管理控制系统（第12版）

十年前，我在国内率先在清华大学开设管理控制系统课程时，安东尼和戈文达拉扬所著的《管理控制系统》便成为我们的教材（特别是案例）的首要选择。这不仅仅是考虑安东尼的开创性和哈佛大学的专业性，更重要的是这部教材的60多个典型案例几乎覆盖了管理控制系统的各个组成部分和关键控制要点。遗憾的是，安东尼老先生在走完了90年人生道路和半个多世纪的管理控制职业生涯后，留下以《管理控制系统》为代表的、被翻译成15种语言的27部著作和100多篇文章，于2006年12月1日离世。因此，《管理控制系统》第12版的中译本的出版是对安东尼教授的较好纪念。

清华大学会计研究所副所长 杜胜利

《管理控制系统(第12版)》是罗伯特·安东尼教授的绝笔之作，书中涵盖了管理控制系统的概念、内容和案例。《管理控制系统（第12版）》旨在帮助读者获取有关公司管理者如何设计、实施及利用计划和控制系统贯彻公司战略方面的知识、见解和分析技巧。《管理控制系统（第12版）》不仅强调了管理控制过程的技术，而且强调了在运用这些技术中所涉及的行为因素。

《管理控制系统》第12版翻译版拆分为《管理控制系统》课文和《管理控制系统案例》。

课文共分为3个部分（包括课本及案例）。第1章介绍《管理控制系统（第12版）》的总体概念框架。首编（第1章～第7章）介绍管理控制发生的环境，即所谓的责任中心。第二编（第8章～第12章）介绍一般管理控制过程的步骤：战略计划、预算编制、运营及运营分析。第三编（第13章～第16章）介绍管理控制系统的变形：差异化战略下的管理控制、服务性组织中的管理控制、跨国性组织中的管理控制以及项目管理控制。

《管理控制系统（第12版）》适合于会计或管理专业的高年级本科生及研究生阅读，也可作为经理人培训教材。对于经理人、管理顾问、计算机系统设计师和财务总监，以及所有涉及管理控制过程或受其影响的人员也有参考价值。

罗伯特·安东尼（Robert N.Anthony，1916.9～2006.12）是哈佛商学院管理控制学“罗斯·格雷厄姆·沃克”荣誉退休教授。除了在1940～1946年期间任职于海军供应部队，于1965～1968年间任国防部部长助理、财务总监外，哈佛一直是他的大本营。

安东尼教授撰写或合著了27部著作；它们先后被翻译成14种语言。自1956年以来，他一直是McGraw-Hill／Irwin出版社的作者，并担任该社出版的罗伯特·安东尼／威拉德·格雷厄姆会计系列图书的编辑顾问。他所编写的《会计精要》（EssentialsofAccounting）一书（与LeslieBreitner）现已出版了第8版，在教学中广为应用。

安东尼教授曾在两家《财富》500强公司——Carborundum公司和Warnaco公司——任董事；在科贝大学担任了30年理事，其间曾任董事会主席5年。他担任过众多公司和政府机构的顾问，如通用汽车公司、AT＆T、柯达、美国审计总署和成本会计准则委员会。他还曾在北美、南美、欧洲、澳大利亚和亚洲参与过短期教育项目。

安东尼教授曾获得过众多殊荣，其中包括科贝大学荣誉硕士和博士.入选会计名人录，美国会计学会的卓越会计教育家奖、美国会计学会管理会计分会终生贡献奖、BetaAlphaPsi协会的年度会计教育家奖、总统办事机构功勋奖、国防部公共服务奖章、美国审计总署总审计长奖、哈佛商学院卓越贡献奖等。

维杰伊·戈文达拉扬，（Vijay Govindarajan）是达特茅斯塔克商学院EailC.Daum（1924）国际商务教授，WilliamF.Achtmeyer·全球领导力中心创始人，还兼任塔克全球领导力2020培训项目主任。

25年来，戈文达拉扬教授一直在战略执行领域进行研究和探索，为各行各业的高级经理提供咨询，指导他们如何调整企业组织，以实现宏图大略。戈文达拉扬紧紧把握过去30多年的时代脉搏，帮助公司适应全球商业环境.转变公司看待战略的方式。在20世纪80年代，他曾对《财富》500强公司的几百位经理人进行过调查，了解他们在企业内部贯彻执行战略的不同方式。在20世纪90年代，他还曾帮助那些力图全球扩张的公司实现各国子公司间的差异化战略和一体化战略的平衡。自2000年以来，戈文达拉扬一直致力于指导公司在维持自身在核心业务中的领先地位的同时，开创突破性业务——这正是他的新书《战略创新者的十条法则》（哈佛商学院出版社）的主题。曾经向他咨询的公司包括AT&T、波音、英国电信、康宁公司、福特公司、Gap、惠普、家得宝、IBM、摩根大通、强生、柯达、纽约时报、普华永道、索尼和沃尔玛。

