前言
1937年8月23日，两名刚刚毕业的工程师开会讨论创业事宜。他们把想法写在纸上，先是大致描述了拟设计和生产电气工程产品，随后的话则相当惊人：“容后再讨论生产什么产品这个问题……”
后来，他们集思广益，就可能生产哪些产品列出了一份很长的清单。他们想到了唱机放大器、空调操纵件、电视机、焊接设备和扩声系统，甚至还想到了医疗设备（但特别指出不能“招摇撞骗”）。只要他们做出技术贡献，那么不管生产什么产品，都可以让他们的公司离开车库，更上一层楼。第一次开会后的几个月里，这两个年轻的工程师一直让他们的新公司保持生机。他们承揽工程来做，其中便包括电子减肥震动机。最后，在偶然的机会下制造出了音频振荡器，并且卖了八台给沃特?迪士尼公司，赚到了第一桶金。
20世纪90年代初，在为斯坦福大学商学院的一个班级讲创业课程的第一节课上，我选读了1937年那次会议的成立声明，并刻意隐去了两位创始人的名字。然后，我向学生们提了一个要求：请他们给这家新公司评分（1—10分），并写出两位创始人这种方式的优缺点。平均分数是3分，我的MBA学生批评这两位创始人缺乏目标、好的构想、清晰的市场以及在商业计划课程中拿到及格分数所需要的一切。然后，我说：“噢，我忘了说一个小细节。这两位创始人就是比尔?休利特和戴维?帕卡德。”
学生们很惊讶，全都沉默不语地坐在那里。怎么可能？“可我们学到的是，要清楚地了解如何创造竞争优势，也就是要有一个创业的好构想。”
“可如果你们能注意到的话，他们已经有了一个好构想，这就是竞争优势的终极源泉，”我这么告诉他们，“是什么呢？”10到15分钟之后，终于有人一语中的：休利特和帕卡德的最伟大产品既不是音频振荡器、袖珍计算器，也不是微型计算机。他们最伟大的产品就是惠普公司，而他们最伟大的构想就是惠普之道。
帕卡德在去世前不久创作的这本精彩著作概述了惠普公司的历史，以及惠普之道的由来。惠普之道反映了休利特和帕卡德的个人核心价值观，而这些价值观则转化成了一套全面的操作习惯、文化规范和商业战略。当然，并非每一家公司都必须全盘采用惠普之道，但休利特和帕卡德用他们的切身经历说明，以原则框架为基础创建公司拥有无限潜力。惠普之道的核心价值由五项基本准则组成 ：
1）惠普公司的存在就是为了做出科技贡献，所以唯一该做的就是寻找与实现这个目标一致的机会；
2）惠普公司要求自身和惠普人做出优秀业绩，利润的增长既是保持成功的一种手段，也是衡量成功的标准；
3）惠普公司认为，只有选对了人，相信他们，给他们自由寻找实现目标的最佳方式，并让他们分享工作所带来的收益，才会得到最好的结果；
4）惠普公司有责任为公司所在的社区谋福祉；
5）正直。
现今，我们几乎把惠普之道的信条视为理所当然。然而，在刚刚形成之际，这些原则不过是空中楼阁，而且在当时看来相当激进。1949年，帕卡德参加了一个企业领袖聚会。那天，时间一点点过去，这些企业领袖提出的观点都很浅显，他为此极为沮丧。三十七岁、身高约两米的帕卡德俯视着这些人，提出了一个相反的观点：一家公司的责任不仅是为股东赚钱，还有责任认可公司员工作和为人的尊严，并有责任为客户谋福祉，对整个社区也有责任。后来，帕卡德于1964年在科罗拉多学院演讲时回忆道：“我很惊讶，也很震惊，那次聚会上居然没有一个人同意我的观点。他们相当礼貌地表达了他们的不同意见，很显然，他们都坚信，我和他们不是一路人，而且显然没有资格管理一家大型企业。”
帕卡德和休利特并不认同利益最大化是一家公司存在的唯一宗旨。“在我看来，很多人都误以为一家公司的存在就是为了赚钱，”1960年3月8日，帕卡德对惠普公司的经理人团队这样讲道，“这虽然是一家公司存在的重要结果，可我们必须深层挖掘我们存在的真正原因。”他随后提出了惠普之道的基本概念：贡献。对客户来说，我们的产品是否具有独一无二的特点，而这个特点可以是技术上的贡献，或是质量的提高，还可以是解决了某个问题。我们所在的社区有没有变得更好，与没有来公司工作的时候相比，公司员工的生活有没有变得更好？人们的生活有没有因为我们所做的而得到改善？如果这些问题的答案都是否定的，那么不论公司为股东赚了多少钱，帕卡德和休利特都会认为惠普失败了。
