且它们都产生于“做正确的事”这一核心想法。
我没有在学校学习如何实行这些流程。我没有到客服培训班去学习如何与想和我一起工作的人谈话。我没有参加营销课程去学习如何写感谢信。我没有参加销售培训课程去学习如何完成电话跟进带来的额外订单。我的父母教会了我这些技能，并强化了这些核心原则，它们最后汇成了“做正确的事”这一核心的原则。其他的一切原则都从属于这一原则。这些活动看起来简单，但你想把它们每次都做好，也需要一定的训练。
本书的战略和原则也是如此。它们并不简单，但它们也不是什么深奥的科学。它们很容易理解，但是它们需要一定的时间才能掌握。重要的不仅仅是你要了解它们，你更要把这些战略和原则融入到你的整个经营战略和整个日常生活中，融入到你和团队每天的行动中去。
《打造超级粉丝圈：7步创造令人惊奇的客户体验》将传授给你和你的团队“惊奇”这一战略。25年来，我一直在研究客户，与各种客户合作，这本书就来自于我多年的观察。本书涉及7个核心战略，无论何种规模的组织都可以运用这些战略来掌握和加强为顾客和员工“做正确的事”这一原则。顾客与员工是息息相关的。前者是你外部的客户，而后者则是你内部的客户。当然，外部客户是那些为你的产品、服务和解决方案付费的人；内部客户则是为你的组织工作的人。
为了让外部客户满意，你必须确保你的员工明白，每天，员工都要做正确的事，这一点很重要。你的员工也会注重为客户做正确的事。在下文中，会有很多的案例和方法，这些都来自于第一项原则，即为你的内外部客户做正确的事。你一定要重视内部员工。首先使员工感到惊奇，然后他们就会把惊奇传递出去。
我们做了正确的事以后，可以把这些事进行分类，比如，客户服务、营销、销售、雇员关系等。不过，按照我父母的观点，这不过是你分内的事。如果你坚持做下去，你将使人惊奇。
如果你像我一样，相信常为内外部客户做正确的事是有意义的；如果你想要建立一个世界一流的服务组织，无论是从企业底层、中层、高层，或任何一层开始，也无论你现在的职位和经验，甚至如果你只是对惊奇变革感到好奇而已--那么，请继续读下去吧！
把满意的客户转变为传播者
本书差不多可以看做是我早期著作《客户狂热：创造令人惊奇的客户体验，把满意的客户转变为传播者》（以下简称《客户狂热》）的延续。我说“差不多”，是因为当你要把本书的原则付诸实践时，并不需要去读前一本书。不过，无论你是否读过前一本书，本章以下的内容，你都会感兴趣的。（如果你已经读过《客户狂热》，那就把本章当做是一个简短且必要的回顾吧。）
关键点1：狂热的组织文化
每个组织都有自己的经营文化。现在，你所在组织的经营文化注重为内外部客户创造一种惊奇的体验，或者，虽然你们并没有这样做但却有这个意愿。
接受以上的观点，是我们在这本书里共同学习讨论的基本出发点。无论你所在组织的规模如何，无论你是公司的创始人还是一线员工，无论你是直接与客户打交道还是在公司做内勤工作，你所在组织的文化决定了你为员工和客户提供服务的质量。一个组织的文化不外乎以下几种：
1．处于惊奇的水平，人们努力保持在这一水平。
2．朝着惊奇的水平前进，人们渴望达到这一水平。
3．处于停滞中，人们，作为一个整体，并不关心是否能达到惊奇的水平（或者他们并不清楚什么是惊奇）。
请再看一下我对惊奇的定义。这一点非常重要。
对于客户服务来说，惊奇是指可预期的一贯高于平均水平的服务。
大多数组织的服务文化并未达到这一水平，它们处于停滞不前的状态。那些组织中的员工满足于他们的服务水平。这导致这些组织与惊奇的距离越来越远。
五种狂热
我用五种特定的文化--或者称它们为“狂热”（cults）--来具体描述一个组织的文化走向。当你读到下面这五种类型时，你可以想一想哪一种最好地描述了你所在组织的情况。
不确定性狂热
·在不确定性狂热中，组织或者是没有传递出品牌承诺，或者是没把品牌承诺当回事。对外部客户来说，就是客户体验不能保持一致性。这种一致性的缺乏导致了不确定性。某些时候，客户会从你那儿得到比较好的体验，而有时则又是不太好的体验。由于这种不确定性，客户根据以往的负面经验，对你的组织并没有抱太高的期望。在最好的情况下，客户只是期望有个较好的体验。而在最差的情况下，客户“默认”会得到不好的体验。绝大多数客户已经习惯了组织的这种不确定性，但这不意味着客户们喜欢这种情况。
