你读过不少的报刊头条新闻；你了解了航空业萧条的经济表现；你看到了汽车行业周而复始的裁员；你知道计算机行业是如何不断成熟、进入缓慢增长期的；你也听说制药行业的研发费用是如何步步飙升，可开发出来的药品却越来越少；但你可能还不知道，在2003年，当印度咨询公司Infosys雇用1万名新的专业人员时，他们是从120万名合格的应征者中把这些人挑选出来的。不过，你肯定知道商界的竞争已经变得日益激烈；全球化、放松管制以及商品化正在渗透到产业的方方面面；你的公司也正面临着越来越大的创新压力。
那么你把现在面临的所有这些压力称为什么呢？我们将它叫做“公司进化论”。之所以这么叫，是因为自由市场经济运作的方式，遵循着一些类似自然界有机系统的定律：
对顾客购买这一稀缺资源的竞争，带来了刺激创新的渴望。
顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择机制，导致适者生存的结果。
每一个新生代都会在较上一代更高的水平上重新展开竞争。
随着时间推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会遭到淘汰。
要迎合这不断上升的标准是一项永无休止的挑战。成功公司享有经过努力而获得的光荣遗产，而现在它们得将这些遗产传承下去，为此它们必须具有能创造竞争优势的核心竞争力。我们可以长期保持乐观，但是每当新的一天到来，它也带来了出乎意料的趋势和市场衰退的恼人报告。这些都是一种信号，标志着旧的管理方式不再像以前那样适用，于是竞争者已经逐渐学会化解你的一些竞争策略，这时你必须开始进化。
本书的主题就是如何引领企业的进化，也就是在这个不断商品化的世界里创造竞争优势。为了创造这样的成就，你必须持续不断地重新评价你的公司在市场生态系统中扮演着什么样的角色，竞争态势在如何转变，过去公司的竞争优势来自哪里、未来又将来自何方，以及哪种类型的差异化能带来最大的回报。这是我们所要考量的外部问题。与此同时，你也需要重新审视公司的内部机理，在什么情况下核心竞争力会停下进化的脚步，资源转移到新领域的必要性有多大，这样的转变会带来多大的危害，具有保护性的惯性如何对表现出不稳定性的创新进行极力抵制，以及什么类型的管理对策能够最有效地解决这一惯性问题，并将其能量转而用于创新。这是我们所要考量的内部问题。
因此，总的来说这是一本关于创新与惯性的著作。它旨在回答达尔文学说所提出的根本问题：我们如何才能实现持续创新？因为这正是自然选择迫使我们不得不做的事情。进化要求我们不断更新我们的竞争优势，有时是点滴变化，有时则是巨变，但总会使我们业务组合的某一部分面临风险、参与竞争。换句话说，持续创新并不是人们所渴望的，它只是一条谋划规则。它并非一项战略，而是一种内在要求。
创新有多种形式，比管理团队通常所知道的要多得多。在本书中，我们将界定十几种创新类型，并探索应在何处、何时以及怎样运用每种类型，以满足达尔文法则的要求。正如在自然生态系统中不同契机的最优生存策略各不相同，市场中不同细分市场的最优创新类型也千差万别。管理团队所面临的挑战就是：选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。如何成功地做到这一点，就是本书核心部分所关注的焦点。
一家企业进行此类持续革新实践的时间越长，其过往成就所传承下来的遗产就越多。这一点应当说是鼓舞了我们，但它偶尔也会引发焦虑：万一我们失去了创新能力怎么办？万一我们不能很好地继承前辈的事业呢？我们的员工还有竞争力吗？我们真的懂得如何进行创新吗？而即使我们懂得，我们能把它们成功推向市场吗？我们可以足够快速、足够廉价、足够大胆地进行创新吗？还有那些计划者和分析者，以及咨询师和顾问，会不会云集在创新的周围，用他们永无休止的冗长问题和评论，使创新难见天日？正是这些顾虑，使管理团队寝食难安。
让我们退而分析一下这些顾虑。在任何一家企业里，创新怎么会成为一项重大挑战？人类堪称这个星球有史以来最具创新能力的生物。我们热爱创新，关于这一点，就像任何父母在孩子莫名其妙安静下来时都会去看看他们在干什么那样，是很容易得到证明的。我们分享自己的创意，我们利用他人的创意，并把这些创意应用于我们的产品和流程，我们将其传承给下一代。每年有越来越多的创意不断涌现，前仆后继地、无休止地争相吸引我们个人或集体的注意。然而，现实中的企业在创新时怎么会有困境呢？
事实情况是，关于这个困境有数不胜数的解答。例如，一些企业专注于特定类型的创新，而未能适应市场的变化，结果影响了创新效果的发挥；另一些企业则太急于增长，投资了过多创新项目，导致企业内部资源出现各种拥堵现象，以及随之而来的失败和怒气；还有一些创新欠考虑地把稀缺的时间、人才和管理资源浪费在不能形成竞争优势的行为上。最后，所有朝着新方向努力前进的企业都会受到惯性的阻碍。的确，它们过去的创新越成功，任何试图改变原有进程的后续创新就会面临越强大的阻力。