戈文达拉扬被誉为当今世界卓越的企业战略家之一。他曾被许多颇有影响的出版物如《商业周刊》评为年度商学院“杰出指导教师”；《福布斯》杂志的“五大受尊敬的经理人战略教练”；《商业周刊》的“十大公司经理人教育教授”；《华尔街日报》（在线）的“八大卓越经理人顾问”。此外还有一些荣誉，如《董事会内外》对戈文达拉扬做了特别报道，称赞他为来自印度的四大管理思想家“超级明星”之一。

戈文达拉扬目前在为FastCompany.corn撰写一个专栏。他的文章曾刊登在《哈佛商业评论》、《战略+经营》、《加利福尼亚管理评论》、《麻省理工斯隆管理评论》、《会计、组织和社会》、《决策科学》、《企业战略杂志》等期刊上。此外，他的一篇论文还是《管理学会杂志》发行40年以来引用频繁的十篇文章之一。戈文达拉扬还出版过6本著作，其中包括《如何统领全球》（Jossey-Base，2001）。他也是一位倍受欢迎的主旨演讲嘉宾，曾受邀在《商业周刊》CEO论坛和《经济学家》年会上发表演讲。

在到塔克商学院任教之前，戈文达拉扬曾在俄亥俄州立大学和印度管理学院（位于印度阿默达巴达）任教。他还曾先后在哈佛商学院、INSEAD商学院（法国枫丹白露）、日本国际大学（日本浦佐）、赫尔辛基经济学院（芬兰赫尔辛基）任客座教授。早年，戈文达拉扬曾以优异的成绩获得哈佛商学院的工商管理硕士和博士学位。

译者简介：

刘霄仑，北京国家会计学院审计与风险管理研究所所长、财政部内部控制标准委员会委员、中国政法大学法务会计研究中心研究员、副教授、清华大学硕士研究生导师、财政部财科所硕士研究生导师、中国注册会计师、美国注册舞弊审查师（CFE）、国际注册内部审计师（CIA）。

曾在某四大会计师事务所从事审计及咨询服务，加入国家会计学院后为职业后续教育及MPAcc研究生讲授《审计理论及实务》、《企业风险管理及内部控制》、《职业会计师商务伦理》与《会计职业道德》等课程。主译及审校了二十余部国际经典教材，如《蒙哥马利审计学》、《布林克内部审计学》等。率先在国内开展注册会计师职业能力框架研究.并将其运用到课程设计中，取得了非常好的效果。

1994年毕业于中央财经大学会计系，获经济学学士学位。2001年毕业于北京大学光华管理学院，获工商管理硕士学位。2006年至今南开大学公司治理中心在读博士。

朱晓辉，1972年生于河北定州，1993年毕业于河北财经学院财政系会计专业。1996年赴美国留学，1998年获得美国夏威夷大学会计学硕士学位。之后又研修了一年博士，1999年回国。曾供职于中国总会计师协会，现为北京国家会计学院审计与风险管理研究所特邀研究员。翻译的著作有：《美国国际税收》、《公司治理：责任、企业和国际比较》、《财务分析技术》、《会计判断与会计决策》等。

杜胜利，清华大学会计研究所副所长。主要研究领域为：管理控制9业绩评-价；资本管理与公司金融；控股公司9财务公司；CFO制度与CFO管理。曾在国家国有资产管理局企业司和中国纺织工业部机械局从政：曾任中央大型集团公司总会计师和非银行金融机构财务公司总裁。

