IT项目经理成长手记

《IT项目经理成长手记》以作者经历为原型，以虚拟人物小M的案例故事为线索，从一个项目管理实践者的角度介绍了IT项目管理的实用工具和实战经验。本书首先简要介绍了项目管理的基本概念，然后围绕小M从一个技术人员走上IT项目经理岗位，并逐步成长为项目总监、开发中心总经理的过程，以IT项目经理岗位为主，介绍了在项目管理的三个不同职业阶段遇到的问题和挑战、解决过程和经验教训。在每个阶段，围绕小M经历的实际案例，分别从项目管理、质量管理和软技能三个方面进行说明，并将侧重点放在了将理论“落地”的实战经验，以及管理组织和人际关系的“软技能”上。
《IT项目经理成长手记》非常适合作为国内众多IT企业中的项目经理、质量经理、项目总监，以及主管交付的总经理或公司高管提升管理技能的案例教程，同时也为有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员描绘了一条极具参考价值的职业发展路径，并有助于读者从组织级高度理解项目管理，拓展更广阔的职业发展空间。

★我和潘东是战友，我们曾经一起艰苦的奋斗。由于年长，也见证了潘东毕业后的成长历程。他把自己的经验和心得写出来，我很高兴。从一个实践者的角度，完成这样一个作品，可贵，可敬。对于从业者，具有很强的阅读性。
——神州数码董事局主席 郭为

★项目管理对于软件行业的意义，怎么说都不为过。因此，我鼓励软件工程技术人员要多学学项目管理，这本《IT项目经理成长手记》就是一本很好的备选读物。作者潘东曾就职于中国*大的系统集成企业—神州数码、他带过典型的中国式大项目，他熟悉来自西方的项目管理在中国落地生根的所有细节、他亲身走过技术人员到项目经理到大企业副总裁职业道路、他是名校博士、他是很棒的演讲者，还有最后一点，他一直爱“项目管理”，所有这些，注定了这本书是*一无二的。
——中国软件行业协会秘书长 王钧

★项目管理与技术开发是一条完全不同的职业道路，要实现从技术到管理的转变与成长，*需要更多的实践与前辈的指导。主人公小M在项目管理职业发展道路上碰到了诸多困惑、障碍与磨难，但最终在S总的指导下实现了跨越，收获成功与喜悦，成长为一名合格的项目总监。您是否也正行进在项目管理职业之路上？没有谁天生就是成功的项目管理者，让我们一起追随小M留下的“脚印”一道成长。
——项目管理者联盟总经理 宣晓锋

★潘东博士和韩秋泉先生均在IT项目管理的行业摸爬滚打多年，是国内较早的一批IT项目管理实践专家。他们在行业及相关项目管理社区中也非常活跃，是不可多见的有丰富实践经验、能写能讲的行业专家。两位作者伴随着集团公司的逐步发展，经历了从“游击队”到“斯巴达克斯方阵”项目团队的项目管理，从管理十几人的IT项目经理“熬”成负责近千人的事业部总经理，实践经验非常丰富、务实。
本书作者以亲身经历分享了一名初级IT项目管理如何实现从理论到实践的转身，如何通过不断提升自身软技能成长为一名优秀的项目经理，以及如何合理规划职业生涯并有效把握事业发展机会等方面的实践。通过本书，相信读者不难找到如何提升个人和组织两个层面项目管理能力的实践经验，再结合自身特点一定有更多的收获。
——联合永道高级副总裁、联合创始人 PMBar IT项目管理公益实践社区创始人 冯国馨

