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为了让销售、制造、分销和存货实现完美同步，你需要一套完美的供应链改进方法，以便最大限度地提高效率、消除障碍、配合全局工作。
《卓越供应链》在原版基础上有了新的突破，提供了经过高度压缩的时间表，帮助你改善供应链运作参考（SCOR）模型，规划并打造适合自己、极具价值的供应链。这本书适合在不同环境下使用。无论是全球化公司还是中小企业，都能从书中获益。
你将从书中学到如何：
·推进变革，拥有可持续的竞争优势
·顺着供应链进行恰当的竞争力分析，进而把握商业机会
·向你所在的企业说明改善供应链的重要性，进而取得傲人的收益
·获得出色的投资回报率
《卓越供应链》是经过全面更新的第三版，涵盖了上百个成功案例，提供了更优秀的流程分析表、实施方法和操作战略，将实打实地提升供应链的财务价值，证明供应链在打造持久竞争优势方面的重要性。
Author Description

SCE有限公司的总裁兼首席执行官。该公司通过教育、培训和流程专家帮助各企业提升供应链绩效。罗伯特·洛斯波姆（ROBERTROSENBAUM）是一位屡获殊荣的记者，也是TheMarketFarm网站的创始人兼总裁，该网站专门提供技术相关的内容。他是前《供应链科技新闻》（SupplyChainTechnologyNews）的创始主编。
Catalogue

第一章供应链运作参考模型
国际供应链理事会
SCOR模型框架
价值链过程
使用SCOR模型来推动供应链改善
构建组织支持
定义项目范围
分析绩效
制定项目组合清单
实施项目
扩展到更大的价值链
SCOR实践的价值
第二章准备阶段：构建组织支持
寻找变革的临界点
传道者
传道者的履历
经验
积极的高层发起人
构建组织支持阶段，需要的是支持和培训行为
定义项目范围阶段，需要的是计划和组织行为
分析阶段，需要的是措施和战略行为
制定项目组合清单阶段，需要的是制订方案的行为
引入专家建立核心团队
综合经验
态度
有效的沟通技巧
处理纠纷的能力
挑选项目设计团队
解决问题的经验
个性因素
对待任务的奉献精神纪律性
数据获取能力
第三章阶段一：定义项目范围
规划和组织卓越供应链项目
业务内容摘要
战略背景
财务表现
内部概况
外部概况
供应链定义矩阵
项目章程
第四章阶段二：绩效分析
项目启动
选取一组平衡的供应链绩效指标
数据搜集和对标
第五章阶段二：数据、对标和竞争需求
数据的初步校验
SCOR计分卡调研
竞争需求分析
优先顺序的原则
指标缺陷分析
发起人报告的注意事项
第六章阶段二：计分卡和差距分析
……
第七章阶段二：缺陷分析
第八章阶段三：项目组合清单的制定
第九章阶段三：项目组合清单的细化
第十章阶段三：机会分析
第十一章阶段四：项目实施准备
第十二章阶段四：项目组合清单的落实
第十三章阶段四：实施启动
第十四章阶段二～阶段四：全程访谈和SCOR第三层流程图制作
第十五章阶段四：方案设计
第十六章阶段四：第四层流程设计和故事板
第十七章阶段四：配置／方案测试／试行／修正和发布
第十八章阶段四：供应链战略
第十九章延伸到更大的价值链
Book Abstract

4．急功贪多，产生资源冲突
在我们的案例中有这样一家公司的执行总裁，他把公司中最能干的十多个经理集合在一起进行了一场头脑风暴，最后列出了45个高优先级的项目并开始实施。不久，大家就发现项目实施情况非常不乐观，因为很多部门常被不同项目组要求借调他们的关键员工（如财务、人事和技术等）去支持项目。很显然，许多项目之问存在着严重的资源冲突。公司应该有统一目标和优先顺序来安排各种资源。
因此，改善项目不是越多越好，也不是越快越好。企业需要根据自身情况（如资源配置、难易程度、投资回报期望和知识技能基础）来决定实施的优先顺序。
5．供需失衡，缺失销售运营计划
有这样一个案例：某公司的运营副总裁面临现金周转困境和客户满意度下降的问题。所有这些问题都体现在原材料短缺、产能不匹配、糟糕的预测和库存牛鞭效应①等方面。实际上，这位副总裁需要通过改善预测和计划能力来解决供需失衡问题，这就必然需要有合适的销售运营计划（S&OP）流程。
6．信誓旦旦，承诺与财务指标脱钩
某公司的CEO（首席执行官）向他的董事会信誓旦旦地承诺要提升每股的收益水平，但通过对竞争对手的财务数据（如资产负债表、利润表等）的分析发现，该公司的直接成本和间接成本远高于行业水平，现金周转期也非常长。很显然，股东不会偏信CEO口号式的承诺，他们会要求公司的管理层必须给出切实的、有预期的、与财务指标挂钩的改善计划。
7．支持缺乏，缺少专业技能
很多企业有供应链改善的意愿，但这种改善需要在理念认知、专业技能方面有一定的基础。企业的供应链总监在进行供应链改善项目评估和实施时，首先，需要一套切实的、已被验证的方法论，这套方法论应该有可扩展性和可复制性；其次，要把供应链改善的理念和方法论“推销”给他的企业组织，获得高层的支持且容易实施的方法论是比较容易被推广的；最后，还要成立一支专门的团队，在某个试点项目中先尝试使用这些方法论。
由此可见，要真正实现供应链改善，所需要的支持、理解、专业技能水平还是较高的。企业需要有这样的心理准备。
8．ERP陷阱，形成企业文化冲突
很多企业的组织结构是按业务功能纵向构建的，这种结构随着时间的推移容易形成所谓的“竖井”效应（即业务部门之间的隔阂越来越大）。而ERP系统则是按照事务处理流转（如采购订单流、销售订单流、预测信息流、主数据流等）的形态横向构建的体系。可以想象，当一个企业要从纵向功能管理体系切换到横向流程管理体系时，所激起的“文化”冲突会非常大。
遗憾的是，不少企业经常是在ERP项目实施到一个阶段后（如开始在部门中部署自动化流程时）才突然意识到很多事情不伤筋动骨是不容易解决的。
……

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