第1章 管理控制系统的性质1
基本概念3
控制3
管理5
系统6
管理控制的边界7
管理控制8
战略制定11
任务控制13
互联网对管理控制的影响14
阅读指南17
管理控制环境（第一编 ）17
管理控制过程（第二编 ）18
管理控制的变形（第三编 ）20
小结20
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第一编 管理控制环境23
第2章 理解战略25
组织目标25
盈利能力26
股东价值最大化27
风险28
各方利益相关者方法28
战略概念29
公司层面的战略31
单一经营公司32
非相关多元化公司33
相关多元化公司33
核心竞争力与公司多元化34
管理控制系统设计的意义35
经营单元层面的战略36
经营单元的经营宗旨36
经营单元的竞争优势42
小结46
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第3章 组织行为48
目标一致48
影响目标一致的非正式因素49
外部因素49
内部因素50
正式管理控制系统54
规章 制度54
正式管理控制过程56
组织类型57
职能式组织结构57
经营单元式组织结构60
系统设计的意义61
财务总监的职能62
与直线集权型组织的关系63
经营单元财务总监63
小结65
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第4章 责任中心：收入和费用中心67
责任中心68
责任中心的性质68
投入和产出之间的关系68
投入和产出的计量69
效率和效益70
责任中心的类型71
收入中心71
费用中心73
技术性费用中心73
酌量性费用中心74
一般管理控制特征76
行政管理和辅助中心79
管理控制问题80
预算编 制81
研发中心81
控制问题81
研发坐标轴82
研发计划83
年度预算84
业绩计量84
营销中心84
物流作业85
营销作业85
小结86
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第5章 利润中心87
一般考虑因素87
利润责任的授权条件88
利润中心的盛行88
利润中心的优势90
利润中心的劣势91
经营单元作为利润中心92
经营单元权力的约束92
其他利润中心94
职能单元95
其他机构98
评价盈利能力98
盈利能力指标的类型99
小结104
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第6章 转移定价105
转让价格的目标105
转移定价方法106
基本原则106
理想状况107
对采购的约束109
基于成本的转让价格111
上游固定成本和利润112
企业实践116
为公司服务定价116
控制服务数量117
选择性使用服务118
价格机制的简化119
转让价格的管理119
议价120
仲裁与冲突解决121
产品分类122
小结123
附录：一些理论因素124
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第7章 评价与控制所运用的资产127
分析架构128
评价所运用的资产131
现金131
应收账款132
存货132
一般意义上的营运资本133
不动产、厂房及设备133
租赁资产139
闲置资产140
无形资产140
非流动负债141
资本成本141
实践调查141
经济增加值与投资报酬率143
评价管理者需考虑的其他因素148
评估实体的经济业绩149
小结151
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第二编 管理控制过程153
第8章 战略计划154
战略计划的性质154
与战略制定的关系155
战略计划的演变156
战略计划的优势和局限156
计划项目体系和内容159
组织关系160
分析新计划项目建议161
资本投资分析162
分析组织164
分析持续计划项目165
价值链分析165
作业成本核算制度167
利用ABC信息169
战略计划过程170
审查和更新战略计划170
决定假设和指南171
战略计划的第一轮迭代172
分析172
战略计划的第二轮迭代173
最终审批173
小结174
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第9章 预算编 制175
预算的性质175
与战略计划的关系176
与预测对比176
预算的用途177
经营预算内容179
经营预算类别179
其他预算182
资本预算182
预算资产负债表182
预算现金流量表182
目标管理183
预算编 制过程183
组织183
发布指南184
最初的预算建议185
外部力量的变化185
内部政策和实务的变化185
协商186
审批186
预算修订186
或有预算187
行为意义188
参与预算过程188
预算目标的难度189
高管参与190
预算部门190
量化技术191
模拟191
盈利能力估计191
小结192
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第10章 财务业绩分析报告194
计算差异194
收入差异196
费用差异201
汇总差异202
实践中的变形203
比较的期间203
以毛利润边际为核心204
评价标准205
完全成本核算制度206
详略程度207
技术性成本和酌量性成本207
差异分析的局限208
管理行动209
小结210
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第11章 业绩计量211
业绩计量系统211
财务控制系统的局限性212
一般考虑因素214
平衡计分卡214
业绩计量系统：其他考虑因素215
关键成功因素218
实施业绩计量系统220
实施业绩计量系统的难点221
计量实践223
交互控制224
小结228
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第12章 管理层薪酬230
关于组织激励的研究成果230
激励薪酬计划的特点231
短期激励计划232
长期激励计划235
对公司高层管理者的激励238
CEO薪酬239
对经营单元经理的激励241
激励类型241
奖金相对于工资的大小241
奖金基础244
绩效指标246
奖金决定方法249
代理理论250
概念251
控制机制252
评述254
小结255
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第三编 管理控制变形257
第13章 差异化战略的控制258
公司战略259
组织结构的意义259
对管理控制的意义260
经营单元战略264
经营宗旨264
竞争优势271
最高管理层管理风格272
管理风格的差异273
对管理控制的意义273
小结275
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第14章 服务型组织277
一般服务型组织277
特征277
专业服务组织279
特殊组织特征280
管理控制系统282
金融服务组织285
金融服务领域285
特殊行业特征287
医疗机构289
特殊行业特点289
管理控制过程291
非营利组织291
特殊行业特征292
管理控制系统294
小结295
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第15章 跨国组织297
文化差异298
转移定价299
转移定价方法的运用300
法律因素300
《联邦税法典》第482节的意义303
汇率306
汇率306
汇率风险的不同类型307
业绩计量的标准选择308
控制系统设计问题309
外币折算影响309
经济风险敞口311
交易影响313
子公司的业绩314
管理因素314
小结315
附录：财务会计准则第52号：外币折算
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第16章 项目管理控制319
项目性质319
对比持续经营320
控制环境322
项目组织体系322
信息体系326
项目规划327
项目计划的性质327
工作关系网分析327
估计成本329
编 制控制预算330
其他计划活动330
项目执行331
报告的性质331
报告的用途333
信息的非正式来源335
修订336
项目审计336
项目评估337
业绩评价337
项目结果的评估339
小结340
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主题索引343