所有这些问题引出了本书的一个基本假定：创新和惯性彼此缠绕不清，任何进化都必然同时涉及这两个方面。企业界通常做不到这一点。大多数公司都是依次而非并行地处理这两个方面：投资、缩编，再投资、再缩编。这种进进退退的节奏往往被商业周期的此消彼长掩盖，但是这两种变化是不应当被混为一谈的。尽管商业天生具有周期性，对创新的需求和来自惯性的阻力却是长期存在的，而在周期的每一阶段，都有可能同时解决这两方面的问题。
我们以系统的观点来理解创新和惯性，运用核心与外围分析的框架。核心被定义为一家公司能够创造差异化、从而能在采购决策过程中影响顾客偏好的经营活动，它是有助于创造竞争优势的创新。相反地，外围则代表公司所进行的其他活动。这些活动极其重要也值得高度重视，但并不能给你带来与竞争对手相比的差异化，却会滋生出各种惯性的力量。
同时应对创新和惯性的办法很简单：从外围中提取资源，重新整合后再运用于核心。这种做法并不是一种临时性的对策，而是一种日常性的商务运作。这种办法有效地满足了持续创新法则。它旨在实现投资与节约相结合、战略与执行相结合，以及长期价值创造与短期财务回报相结合。我们需要反对一种观点：某些行业的业务可以当做无需创新的摇钱树来进行管理，而另一些行业的业务则被当做毫无惯性的后起之秀来加以对待。在每一行业的生命周期的每一阶段，都可以并且应当同时关注创新与惯性两个方面。通过开发新的未来从而解构遗产，管理层不仅为创新扫清了道路，同时也收回了投资于创新的资源。
从外围提取资源重新整合于核心这一思路毫不复杂，合乎逻辑，且有利可图，但实施起来也颇具挑战性。这就把我们带向了本书的另一方面内容，对一家深入贯彻这一做法的公司进行的一项长期研究。
这家公司就是思科系统公司（Cisco Systems），它是互联网解决方案设备市场的领导者。在该公司迅猛发展的20世纪90年代，不仅对其产品，也在商务实践方面实现了巨大的创新。事实上，这两个方面的联系日渐紧密，因为思科的做法是利用其产品创造令人震惊的生产率。这家公司其实就是它自己最好的广告，世界各地的管理团队纷纷前往加利福尼亚的圣何塞，就是为了更好地了解思科的最佳实践。
当技术泡沫破灭时，许多人以为思科的最佳实践业已成为逝去的潮流。然而，后来发生的事实却恰恰相反。在历经科技行业最严峻的三年萧条之后，思科创造了每个季度10亿美元的自由现金流。其市值——在泡沫时期曾达到最接近它的10家竞争对手市值总和的4倍，而它的峰值已经达到了这个总和的10倍！显然，思科的方法有其优点和持久力，因此，该公司毫无例外地是《财富》500强最中意的标杆学习对象。
以上都是好消息。坏消息是这些绩效表现都已经被投资者计入了思科的股价，而现在他们再一次——就像他们惯常的做法一样——问道：最近你又为我做了些什么呢？这就呼唤着新一代的商业新贵登场。与此同时，那些往日最适用于利用超速增长市场的最佳实践，已经不是如今投资者的渴望了。换句话说，人们要求思科进化。它必须再次创新，但这一次还必须同时承受遗产的负担。这就是公司进化这一挑战的核心问题所在。
值得一提的是，应思科首席执行官之邀，我全程记录了该公司的创新进展。2002年秋天，约翰？钱伯斯找我写一本关于思科的书。钱伯斯认为（我也同意他的观点），如果有些公司能够真正理解网络化虚拟组织的强大力量，它们就能成为思科产品和服务更大也更好的客户。由于思科是这一运营模式的领先实践者，而且钱伯斯也推荐不出别家公司可供研究，他就想知道我是不是有兴趣来完成这一任务。
我简直是迫不及待地想要接受这个邀请。从1996年起，我就开始了解这家公司，我与思科管理层的大多数人都有交情，并且对它的文化和所取得的成就都十分敬佩。但同时，我又不太确信自己是否可以胜任这本书的写作。似乎这本书应该由一个新闻记者而不是管理学作家来写作。此外，当时市面上陆续推出的关于思科的书籍为数不少，而我认为其中一些也算得上是出类拔萃。但钱伯斯的态度却很坚决：他们不会去找一个新闻记者来写，因为现在要写的是一本关于管理思想的书，而不是一本吹捧谄媚之作或者公司圣哲传记。为了确保我能够真正理解思科的创新之路，我们达成了共识：我将亲自参与一系列关键项目，与相关的主管人员紧密合作，出席那些指出并讨论棘手问题的重大会议，在任何可能的地方发挥我的咨询专长。
本书是合作的成果。它并不是一本介绍思科的书，而是一本关于如何持续创新的书，书中几乎每个章节都插入了针对思科进行的案例研究以资佐证。各章节本身还含有来自其他公司的100多个丰富实例，而为了更好地平衡各章节，我特意把思科的案例都放在这些实例之外讲述。换句话说，本书的读者，不一定非得是网络行业的狂热爱好者。
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