序一
序二
自序
前言
第1章 “迷你”CEO——项目经理不简单
1.1项目经理是干什么的
1.2我适合做项目经理吗
1.3项目经理的知识和技能
1.3.1专业知识
1.3.2实践技能
1.3.3软技能
1.4项目经理的职业规划
1.4.1涉足项目管理
1.4.2成为项目经理
1.4.3成为资深项目经理
1.4.4成为项目总监
第2章 IT项目管理的那些事——入门知识
2.1项目的基本概念
2.1.1什么是项目
2.1.2项目的特点
2.2项目管理的入门知识
2.2.1什么是项目管理
2.2.2项目的生命周期
2.2.3项目的组织结构
2.3项目管理的知识体系
2.3.1项目管理过程
2.3.2项目管理的知识域
2.3.3项目管理的框架
2.3.4小结
第3章 初为项目经理
3.1项目经理难当——理想和现实
3.1.1“研发”和“商务”项目的差异
3.1.2“理论”和“实践”的差距
3.1.3“对事”和“对人”
3.1.4经验与教训
3.2最忙乱的第1周——项目启动
3.2.1第一周的工作计划
3.2.2第一天的工作成果
3.2.3启动的准备工作
3.2.4项目启动会
3.2.5培训开始了
3.2.6经验与教训
3.3甲方乙方——商务项目全过程
3.3.1需求背后的需求
3.3.2双方眼中的不同生命周期
3.3.3客户为什么做这个项目
3.3.4经验与教训
3.4都是婆婆——认识项目干系人
3.4.1项目的组织关系
3.4.2项目打破了组织的平静
3.4.3婆婆也能帮你
3.4.4经验与教训
第4章 理论到实践——“落地”的那几招
4.1做不完的项目——目标和范围
4.1.1目标和范围
4.1.2“增加范围”还是“减少范围”
4.1.3为什么会产生分歧
4.1.4重要的文档——范围说明书
4.1.5经验与教训
4.2三个臭皮匠——计划制定的方法
4.2.1计划的“计划”
4.2.2形成活动清单
4.2.3排序和网络图分析
4.2.4资源和进度计划
4.2.5项目预算
4.2.6经验与教训
4.3计划还是计“画”——执行和检查
4.3.1计划怎样“落地”
4.3.2任务的分解和委派
4.3.3检查和调整
4.3.4经验与教训
4.4赚钱比花钱难——被忽略的成本
4.4.1用真实数据套概念
4.4.2绩效指数的含义
4.4.3怎样预测成本
4.4.4活学活用的实例分析
4.4.5经验与教训
4.5提心吊胆的那些事——正视风险
4.5.1风险管理流程
4.5.2识别风险
4.5.3风险分析
4.5.4风险计划
4.5.5风险监控
4.5.6经验与教训
4.6什么都改，客户就满意了吗——如何管理变更
4.6.1为什么会变更
4.6.2变更失控的后果
4.6.3变更控制的流程
4.6.4经验与教训
第5章 项目中的沟通
5.1不要所有问题都自己扛——沟通的层次
5.1.1沟通不畅惹的祸
5.1.2事半功倍的高层沟通
5.1.3沟通的层次
5.1.4经验与教训
5.2开会也是任务——有计划地沟通
5.2.1项目沟通计划
5.2.2项目与外部的沟通
5.2.3非正式沟通的利与弊
5.2.4经验与教训
5.3需求和需要——如何与客户沟通
5.3.1了解需求的“为什么”
5.3.2满足“需要”才能满意
5.3.3真诚比技巧更重要
5.3.4经验与教训
第6章 质量“基本功”
6.1质量经理该管什么——质量管理几件事
6.1.1项目经理的冤家
6.1.2质量管理管什么
6.1.3质量经理温柔的一面
6.2摸不着的财富——项目配置管理
6.2.1什么是配置管理
6.2.2配置管理的准备工作
6.2.3配置管理的日常工作
6.2.4项目结束时的配置管理工作
6.2.5经验与教训
6.3你是来找茬的——改变对评审的观念
6.3.1为什么要做评审
6.3.2怎样组织评审活动
6.3.3一次有效的评审
6.3.4经验与教训
6.4别让别人揭家丑——让测试深入人心
6.4.1悲壮的“验收测试”
6.4.2为什么要设这么多道“网”
6.4.3如何组织测试活动
6.4.4紧张的“对抗”
6.4.5经验与教训
6.5找出问题之后——缺陷追踪
6.5.1为什么要进行缺陷跟踪
6.5.2怎样进行缺陷跟踪
6.5.3使用缺陷跟踪工具
6.5.4缺陷的分析与度量
6.5.5经验与教训
第7章 团队建设基本功
7.1没权就不能管好团队吗——项目经理的领导力
7.1.1权力之外的招数
7.1.2项目经理双重角色
7.1.3领导力过头的错误
7.1.4经验与教训
7.2谁是谁（Who Is Who）——如何让项目组快速热身
7.2.1事前准备——个人自画像
7.2.2个人介绍——简直是一次才艺秀
7.2.3自由组队——形成兴趣小组
7.2.4项目大家庭的档案
7.2.5经验与教训
7.3我不是超人——渡过团队的震荡期
7.3.1同舟共济的团队
7.3.2自己的问题自己最清楚
7.3.3改变团队
7.3.4团队才是超人
7.3.5经验与教训
7.4别人眼中的你——怎样与“个性员工”沟通
7.4.1项目组中的个性员工
7.4.2团队会议的作用
7.4.3一次团队会议
7.4.4经验与教训
7.5饭桌上的话题——如何让聚餐更有意义
7.5.1提前设计的话题
7.5.2饭桌上的“表白”
7.5.3感人肺腑的留言
第8章 身为项目总监
8.1忙！不知道忙什么——项目总监是干什么的
8.1.1项目总监的生态环境
8.1.2从哪里入手
8.1.3新官上任三把火
8.1.4经验与教训
8.2项目经理怎么知道每天该干什么——《项目经理手册》的诞生
8.2.1问题的原因
8.2.2解决问题的思路
8.2.3《项目经理手册》的建立过程
8.2.4如何推进《项目经理手册》
8.2.5经验与教训
8.3三分钟怎么说清项目进展——三层计划方法
8.3.1从“全局”看到“个体”
8.3.2三层计划的分层
8.3.3三层计划的制定过程
8.3.4三层计划的跟踪
8.3.5经验与教训
8.4总经理的肩膀——怎么创造项目
8.4.1跟客户谈什么
8.4.2如何整合资源
8.4.3怎样签新项目
8.4.4经验与教训
第9章 项目群的质量管理
9.1将交付物集中起来——组织级的配置管理
9.1.1从“分散”到“集中”
9.1.2从“文件”到“任务”
9.1.3从“手工”到“自动”
9.1.4经验与教训
9.2再好的过程不执行也没用——如何进行过程审计
9.2.1怎样确保过程规范“落地”
9.2.2怎么进行过程审计
9.2.3怎样让审计深入项目
9.2.4找出问题是为了改进
9.2.5经验与教训
9.3捂不住的问题——如何让交付过程透明化
9.3.1项目经理为什么想“捂”问题
9.3.2怎样让项目经理愿意“亮”问题
9.3.3敢不敢把问题“亮”给客户
9.3.4经验与教训
第10章 项目群的团队管理
10.1败则拼死相救——资源规划和调配
10.1.1为什么要人总这么急
10.1.2报工到报派工系统
10.1.3执行中的问题
10.1.4资源调配和协调
10.1.5人力资源规划
10.1.6经验与教训
10.2“堵”不如“疏”——员工的沟通
10.2.1了解清楚情况
10.2.2采取什么态度处理
10.2.3问题处理过程
10.2.4项目组中的沟通
10.2.5经验与教训
10.3项目经理的摇篮——项目经理的社区
10.3.1为什么建立项目经理社区
10.3.2什么是项目经理社区
10.3.3活动的内容安排
10.3.4几次经典的活动
10.3.5经验与教训
尾声组织级项目管理之路
附录IT项目管理工具索引
参考文献