体温大多数哺乳动物都有一个与生俱来的内在体温标准；对于人类而言，标准体温是37℃。身体为维持标准体温而运用的控制机制包括下列要素：（1）感觉神经（探测器），分布在身体的各个部位：（2）大脑的下丘脑中心（鉴定器），把从探测器收到的信息与标准体温370C进行对比；（3）肌肉和器官（效应器），超过标准体温时降低温度（通过喘气和出汗、打开皮肤毛孔），低于标准体温时提高温度（通过颤抖和关闭皮肤毛孔）；（4）整个神经系统作为通讯系统。
生物控制系统是一+个自我平衡系统，即自我调节。如果系统运行正常.它就能自动纠正对标准体温的任何偏离，而无需有意识的行为。
体温控制系统比恒温器复杂，感觉神经遍布身体各个部位，下丘脑指挥各项行动，调动各种各样的肌肉和器官。体温控制系统也更神秘，科学家只知道下丘脑做什么，但却不知道它如何做。
汽车驾驶员假设您正在公路上驾驶，而公路法定限速（即标准）为时速65英里。您的控制系统会做出如下反应：（1）您的眼睛（传感器）观察里程计，观测实际速度；（2）您的大脑（鉴定器）比较实际速度和规定速度；（3）在觉察到偏离标准时，指示您的脚（效应器）踩下油门或松开油门；（4）如同体温控制一样，您的神经构成了通讯系统，把信息从眼睛传输给大脑，从大脑传输给脚。

20世纪60年代。以哈佛大学安东尼教授为代表的学者将系统论引入管理控制并将管理控制系统作为一门学科加以建设。安东尼一生九十载，作为管理控制领域的巨人，对管理控制系统理论和学科做出了开创性和建设性贡献。从1965年的第1版到2007年的第12版（英文版），经历了40多年的不断发展和完善。《管理控制系统》作为一门独立学科已经成熟，作为一门系统课程得到了不断完善。
划分了企业控制的层次和主体它将管理控制（management contr01）战略计划（strategic planning）与运营控制（operational control）这三个概念明确区分，认为他们是企业控制的三个相对界限分明的层次。战略计划是决定新战略的过程：管理控制是“管理者确保资源的获得和使用有效果和有效率以实现组织目标的过程”（1965），也就是决定如何落实战略的过程；运营控制则是保证特别任务有效完成的过程。管理控制是在既定的组织目标之下的控制。它不涉及反映行业特性的对作业的控制。安东尼将管理控制局限在组织的中层（mid-range），用它连接高层的战略计划和基层的运营作业控制。尽管安东尼过于强调运用会计的方法和手段实施管理控制。尽管早期的管理控制思想忽略管理控制对战略的影响.但这丝毫不影响安东尼管理控制理论的广泛应用并成为管理控制理论发展的主流，对形成今天的战略管理、管理控制、运营管理三大学科产生了极其深远的影响。
设定了管理控制的职能和边界它指出管理控制在一些方面介于战略计划与运营控制之间——战略计划是最不系统的，运营控制则最具系统性；战略计划的重点在长期目标导向，运营控制的重点在短期工序运行，管理控制介于两者之间；战略计划中计划更为重要，运营控制中控制更为重要。而管理控制中计划和控制同等重要。