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发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长《回归核心》、《从核心扩张》作者的三部曲之一。
Content Description

在未来的数十年里，每三家企业中就有两家将要面临生存的挑战：重新界定自己的核心业务以保持竞争力。在不断加剧的全球竞争、变动不居的全球动态以及正在加速发生的变化的冲击下，商界领袖们正面对着一个日益不确定的未来。越来越多的企业主管意识到：在维持目前产品和服务的同时，他们必须在自己企业的核心里做一些根本性的改变，以实现企业未来的增长。
《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》讲述了如何在组织内部进行深度开掘，以找到那些被低估了的或尚未充分利用的资产——某种形式的业务平台、客户认知以及能力。正是这些资产成为了企业可持续增长的新基础。
凭借广泛深入的研究以及与来自戴比尔斯、美国运通、利丰集团和哈曼国际等不同类型企业CEO的三十多场深度访谈，作者阐述了什么时候该对企业的核心进行再造，还用实例向读者示范了如何去找到并部署那些可以作为明天的增长引擎的“隐蔽资产”。书中有关当今最新发展水准的工具和诊断，能帮助你运用所学到的东西对企业核心加以变换和转型。
通过阅读《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》，读者将及时认识到本企业核心所面临的威胁程度的大小，并且将可以在企业业务的基本面里做出决定性的改变，以激发新一波的增长。
在作者前两《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》《回归核心》和《从核心扩张》的基础上，《锐不可当：发掘隐蔽资产，更新企业核心并刺激赢利增长》向读者展示了处在危机中的企业如何才能够成功转型，真正实现“锐不可当”。
Author Description

克里斯·祖克，贝恩公司全球战略实践分部经理，同时主管贝恩成长项目。
Comments

追求有机增长是每一个领导者都应最优先考虑之事。克里斯·祖克对核心业务开发利用的专注是完全正确的。本书呈现了这样一种不仅实用而且已被证明行之有效的方法，它能够在一个越来越激烈的动荡世界里，帮助管理团队更新他们的增长战略。
——eBay Marketplac脚总裁 约翰·多纳霍
克里斯·祖克的三部曲著作，围绕着核心市场的增长和扩大提供了非常重要的建议。本书是其中值得注意的下一步。由于技术、客户动态的迅速改变以及不断加剧的全球竞争，许多传统的企业已经转型，认识和利用隐蔽资产的概念，在当今十分关键。本书给出的切实可行的建议和方法为行动提供了一条令人信服的路径。
——威科集团CEO与董事会主席 南希·麦金斯特里
本书把读者带进了由一位一流战略家领队的企业反省之旅。这也是一次寻宝之旅，有助于读者发掘重新界定其业务的隐蔽资产。最值得称道的是，这是一本能够让你把书中的理论转化为实际应用的好书，堪称企业振兴指南……
——AvisBudget集团总裁兼首席运营官 罗伯特·萨莱诺
在这个越来越富有达尔文主义色彩的商业世界里，本书是首席执行官和高级管理人员的必读之作。
——贝恩资本公司董事总经理斯蒂芬·帕特柳卡
在今天的商业环境里，速度是唯一的最大因素——变化的速度、推向市场的速度以及消费者能够做出反应和适应的速度。当前一些商业挑战和机遇带来了一定的；中击，祖克基于对以往经验的出色研究和分析，创作了这本书。任何关注长远的可持续增长以及价值创造的人，都必须对本书列举的例子进行深入的思考。
——耐克品牌总裁 查理·登森
Catalogue

致谢
序言
第一章 从不可持续到锐不可当
第二章 何时开始重新界定核心
第三章 价值被低估的业务平台
第四章 有待开发的客户管理方法
第五章 被遗忘的能力
第六章 管理企业增长周期
附录 方法论
注释
译注
作者简介
Book Abstract

1993年，郭士纳及其团队决定建立一个将会独立于IBM硬件部门的服务业务分支。事实上，如果形势需要，它还被允许推荐惠普（Hew：lett.Packard）或是太阳微系统（Sun）或是微软（Microsoft）的产品。1996年，IBM公司将IBM全球服务（IBM Global Services）剥离成了一家独立的企业。1999年到2001年间，随着公司硬件业务的销售额停滞在370亿美元，并随后滑落到330亿美元，新的服务业务开始挑起了企业增长的担子。到了2001年，它已增长到了350亿美元，大于IBM所有的硬件业务，并且占了公司市值约三分之二。“如果创建IBM全球服务的努力失败了，”郭士纳说，“那么，IBM，或至少我梦想中的IBM，将会随之而失败。”这说明了一切。
类似地，在杰克·韦尔奇（Jack Welch）时代的最后10年里，带动了通用电气增值60％以上的利润引擎，也是其业务组合中一个被忽视了的部分一通用电气资本公司。为帮助大萧条时期（Depression.era）的消费者购买家用器具与设备而创建于20世纪30年代的通用电气资本，直到20世纪80年代晚期，增长得都比较缓慢。这一期间，它一直作为一项支持功能，为通用电气公司设备业务的范围广泛的消费者们提供服务。通用电气公司后来决定为这项支持性业务制定一项战略，并确定在维持其高利润的同时，是否能使它的规模显著增大。最终这一战略奏效了。

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