项目经理需要熟悉和掌握的专业知识包括项目管理知识、IT专业知识以及行业知识。
第一，项目管理的专业知识。项目管理知识比较成体系，有很多专业书籍，内容涉及项目和项目管理的基本概念，项目的生命周期、组织结构、管理过程、知识领域，以及整个的管理框架。只要参加必要的培训或通过看书学习便可以掌握。对软件领域的项目经理来说，软件工程方面的过程知识也非常必要，没有这些知识就像一个厂长不知道产品的生产过程一样不可思议。第二，IT专业知识。也许有人认为，项目管理是一种通用的理论，可以适用于各个领域，所以项目经理可以不懂IT专业知识。但是，要制定合理的计划、解决实际问题，就必须掌握必要的IT专业知识。不仅如此，由于IT技术发展迅速，项目经理还应该不断加深、加宽专业背景，这样才能做出正确的决策，才能有效领导团队。想想看，建筑行业的项目经理如果到IT行业可能就会遇到很多困难，反之亦然。实际上，IT行业多数项目经理都是从技术线转过来的，也是这个道理。
第三，行业知识。做技术的人有时候更关心的是“如何实现系统”，其实并不关心系统干什么用。而系统是为客户的业务服务的，项目经理必须理解客户的需求，知道客户的业务需求，才能做出正确的取舍。特别是从事应用系统开发的项目经理更是如此，如果不了解客户的基本业务流程，甚至连一些客户的术语都听不懂，又怎么与客户沟通呢？从职业发展角度来看，行业知识也是项目经理“增值”的重要方法。项目经理要想继续成长发展，可能需要独立拓展业务，这时必须有一定行业知识才能理解客户的需求，才能说清项目对客户的业务的价值。
1.3.2实践技能
相对专业知识而言，实践技能比较难获得，需要一定的时间积累才能逐步掌握。知识就像拳谱，但想要变成拳师，还必须练习和实战。因此，仅理解公认的专业知识还不足以实现有效的项目管理，还必须掌握IT特定应用领域的工具、方法和技术，以及操作级别的流程，才能达到管理目的。
就拿接手一个具体项目米说，进入项目时有两项技能就很关键：
第一，商务技能。项目经理代表公司管理项目、履行合同，需要熟悉商务环境，具备基本的商务技能。例如，必须具备起草方案、商务谈判的能力。技术线出身的项目经理刚开始可能很不适应这一点，因为既不习惯咬文嚼字的文字工作，也意识不到商务合同的法律效力。
第二，项目启动。真正进入项目的第一周是最慌乱的，因为你不知道到底每天该干什么，而这时客户正好在看着你，一旦手忙脚乱客户就会形成不好的第一印象，直接影响你在客户那里的威信和话语权。因此，实践中的“肩动”阶段必须知道每天该做什么，才能有条不紊地展开工作，体现一个成熟项目经理的能力。
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