·这种不确定性也适用于内部客户（员工）的体验。由于团队成员没有受过恰当的培训，或是根本没有培训，所以他们并不知道如何有效地与客户沟通，他们也没有做好工作所需要的工具，工作满意度通常较低。他们也没有引导自己的行为与组织的使命一致的内部口号。
内部口号是总结了服务理念的一个句子或一些词语，这些理念使员工的行为与公司的使命保持一致。口号非常重要，因为它对员工来说是一种持续的提醒。西南航空公司的口号即是一例：“不仅仅是一项工作，更是一项事业。”
·在最好的情况下，员工期望一种好的体验。同样，在最差的情况下，他们“默认”会得到不好的体验。
·注意：不确定性狂热是这五种狂热中范围最大的一种。绝大多数组织的经营都处于此种情况下。当然，这并不意味着它们都是一些很差的组织。相反，处于不确定性中的公司有很多的机会开始自己的惊奇变革，它们只是还没有采取行动而已。
定位狂热
·在这种情况下，组织有一个有力，醒目，但是简单的品牌承诺。外部客户了解这一承诺，但是他们仍然等待体验这种承诺，以期得到验证。
品牌承诺是一种对客户简明的许诺，它使客户知道他们与组织做生意时会有怎样的预期结果。品牌承诺的例子，我们可以看联邦快递的口号：“使命必达。”
·内部客户也“需要”品牌承诺。他们有一个内部口号、一个句子或一些词语，这些口号使员工的行为与公司的使命保持一致。他们接受了上佳的培训，并掌握了一些卓越的技能。但是，大部分员工还不能始终如一地提供高于平均水平的服务。工作满意度得到了改善。
·一些品牌承诺也可以起到口号的作用，对内外部客户都适用。举例来说，一个我最喜欢的口号来自于丽思卡尔顿酒店：“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。”这个口号简洁、精炼，令人过目不忘，同时客户（住宿的客人）和员工都能清楚地明白它的含义。
体验狂热
·在这种情况下，外部客户与组织打交道时能够体验到一种有效的、良性的互动，这有助于他们了解并记住组织的品牌承诺。客户们喜欢这种承诺，希望下次还能有这样好的体验。在这种情况下，客户对你的信心建立起来了。
·员工也体验到了口号或品牌承诺的作用，他们开始期待传递这种体验。工作满意度开始进入上升轨道。
·注意：从定位狂热向体验狂热的过渡，对特定的员工、特定的客户以及以客户为中心的组织来说，常常是最重要的一种文化转变。
所有权狂热
·随着时间的推移，客户与组织有过多次良性的互动。客户开始能够预期到积极的结果，也慢慢习惯了这样的体验。他们会想：“我就想在这儿做生意。”
·当良性互动具有一致性和可预期性之后，公司内部员工也会有一种类似的体验。员工开始掌握可以提供好的客户体验的程序。他们也开始实施和完善这些程序，为客户提供有效、良性的服务。他们开始在工作中找到成就感。他们会想：“这就是我想工作的地方。”
·注意：所有权狂热有三个方面的要求。首先，内部流程（操作程序和政策）必须确保能被员工了解和运用。其次，这些内部流程必须持续地为客户提供良性的体验。最后，内部流程必须定期改进。根据我的经验，组织只有满足这三项标准，才能达到最令人满意的狂热--惊奇狂热。
惊奇狂热
·客户对他们得到的持续体验上瘾，成了代表组织的传播者。客户把自己当成是组织的一分子，同时也希望其他人加入进来（客户忠诚度和客户推荐率说明了这种情况）。有些错误是无法避免的，但当你已经达到了惊奇的水平时，即使你的组织犯了错误，外部客户也会“默认”这个错误将会以积极的方式得到解决，从而你获得了第二次机会。前提是人们信任你，喜欢与你做生意。
·你的员工也相互联系，成为一个团体，他们分享信念，这一信念把客户体验提升到了首要的位置。员工也成了传播者，他们甚至在招聘过程中也能提供帮助。员工对自己的职业感到满意，愿意同他人分享自己的工作内容。
惊奇不是一种单一的体验。它是持续的良好预期和做正确事的结果。
·注意：惊奇狂热涉及客户和员工两个方面。如果员工工作时没有享受到这种独特的文化，那么期望他们为组织的客户提供卓越的体验是不现实的。那只是一种妄想。
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