大部分企业家都在苦苦追寻一个问题：“怎样才能成功？”从一开始，帕卡德和休利特则在致力于解答另一个问题：“我们能做出哪些贡献？”因此惠普获得了非凡的成功。成功反过来让他们可以投入更多去做贡献，贡献带来更大的成功，成功促进更大的贡献，他们因此就会越来越成功。通过这个良性循环，帕卡德和休利特最终做出的贡献远远超过了他们年轻时所想象的程度。1995年，帕卡德参加了斯坦福大学的一次晚宴。该校的前工程系系主任吉姆?吉本斯对帕卡德说，根据他的粗略估算，按照现值来说，帕卡德和休利特捐赠的善款已经和珍?斯坦福和利兰?斯坦福夫妇出资建造斯坦福大学时所捐赠的数额一样多。吉本斯在1996年6月号的《斯坦福》杂志中说，帕卡德当时流露出了一个少见的表情：有那么一刻，他显然很骄傲。但那表情稍纵即逝，他只是这样说：“真有意思。”后来，帕卡德在去世前把他将近56亿美元的资产都捐赠给了一家慈善基金会。
可如果你认为帕卡德和惠普之道就是博爱和慈善，那就大错特错了。帕卡德和休利特要求卓越表现，如果表现不佳，惠普之道就没你的立足之地了。1978年，时任惠普公司市场部经理的比尔?克劳斯（后担任3COM公司董事长）就客户满意度问题向电脑部的高层管理人员做简报。八年前（1970年），克劳斯因车祸住院数月，而帕卡德亲自致电克劳斯，保证他不会丢掉工作。根据克劳斯对《圣荷西信使报》（1996年3月27日）所说，在做简报时，当克劳斯解释为何会有“不尽如人意的表现”时，帕卡德打断了他，那时的帕卡德表现出了特别强硬的一面。“最佳客户满意度才是唯一可以接受的目标，”帕卡德温和地责备道，“如果你不能领导你的团队实现这个目标，我肯定我们可以找到有能力做到这一点的人。”
由此，我们看到了隐藏在惠普之道里的“DNA”，即“和”的智慧：做出技术贡献“和”满足客户的需求；优待下属“和”要求结果；制定不容动摇的标准“和”允许极大的运营灵活性；实现增长“和”获得赢利；仅实现特有贡献领域的增长“和”借由创新开创新的增长领域；永远不要违背正直的原则“和”永远在你所选的领域内取得成功；为社区做贡献“和”为股东创造丰厚的回报。最大的“和”就在这些具体要求背后，正是这个原则构成了每一个真正伟大公司的基础：保留核心价值“和”鼓励进步。
每一个伟大的社会机构，不管是优秀的公司、一流的大学、非凡的宗教机构，或是一个很棒的国家，都是集连续性和可变性于一身的典型。一方面，它们始终秉持着一系列核心价值观和根本目标，随着时间的变化，这些价值观和目标从未改变。而另一方面，它们又鼓励进步，也就是改变、改进、创新和革新，只要不涉及引导企业哲学的核心价值观，就允许进步的出现。在一家优秀的公司里，核心价值观始终如一，而操作习惯、文化规范、战略、战术、程序、结构和方法都在不停地变化，以便可以对不断变化的现实做出反应。失去了核心价值观，就是失去了灵魂；而拒绝改变习惯做法，这个世界就会与你擦身而过。一些人创建了最具偶像地位和基业长青的机构，他们很清楚哪些是真正神圣不容侵犯的，哪些不是，哪些是永不该改变的，哪些是始终都需要接纳变化的，也很清楚“我们的主张是什么”以及“我们的做事方式是什么”。
20世纪90年代，惠普公司经历了一场危机，这在某种程度上是因为他们混淆了操作习惯和核心价值观。“协商一致”的决定方式不是惠普的核心价值；一份“终身工作”不是惠普的核心价值观；“以工程为动力”不是惠普的核心价值；“走动管理”不是惠普的核心价值。惠普人开始认为文化、习惯做法和传统，这些本身就是神圣不容侵犯的。但颇具讽刺意味的是，正是这些让惠普之道的不朽精髓变得面目全非。就在惠普苦苦挣扎，不知是该保存核心价值观，还是该改变文化实践之际，却发现竞争对手发展速度更快，已经将他们超越了。
后来，到了20世纪90年代末和21世纪初，惠普公司偏离了正轨，制订了一连串与把这家公司推上领头羊地位的基本准则大相径庭（这是我自己的判断）的决定。惠普请来了一位具有超凡魅力的“空降”首席执行官，并且着手进行了代价高昂的企业并购，而那次并购之所以能成功，在很大程度上取决于市场占有率和关于成本削减的争论，而不是独一无二的技术贡献。惠普并购康柏是否成功依旧有待于观察，不过以往类似的并购案的成功概率很低。即便惠普能创造奇迹，因为并购康柏而获得丰厚的经济回报，我都觉得帕卡德不会满意惠普在2005年初的状态。
然而，对一家优秀公司的终极考验并不是从没遇到过困境，而是有没有能力在挫折中甚至是在自我造成的伤害中恢复过来，并变得比以前更强。
任何公司，只要不再沿袭其核心价值观，或拒绝改变习惯做法，就有可能失去卓越表现，下降到优秀水平。可同样地，如果可以开创出富于创造力的新的实践，重新发扬核心价值观，就可以重拾昔日的卓越地位。惠普能否再度跃升成为卓越的企业？我不知道。他们有这么大的能力吗？是的，绝对有。若要做到这一点，首要的是坚持惠普之道的不朽精髓，而不是依旧维系现有方式。
吉姆?柯林斯
科罗拉多州博尔德
2005年5月31日
